很多消费者应该都吐槽过优衣库的衣服，“永远都是这些款”，“件件都像家居服”，说好听了叫“基础款”，说难听了就是“好丑啊”。但是这些吐槽并不妨碍优衣库的扩张，如今优衣库已经成为全球前几大快时尚公司，然而对“快时尚”这个头衔，店家和消费者是一样的不满，优衣库说：“我们是科技公司！”

才不是快时尚呢

当其他国际时尚品牌如 Zara、H&M，以前所未有的速度变换着风格时（Zara 就是靠对瞬息万变的潮流的迅速反应打造了世界最大的成衣生意，它的商品从设计到店铺只需要大概两周），优衣库却在走向相反的道路，它会为衣柜里的那些基础款做长达一年的生产计划。

“不像其他公司会有每一季的时尚主题，我们更关注产品本身，年复一年，持续地测试、提升、改进。”优衣库全球调研和设计部高级副总裁胜田有纪说。其创始人柳井正也致力于培养服装和材质的长发展周期。

要做时尚界的苹果

柳井正曾直接表示“优衣库的定位是科技公司”，他把自己看做是硅谷的企业家，优衣库英国总裁更宣称“我们的竞争对手是苹果，而不在时尚零售业内”，这当然不是想要和苹果竞争的意思，只是优衣库和苹果一样关注创新，优衣库制作成衣的路径也更像是科技产业惯常采用的迭代模式。

优衣库 HEATTECH 系列的广告语就是“不仅仅是温暖，不断进化的 HEATTECH 功能”。自2003年上市以来，HEATTECH 产品就以用户的反馈为基础不断改进性能和设计，具体的改进有面料的伸缩性和触感、也有领口和袖子的设计——精算出的领高和袖长，可以让穿着者安心地松开衬衫的第二颗纽扣，袖子也刚好不会从衬衫或者外套里跑出来。2013年开始，HEATTECH女式内衣面料中添加了也用于化妆品的保湿成分“山茶花油”。2014年则将这一配比再提升了30%。设计总监泷泽直己把优衣库的产品比作iPhone 4，iPhone 5，持续中又有更新，新的元素，新的材质。

在泷泽直己与柳井正第一次会面时，柳井正讲过一个小故事，表明了优衣库作为创新者的决心，“什么是时尚历史上最重要的创新？是连裤袜，当连裤袜被发明之后，生活方式就变了。时尚一直在变，但是像连裤袜这样的创新才能带来最主要的变化，它意味着人们可以在寒冷的天气露出双腿，穿上短裙。而优衣库想创造的正是像连裤袜这样的东西。”

那些年优衣库的“黑科技”

前文提到的HEATTECH就是优衣库最为人熟知的创新产品。HEATTECH 采用可以“吸湿发热”的纤维制成，是一款能将汗水和水蒸气转化为热能的内衣。冬有HEATTECH，夏有AIRism，AIRism这个让人保持凉爽的先进的面料由铜胺纤维制成。这种纤维能够在夏天及时释放汗水，使织物保持光滑和干燥。

除此之外，优衣库还有快干弹力裤、超轻羽绒服和千变万化的当家产品摇粒绒等等。正如优衣库北美地区 CEO Larry Meyer所说，“优衣库只是想让你在冬天觉得温暖，在夏天保持干燥，回归本真的技术创新是公司战略的核心。”

泷泽直己曾经是三宅一生的首席设计师，“在三宅一生，我的目标是在产品里加入更多的东西，但优衣库是关于简化的学问，其他的一切都被去掉，除了你真正需要的。其实做这些事情跟做三宅一生一样，都需要高度的设计感，只不过是一种不一样的设计感罢了。”泷泽直己所说的设计感背后，是简洁却不简单的科技创新，但它真正关于我们的生活，也正是因为这样，消费者们才会一边抱怨着衣服不够好看，一边却停不下来买买买。

