诚然，许多创新并不是基于有组织、有目的、系统性的方式发展而来的，而是基于“灵光乍现”式的聪明才智。然而，这类创新是无法再现、无法传授和学习的。德鲁克认为，目标明确的创新应当源于严谨的分析、周密的系统化以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。德鲁克总结的创新原则包括：5项必须做的事情；3项避免做的事情；需要满足的3项条件。

必须做的事情

1. 有目标的、系统的创新始于对机遇的分析。创新必须从分析创新的来源着手，创新来源在不同领域、不同阶段的侧重点也不尽相同。因而，必须对所有创新的来源进行系统性的分析和研究。也就是说，仅仅注意到这些创新的机遇是远远不够的，对它们的研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。
2. 创新既是理性的又是感性的。创新既是一种理性观念的变革，也是一种感性认识的变化。因此，创新第2项必须做的事情就是要求创新者走出去多看、多问、多听。不仅是要观察和思考理性数据的意义，还要通过观察顾客和用户的行为，了解他们的期望、价值观和需求，从而了解市场对创新的接受度。
3. 创新若要行之有效，就必须简单明了、目标明确。实施创新应该一次只做一件事情，集中在某个特定、清晰且经过设计的创新项目上，专注于它所满足的特定需求，或产生的特定结果。
4. 有效的创新始于细微之处，从一件具体的细小的事情开始。即创新最好能从小规模开始，只需要投入少量资金和人手，并且针对有限的小范围市场。在创新的初期阶段，小规模的创新有利于在实施过程中及时调整和改进。
5. 最后，要以取得领导地位作为创新的最终目标。在实施创新战略时，只有以在某个市场中占取领导地位作为最终目标，才能在该项创新上获得真正的成功，而不仅是为他人做嫁衣。

避免做的事情

1. 首先就是不要太“聪明”，即创新必须是普通人能够操作的，甚至是低于平均水平的人也能操作，这样才能使创新达到一定规模和重要地位。
2. 不要过于多样化，即每一次创新不能包含太多想要完成的任务、满足的需求和达到的目标，要明确一个统一的核心，创新工作则主要围绕这个核心展开。
3. 最后，不要尝试为未来创新，即创新是为现在进行的创新，进行创新的原因是人们利用该项创新能够改变或提升他们目前的生活状况。

创新的三项条件

尽管这三项条件显而易见，却常常容易被忽略。

1. 创新是一项工作，除了需要具备所有的相关知识和聪明才智之外，还需要勤奋、毅力和承诺，以及大量辛苦、专注、以目标为导向的工作。
2. 要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。除了自身的知识和工作能力优势之外，创新者的思想和价值观也需要与创新机遇合拍，从而促使他们全身心地投入到创新工作中。
3. 创新是经济与社会活动双重作用的结果。创新是人们行为方式的一种改变，或是一种程序的改变，因而创新必须与市场紧密相连，以市场为中心。

借用德鲁克归纳的创新原则来重新审视不同企业成功与失败的创新案例，可以看到，这些原则无疑是企业成功创新实践的铁律。理解这些原则，并在创新实践中不断地运用、反思、再实践，将大大提升企业创新成功的概率。

摘要：作为人们最常谈论和熟知的创新类型，关于新知识的创新案例举不胜举。从柴油发动机、飞机、计算机、工业自动化生产线、青霉素、塑料等自然科学和技术产品，到管理学、学习理论、报纸等非科技的社会创新，都展现了新知识创新在推动人类进步上所发挥的重大影响。与其它六种创新的来源相比，基于新知识的创新是最耗费时间和资源、难度最大、风险最高而最难以驾驭的。德鲁克归纳了关于新知识创新的特征，以及它对创新者提出的要求。

基于知识的创新的特征

1. 时间跨度长

新知识的创新需要经过从发明新知识、形成应用技术，到最后被规模化和市场化的完整过程。这个过程有可能长达数十年。以工业自动化生产线和化学疗法的临床运用为例：从最初的研究发现到最终的大规模应用，分别花费了27年和25年的时间。

2. 需要将不同的知识聚合在一起才能完成创新

如果创新所需要的某项知识不完备，创新的时机就尚未成熟，需要等待直至最后的缺失项被填补之后才行。例如飞机的发明，就是在汽油发动机和空气动力学这两种知识完美融合之后，才使得飞机制造成为可能。

