前文介绍的“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略均以推出一种创新为目的，而“改变价值和特征”的战略本身就是一种创新：通过改变规则，在并未改变物理特征的情况下，改变产品和服务的效用、价值和经济特征，从而实现创造客户的目的。德鲁克指出：企业的目的就是创造客户，这也是所有经济活动的最终目的。

改变价值和特征的战略可以通过以下4种具体方式来达成创造客户的目的。

为客户创造效用

效用是指对个体而言物品的使用性，它是用来衡量客户相对满意度的一个指标。德鲁克认为，要改变一个产品、市场或产业的经济特征，第一个着眼点就是提高它的实用价值，增加客户的满意度。例如，英国邮政服务的真正诞生来自于1836年罗兰德·希尔的实用性创新。在此之前，邮件一直由收件人按照距离和重量付费。为了改善这种耗时且昂贵的邮递方式，希尔建议通过寄信人贴邮票的方式不计距离统一收费，该举措使得邮寄变得便捷又便宜，为顾客创造了实用价值，并带动了邮政服务发展。可见为顾客创造效用就是要站在顾客的角度思考其真正需要的是什么、怎样才能让顾客获得更多的便利和好处。

改变产品的定价方式

德鲁克认为，产品定价反映的是消费者真正得到的价值，定价的依据应当是消费者的需求以及要买的东西，而非生产商或供应商的成本。例如，施乐公司通过销售复印机生产出来的复印件解决了当时复印机因价格昂贵而没有销路的问题，将原本需要董事会批准的高昂办公成本转变为可由秘书自由支配的小额办公备用金。这种将购买昂贵复印机要投入的费用转化为按每张复印件5美分进行支付的做法，就是一项真正的创新。

适应客户的社会与经济现状

无论客户购买什么，都必须符合他们的现实情况。德鲁克假设所有的消费者永远都是理性的，要坚持从消费者的角度出发，重视消费者依据的实际情况。例如麦考密克发明收割机后发现，即使市场对收割机的需求显而易见，但他们的产品却卖不动，主要原因是真正有需求的农民根本没有购买力。事实上，只需两三个季度的时间，农民就可以赚回机器的成本，但当时没有银行愿意把钱借给农民。于是麦考密克引入了分期付款的销售方式，这样农民就有了购买昂贵收割机的能力，收割机的销量也直线上升。

向客户提供所需的真正价值

向客户提供所需的真正价值是指通过思考“消费者真正想购买的是什么”、以及“购买该产品后能为消费者带来什么”等问题来满足客户真正的需求。例如，美国的赫尔曼·米勒家具公司成立了“设施管理学院”来向企业提供有关如何以低成本获得一个能够实现最佳工作流程、提高生产力和员工士气的办公室的设计建议。对消费者而言，在米勒家具公司购买的不是办公家具，而是士气和生产力。

需要明确的是，德鲁克的四项创新市场战略并不互相排斥，企业往往会把其中两项、甚至三项整合在一个战略中。尽管每一种战略都有其各自实施的先决条件、只适用于特定的创新类型、有其各自的局限性和风险、并要求企业家表现出不同的行为，但它们并不总是界线分明，同一个战略很可能既能归入“企业家柔道”战略，也能归入“生态利基”战略。

结语：

创新市场战略与系统化的创新及企业家管理同样重要，将三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。通过培养创新与企业家精神，我们可以有目的、有组织和系统化地分析在哪些领域能够找到创新的机遇，并知道如何进行分析；我们也能够明辨在企业的创新实践中，哪些是应该做的事情、哪些是要避免的事情；更为重要的是，我们明确认识到企业家精神应该永远以市场为中心，以市场为导向。越是从用户的角度出发，考虑他们的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略三 —— “生态利基”》

前文介绍的两项创新市场战略均以夺取市场或产业领导地位为目标，而“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位，并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置，而不是讨论如何去应对竞争。“生态利基”战略主要有三种形式，每一种形式都有其独特要求、局限性和风险。

“收费站”战略

该战略的目标是找出并占据原有生产或服务流程中至关重要的环节。例如在前文提及的白内障手术的案例中，使用酶来分解韧带便是一个关键环节。使用这类战略的先决条件是创新者必须拥有专利保护技术，且该技术在流程中不可或缺；同时，该产品或服务的市场规模和吸引力有限，对竞争者而言无利可图。然而，这类战略的风险是创新者可能最终发展有限，并切无法掌控未来的格局。

“专门技术”战略

该战略旨在获得并保持在专门技术领域的控制地位。例如A.O.史密斯早在第一次世界大战期间就开发出的汽车车架“自动化”制造技术。成功实施该战略的企业通常在新产业、新市场或新趋势形成的早期就系统地寻找有关专门技术的机遇，并充分利用时间研发，从而拥有了与众不同的独特技术。这类企业还必须不断更新和改进自己的技术，从而持续保持技术上的领先优势。不可避免的，该类战略也存在一定的不足与风险：首先，聚焦于利基技术的企业往往视野过于狭隘，从而忽视了很多其它进入市场的机遇；另一方面，拥有利基技术的企业往往依赖他人把自己的产品或服务推向市场，因此对市场的掌控力很小；而最大的危险，莫过于拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性，变成一项普及性技术。

“专门市场”战略

该战略是指获得并保持某个市场的专门知识，从而创造独特的价值占领市场。该战略与“专门技术”战略的区别在于，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。例如，在认识到西点的制作已从家庭转向了工厂之后，两家欧洲的中型企业基于细致的市场研究推出了广受工厂面包师欢迎的自动烘烤炉，从而牢牢占据了绝大部分的西方烘烤炉市场。采用“专门市场”战略的前提条件与采用“专门技术”战略相同，就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析，并需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领先地位。同样，该战略的最大威胁也在于专门市场变成了大众市场。

采用“生态利基”战略的企业可能默默无闻，但它们在享有实际利润的同时，也避免了竞争。最成功的“生态利基”战略就是尽量让自己不起眼，但牢牢占据某个程序中的某一关键环节，或能够很好地满足某一细分市场的需求。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得·德鲁克：创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克：创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克：创新市场战略四 —— 改变价值和特征》