在中国提到运动品牌，人们脑海里还是 Nike 和 Adidas，但在大洋彼岸的美国这个全球最大的运动消费品市场，情况却已不再是如此了。2014年，仅有18年历史的新锐品牌Under Armour 的销售额首次超越 Adidas，成为仅次于Nike的全美第二大运动品牌。

专注一个支点，就能撬动世界

UA 最著名的产品就是运动紧身衣，在它推出紧身衣之前，紧身衣还算不上是一个品类，体育用品行业的巨头耐克、阿迪达斯并未重视这一市场，没有相关的专业产品。1996年，当时23岁的 UA 创始人 Kevin Plank，厌倦了在橄榄球训练时不停更换湿透了的棉T恤，想要寻求一个解决办法，于是他根据自身的需求设计出了在极其炎热的环境下也能保持干爽、凉快、轻便的第一代紧身衣 HEATGEAR，满足了运动者的实际需要。这种高性能的运动紧身衣一经推出，就大受欢迎。其后 UA 又推出 COLDGEAR（适合寒冷环境）和ALLSEASONGEAR（应对极端天气）两种紧身衣。

可以说是 UA 开辟出运动紧身衣这个市场，如今这已经成为运动服装产业增长最迅速的品类之一，UA 也成了这个市场的霸主，虽然现在耐克等品牌也推出了紧身衣产品，但是 UA 以的75%的市场占有率远远地将巨头们甩在身后，其销售额还以每年30%左右的速度持续增长。

更专业，更强硬

跟 Nike 和 Adidas 不同，初衷是为运动员服务的 UA 给人一种更加专业的感觉。在 UA 公司中就有不少运动员，他们对于产品有着最为敏锐的感觉，找十个咨询公司做市场调研，不见得有一个职业运动员的意见来得到位，Kevin Plank 认为，只有运动员懂得运动员，他们最了解想要成为运动员、或者具备运动员品格的人。

UA 的商业广告也抓住人们进行体育运动的核心精神——力量、雄心、斗志，它乐于表现出“疼痛”，这些“疼痛”的瞬间通过运动员广告的刚强、狂野、反抗和奋进来表现。它的植入广告也专挑电影中那些硬汉形象，还推出过美漫英雄的周边，比如美国队长和蝙蝠侠（UA 也确实是电影拍摄阶段演员穿在厚重戏服和装备之下的秘密武器）。与之相匹配的是，UA的店铺装修风格粗犷大胆，通过地面、墙面、天花板的水泥板纹理，以及冷光灯的配合，冷硬的元素贯穿始终。

对专业运动员来说，UA 的产品真的能满足需求；对普通消费者来说，穿上 UA之后显得又酷又专业范儿。让每一个消费者都成为运动员，是 Kevin Plank 一直强调的竞争独特力。

虽然已经走到了全美第二，但 UA 跟排名第一的耐克还差距悬殊。细分市场是起家的利器，但也可能成为增长的瓶颈，而过分开拓产品线又会影响专业的形象。想要寻求突破的“硬汉” UA 正在寻求包括女性市场在内的新的机会。

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“不要把我们跟别人比，那样会逼我们涨价”，这是德国连锁超市阿尔迪（Aldi）的宣传口号。阿尔迪的名字对中国消费者来说可能有些陌生，但是在德勤的《全球零售力量》中这个德国超市品牌一直排名全球前十。和沃尔玛一样走低价路线的阿尔迪，竟然比沃尔玛还要便宜！高度简化且协调一致的供应链管理是其“省钱”的一大法宝。

和大多数大型超市动辄几万种商品相比，阿尔迪的商品种类少得可怜，每个店铺只有1000种左右最多不超过1500种商品，也就是说每个产品类别都只有一两种商品可供选择（但是心理学有个经典的“果酱实验”：有24种果酱可供选择的人最终只有3%选择购买，而6种选择的情况下，该比例提升至30%。过多的选择使人们纠结不定，担心自己做出后悔的选择，降低购买满意度，因此“匮乏”的产品种类反而成了一部分消费者的福音），而且在这有限的商品中，90%都是自有品牌。

自有品牌可以避免商品定价受到强势供应商（如雀巢、卡夫等大公司）的影响，阿尔迪为某类商品注册自己的商标，然后委托厂家生产。阿尔迪的采购人员在世界范围内寻找品质保障前提下综合成本最便宜的商品，一旦找到合适的供应商，将会进行长期合作。

由于种类有限，货架上的每一款产品都成了“最热销”，销售量大而稳定。如此良性循环，使得阿尔迪的采购量也是大而稳定（单种商品的年均采购额超过了4000万欧元，是沃尔玛的30倍），这样供应商只要专心做阿尔迪的生意，有计划地安排生产，更新设备，也无需再在广告上花钱，从而将生产成本降到最低。而且阿尔迪付款极为迅速，从不找借口苛扣货款，或让供应商支付各种赞助，这种建立在信任基础上的长期合作使得阿尔迪跟供应商能保持长期良好的伙伴关系。

与大批量销售、高速周转相匹配的是高效的仓储管理。阿尔迪将门店按照片区划分，每个片区内的50-80家门店共享一个仓库，面积在25000-40000平方米，仓库与该片区内所有门店的距离均在50公里以内（而沃尔玛是用超过100000平方米的配送中心负责半径300公里内的100家门店）。95%的商品经供应商送货到仓库后由阿尔迪自组的卡车车队配送到各个门店，小部分商品如生鲜食品则由供应商直接配送。为了减少车队的每公里耗油，阿尔迪还特地翻新轮胎，装置挡风板。

阿尔迪的大多数商品不会在仓库停留超过24小时，很多商品甚至都不会进入仓库，就直接被运上了卡车。运来的商品会用两种主要规格的货盘（120*80厘米和60*80厘米）来装载，前者为国际通用货盘，后者主要用于零售业转运。但是阿尔迪门店只接受60*80厘米的货盘，于是在仓库中就有专人负责统一货盘“格式”；此外，当一类货物不足以填满一个货盘时，将补充进其他类可以混放的商品，使得每个货盘的利用率达到最大，到店铺时需要装卸的货盘个数也减少了。为了让装卸更加快捷，阿尔迪还自成一套卡车随车叉车系统，可以同时装卸三个货盘。阿尔迪的商品包装也极为合理，没有任何多余的包装，卸货后即直接进入店铺进行销售。

就是靠着这样的“死抠”，阿尔迪打造前所未有的低价，吸引了诸多消费者。也难怪叱咤风云的沃尔玛会在德国折戟，而阿尔迪无论到哪儿都大受欢迎。

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如今，社会化营销早已不是什么新鲜的概念，什么都要去社交网络上兜一圈，但要真正玩得转也不是那么容易，既需要与品牌、产品营销有机结合，又需要与消费者达成共鸣、产生传播性。在2012年，百威借力JLO（詹妮弗·洛佩兹）演唱会打了一场堪称典范的营销战。活动吸引了54万的参加者，在社交媒体上共生成了126万个消费者原创视频（Music Video），也使百威在社交平台上的粉丝增加270万个。

乔纳·伯杰是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授，他是口碑营销、病毒式营销、社会传染、趋势方面的专家，他2013年的著作《疯传——让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》是纽约时报和华尔街日报畅销书。他在《疯传》一书中总结了“疯传”六要素：诱因、情绪、社交货币、实用价值、公共性和故事。

百威的营销策略正是充分满足了这六要素，巧妙地运用JLO演唱会的新闻热点和线上线下的活动，把一场演唱会的价值发挥到极致。

首先，百威音乐赞助JLO中国演唱会，就满足了“诱因”要素。“诱因”是指利用一个更加频繁出现或更容易被想到的东西去激活人们的联想。这次演唱会是JLO中国首场演唱会，可谓是一大热点，百威是本次活动的最大赞助商，这次演唱会就叫“百威·JLO世界巡演上海站”，人们在想到这个热门话题的时候就自然而然地想到了百威。

百威还在线上独创一种互动社交视频（Interactive Social Video）模式，发起“百威音乐王国皇想曲”活动，消费者可以根据自己的喜好来选择一种MV情节，然后@自己心目中的女神和另外一个SNS好友，三人共同“出演”一支MV。同时，消费者还可以选择自己喜欢的JLO曲目。这支“皇想曲”就切合了两大要素：“情绪”和“社交货币”。

在驱使人们行动的情绪中，最为有效的是：敬畏、生气、担忧、兴奋和快乐。它们都会增加共享和传播。因此，传播者不应该喋喋不休地去宣传产品和相关内容，而应该想办法引起消费者的情感投入。“心目中的女神”能调动起不少人的想象和情绪，“我心目中的女神是怎么样的？”、“平时只能默默关注她，好心塞。”、“现在能和她一起主演MV那也太棒了吧！”这样快乐和兴奋的情绪，就使得消费者乐于参加和分享。

而且这支MV也不是消费者与女神两个人的故事，而是将SNS好友关系通过MV故事来进行趣味化呈现，任何观看者点击别人分享的视频链接，均能在MV中饰演一角，让用户时刻保持强烈的参与感。这就满足了社交货币这个需求，社交货币指的是用户会主动跟身边人谈起的话题，他所谈起的内容会让他觉得是在给自己加分，无论是显得更聪明、更富裕、更时尚还是更博学——这支MV无疑会让人显得时尚，所有“参演”的小伙伴当然会忍不住也想秀一秀。

就算消费者对“参演”MV本身不感兴趣，百威也有妙招让他们卷入互动，这次活动还能带来“实用价值”——分享MV赢取支持度，就有机会获得JLO演唱会门票和各类百威限量礼品，这是分享和传播的最直接推动力，也是对品牌最直接的宣传。

线上的互动热火朝天，线下的快闪活动也引来了不少关注，快闪是“公共性”要素的最好体现，“公共性”指的是人们会观察其他人的所作所为，并且模仿。让消费者能够“看到”就非常重要，一个能够自我宣传的产品能够使宣传产生事半功倍的效果。

在JLO演唱会举办前几日，百威发布快闪活动，即在新天地和大家一起热舞JLO歌曲，新天地是繁华地带，快闪本来就引人注目，这两点使得当时的“能见度”就非常高，其后又被上传到网上作为演唱会造势视频，在社交媒体上的创下400多万个浏览量。

除了这些，百威还给大家留下了一个“故事”，故事的宣传效果无需多言——人们会记住故事，但不会留意宣讲式的广告。百威邀请微博红人猴姆作为 super fans 前来上海观看JLO的演唱会，并为其提供顶级待遇，包括名车接送、造型打造等。猴姆是微博红人，其意见领袖的身份加上整个事件的话题性，使得这一消息被他自身的粉丝和JLO的粉丝疯狂转发。但从另一个身份看，他就是一个热爱音乐的人，一个JLO的粉丝，而百威帮他实现了作为一个粉丝的心愿。是对音乐的热爱让他从一个普普通通的小伙子成了微博的意见领袖，还被特邀参加演唱会，他的故事会引发众多粉丝的共鸣，给人“有梦想就会成功”的激励感，满满的正能量提升了百威形象，也进一步提高了百威的知名度。

所以，将六大要素尽收囊中的百威在社交网络上的走红就丝毫不奇怪了。百威的成功不是偶然，只要掌握了疯传的六要素，甚至只需要抓准其中几样，所有产品都可以成为社交红物！

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最近，全国网民以前所未有的团结一致关注着电信市场的风吹草动，最关注的一个点就是流量不清零，三大运营商终于走到了这一步（虽然除此之外的政策都是吐槽居多）。其实在去年的这个时候，为了喜迎“电信日”，国美、苏宁、迪信通、蜗牛移动等多家虚拟运营商就不约而同的推出过“流量不清零”以及转赠政策，但是因为虚拟运营商所占的市场份额十分有限，所以中国网民对虚拟运营商（Mobile Virtual Network Operator）还知之甚少。

什么是虚拟运营商？

虚拟运营商之所以名称中包含“虚拟”二字，是因为它们并不拥有无线网络的基础设施。是通过共享基础运营商的全部或部分网络资源来开展业务的运营商。它们向基础运营商购买网络，然后自行设计计费规则和套餐转卖给消费者。由于移动虚拟运营商并不拥有网络，它们可以将更多的精力投入到新业务的开发、运营、推广、销售等领域，消费者可以获得更加多样优惠的服务。

全球第一家移动虚拟运营商是维珍移动（Virgin Mobile，成立于1999年），当维珍进军移动通信行业时，传奇商人理查德·布兰森认为建网不如租网，与英国第五大移动电话运营商 One2One 公司合作，成为第一家没有自己网络基础设施的移动电话运营商。它也是目前运营得最成功的虚拟运营商之一，在全球十个国家提供移动通信服务，包括英国、美国、法国、加拿大、澳洲、印度、南非等等。那么开了虚拟运营商先河的维珍移动是如何崛起的呢？

锁定年轻群体

维珍移动成立初期，传统的运营商们只把目光投向消费水平较高的商务人士。以美国为例，当时行业测算的美国平均用户盈亏点为30美元，认为月消费额低于30美元的用户带给运营商的是负收益。所以市场对低消费水平的客户持非常谨慎的态度，覆盖率不足。

维珍移动正是抓住了这个未被充分开垦的市场，而这个市场的主体就是年轻人，维珍移动对年轻人的消费习惯进行深入分析后得出结论：他们使用手机的习惯与商务人士大不相同，他们喜欢发短信、用彩铃，下载有趣的东西，频繁更换手机面板和桌面图片，同时也是时尚手机配件的消费主力。

于是维珍移动就将客户群体锁定在35岁以下（在有些国家更将目标用户的年龄下调至30岁）的年轻人，致力于为这一客户群体提供针对性的服务。

提供特别的服务

针对年轻人的需求，维珍移动和MTV网络（Music Television，全球主流音乐电视网）合作。其中，MTV网络向维珍移动的用户提供音乐、游戏、综艺节目等娱乐内容，而MTV的官方网站同时嵌入了维珍移动的广告，为提升维珍移动的品牌知名度起到了很大的作用。

维珍移动还会组织用户参加各种娱乐互动，包括短信投票评选最喜欢、最漂亮的明星等等，甚至有“解救电话”的功能：用户能接到自己预设好的电话，以便从不喜欢的场合逃离。反正都是青少年的菜就对了！

此外，维珍集团旗下遍地开花的各类产业也为维珍移动的特色服务加分。维珍移动与母集团的各类公司相互合作，为年轻电信用户提供不同优惠与配套服务。用户可以通过电话享受到诸如购物、旅游、订票、客房预定等多种服务。在某种意义上，维珍移动不再仅仅只是一个通讯工具，而成了维珍集团整合各种服务的一个切入点。而且作为虚拟运营商的它不用分心研究基础设施的事儿，只需全神贯注地进行客户研究和改进服务。

这种集团优势还体现在销售渠道上，维珍移动自身拥有在线销售渠道，而线下销售渠道很大一部分是来自于维珍集团强大的线下网络，包括超市、旅行社、书店等等

不过，能在全球那么多个国家成功推广，强大的本土化能力也非常重要，维珍移动在全球拓展业务时，几乎都会拉上当地的一个基础运营商成立合资公司，以确保本土化的支持和细分市场的针对性切入。

布兰森经常形容维珍集团是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。他注重从消费者的角度考虑问题，表面风平浪静的行业里那些没有获得满足的消费者就是他的目标。这也是我国的虚拟运营商可以借鉴的地方，不要只知道打价格战，利用自身的优势和特色为目标客户提供服务，才是竞争的长久之道。

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女性内衣界的王者维多利亚的秘密可能有些心烦，不仅是因为Karlie Kloss 和Doutzen Kroes等顶级“天使”纷纷解约，也不仅是因为有 AdoreMe 这样的竞争对手，提供相似的产品但却便宜得多，最最关键的是，“只手遮天”定义时尚和性感的时代岌岌可危。

# ImNoAngel

四月份的时候，“ImNoAngel”的广告在网上引起了热议，这是大码内衣品牌Lane Bryant反抗维秘的时候所举的大旗。Lane Bryant强调所有的女性都是性感的。在该公司的发布会上他们宣称 “以重新定义的性感观念来赞美所有体型和尺寸的女性”，其核心是：“所有的女性都是性感的。” 他们反对“完美身材”的维秘，因为在这个女性的自信心不断提升的年代，维秘还在不断强化狭隘片面的对美丽的认知。

维秘最大码的内裤是XL，或者说是16号，但是时尚界对大码尺寸的定义是12-24，还有许多零售商提供28的尺寸来满足消费者需求。这不禁让人想到了A&F，曾经因为拒绝出售大码T恤和CEO Mike Jeffries“我们只需要又瘦又漂亮的消费者”这样的言论而被推到舆论的风口浪尖上。维秘也面临着这样的压力，维秘的一个消费者Dana Drew曾组织过对维秘的抗议，“我在经济上完全没有压力，但是实际情况是我只能购买香水、乳液和身体喷雾这样的产品，这让我感觉我的身体并没有被在意和珍视，我每年都看维秘的天使秀，也很想买那些我在屏幕上看到的好看的内衣，但是维秘并没有我的尺寸。”

内衣重回“外婆的衣橱”

除了尺寸上的不满之外，内衣的潮流好像在往回走。市场调查公司NPD的数据显示，在过去的一年，丁字裤的销售额下降7％，而三角内裤，男式短裤和高腰内裤的销售额则同比增长17％。这些没有蕾丝点缀，高腰的，布料厚实的“保守”内裤其实是一种跟维秘不一样的性感，为女性自己而穿的性感。

“我只穿保守的外婆款内裤”， Julia Baylis，一个苗条的22岁女孩骄傲地宣布。Baylis和她最好的朋友，27岁的Mayan Toledano，设计了精品服装品牌Me and You。她们最畅销的产品是一条在背面用粉色泡泡字体印着“feminist（女权主义）”的白色纯棉内裤。一经上市就被抢购一空。

而且这条“女权主义内裤”还在Instagram掀起了“belfies（a selfie for the behind）”的热潮，Me and You的顾客们热切地展示自己的女权主义信念和她们性感的臀部。“大多数内衣的目的是吸引男人”， Baylis 说，“但是对于我们来说，这甚至不是一个考虑因素。这是你完全为自己穿的内衣。也许没有人会看到它，也许你会把它挂在 Instagram 的和大家一起分享。”

这并不是意味着这些顾客不想要性感，她们当然喜欢，只是对她们来说，自然和舒适就是性感。“今天的女性已经达到了前所未有的强大和性感。她们一手定义什么是性感，性感是一种精神状态，而不是什么具体的着装”，南加州大学的品牌专家 Jeetendr Sehdev 教授说。这是一个主流内衣企业迟迟没有拥抱的观念。

秘一年一度的天使秀还是热火朝天，身材性感的天使们也还是少女们心中的偶像，但是随着女性主义的觉醒，和观念的更加开放和多元，维秘的时代是否会过去呢？

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成长不过两年、过去三天App Store排名总榜第4、2015最in生活类应用、AppStore全五星好评、2015年最改变生活品质的App、一天刷5小时还不肯撒手……这些都是对小红书的描述，人们现在所见到的小红书是一个跨境电商，然而在最初它只是个购物攻略而已。

旅游攻略千千万，没有讲购物的？

说到旅游，有人爱吃，有人爱看，吃喝玩乐，样样都有攻略，穷游，马蜂窝，去哪儿攻略……唯独一样需求明明很强烈，却总是被忽视，那就是“买买买！”，小红书的两个创始人在自己的旅行经历中发现了这个问题，由此萌发了将自己的海外购物的经验通过产品来分享给大家的念头，于是就有了“小红书”，所以小红书最初就是专注购物的差异化旅游攻略。

2013年10月，小红书推出了出境购物攻略，如“香港购物小红书”，“日本购物小红书”，通过类似旅游攻略的形式对没去过目的地的消费者进行“扫盲”，覆盖了7个热门旅行地点。这些攻略都是由小红书联络当地购物达人编写而成，是当仁不让的海外血拼宝典。

从攻略到社区，从目的地到家里刷

小红书的第一次转变是从PGC（Professional Generated Content，专家生产内容）到UGC（User Generated Content，用户生产内容），前文也已经提到小红书的攻略是由购物达人编写，可以算是PGC，但是单纯攻略、指南型的产品无法应对季节打折、店铺更新等颇具时效性的问题，而且单向性的信息传输使得产品的信息量十分有限，消费者的使用也仅限于要旅行购物的时候，频率较低。与此同时人们对境外商品的需求日益旺盛，网购的习惯也已经培养完成，“海淘”越来越成为常态，但大部分消费者还是面临着跟之前一样的问题，不知道买什么好。

于是小红书先试水推出了可以UGC分享的香港购物指南，随后进化为“小红书购物笔记”APP，成了一个垂直社区，用户中不乏具有境外购物习惯的偏重度的消费者，这些消费者经验丰富，能产出高质量的内容，吸引用户。而且小红书的设计简洁、友好，不需要BBS式精雕细琢的复杂购物体验和攻略，只要简单地说说购买使用心得，再配上两三张照片就行，让大家觉得分享是很简单的事情，能迅速将围观者转化为产出者。随着人群的不断积聚，小红书社区的内容也越来越丰富，海外的好东西——上到高端奢侈品，下到日常实用的小物件，都能在小红书中找到，而后者往往是被其他海淘攻略忽视的一块。小红书不再面临做完旅行购物规划之后就被抛之脑后的尴尬，而成为了蹲在家里也愿意去“刷”、“逛”和“分享”的应用，就像一个购物版“知乎”。

一站满足跨境剁手族

问完“什么是好东西”，下一个问题是“我该去哪儿买”。最终开始做电商的小红书让它的自我介绍“最大的全球购物社区”更名副其实了一点。成为电商似乎是意料之中的一步，毕竟还有千千万万的妹子被小红书种了草不知道该怎么拔而心痒难耐，三天登上App Store排名总榜第4也正是小红书电商推广的成果。

相比于其他跨境购物的应用，小红书的独特优势就在于它的社区，这里已经积累了海量数据，用户喜欢什么、在分享什么、点赞最多的是哪些、最真实的体验是怎样的……通过对这些信息进行分析，就能对“爆款”进行垂直打击。社区的人气也吸引了品牌主动与小红书进行合作。所以小红书的社区还是会在，而且还是小红书的生态系统中最重要的一环。但是电商也有电商的挑战，采购、仓储、物流这些环节可比纸上写攻略难得多。

最初，当两个创始人想要做出一本购物攻略的时候，他们可能并没有预料到后来的走向，但幸运的小红书出生于移动社区崛起的13年，又赶上了14年跨境电商兴起的关键节点。战略就是不断调整的，最重要的是抓住其中不变的部分，对小红书来说就是改善海外购物体验的初衷，然后当时机来临时，他们就有足够的积累自然而然地做出转变，消费者的期待不过是保证产品正品，保证信息中立，只要能做到这两点，小红书就不会差。

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