3. 市场接受度不明确

其它类型的创新都是利用已经发生的变化来满足已经存在的不同的需求，而知识创新本身就是在引起变化，它必须自行创造出需求。其风险较高，因为没有人可以准确预测使用者对它的态度是接受还是排斥。1861年最初发明电话的赖斯正是因为当时人们认为“电报已经足够好”的普遍心态而放弃了进一步研发电话的机会。但当15年后贝尔为电话申请专利时，人们立即对此做出了积极的反应。

基于知识的创新对创新者的要求

与其它创新不同，基于知识的创新对创新者特别提出了以下三点具体要求。

首先，基于知识的创新需要对知识创新的所有必要元素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行全面、深入的分析。莱特兄弟发明世界上第一架飞机的过程就是最好见证：他们首先全面彻底地考虑了要建造一架由人驾驶并由马达推动的飞机所需要的知识，然后着手发展所需要的知识；在经过了多次基础试验后，他们获取了一些重要的数据和信息，并对这些信息先进行理论上的分析，接着进行风洞测试，然后再进行实际的飞行试验，直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。经过了这种全面、深入的分析，创新者才能识别出目前的创新过程中有哪些必需的要素尚不具备，评估是否可以将其研发制造出来，或者得出该项创新暂不具备可行性的结论，而选择延期。

如果缺少这种全面、深入的分析，创新努力则极有可能以失败告终。以青霉素的发明及生产为例：青霉素最早由英国生物化学家亚历山大·弗莱明发现，在19世纪40年代，英国科学家通过大量技术性工作研制出青霉素，并确定了它的正确用途。然而他们并未将青霉素的生产能力视为创新过程中的一项关键知识要素，而对所必需的发酵技术做进一步的技术研发。而当时还是美国一家小医药公司的辉瑞继续研究发酵技术，最终成为世界一流的青霉素生产商。由此可见，以新知识为基础的创新若是没有对创新的所有必要元素展开全面、深入分析，要么创新难以成功，要么创新的果实只能拱手让与他人。

基于知识的创新的第二个要求，是要设定一个清晰的战略定位。基于新知识的创新一般很快就会面临超乎想象的大量竞争者，稍有差池便会被竞争者超越。德鲁克指出，基于知识的创新在战略定位过程中有以下三个要点：

1. 开发一整套系统，然后占领该领域。例如，IBM早期将向客户出租计算机作为商业模式，而不是出售计算机，同时还向客户提供所有软件、程序设计，为编程人员提供计算机语言指导，为客户管理人员提供计算机操作指导，以及为客户提供所需的服务。
2. 聚焦市场，为产品创造市场。例如，杜邦公司发明了尼龙之后，并没有“销售”尼龙，而是着手建立了一个需要以尼龙为生产原料的女性裤袜和内衣的消费市场，以及需要用到尼龙的汽车轮胎市场。然后，杜邦公司将尼龙提供给加工商，由他们生产这些杜邦已经创造出需求而且实际上已经在出售的产品。
3. 占据一个战略位置，专注于一项关键功能。上文提及的美国辉瑞制药公司就很好地实践了这一要点，专注于青霉素的发酵生产工艺，才在该领域中成为青霉素的早期领导者，助力其成为当今全球领先的生物制药公司。

德鲁克指出，对创新者而言，上述三个要点都充满了风险。但基于知识的创新者必需明确一个重点，如果连一个重点都无法明确，或在两者之间摇摆不定，或试图尝试几个重点，那么风险将会更大，必然会导致失败。

最后，基于知识的创新者，尤其是基于科学或技术知识的创新者，需要学习并实践企业家管理。由于知识创新的风险较大，企业家式的创新管理对于基于知识的创新来说，比对于其它任何一类创新都更为重要。然而，基于知识创新、特别是基于高科技的创新往往是由擅长技术的企业家本人管理，造成该类型企业过分注重技术的复杂性而缺少真正的企业家管理。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对新企业如何实践企业家管理进行了详细的论证和阐述，我们将在关于创新管理的后续文章中进行介绍。

将基于知识的创新与其它创新来源相结合

虽然新知识创新的可预测性和可靠性最低、风险最大，但可以通过把新知识与创新机遇的其它来源（如意外事件、不协调的事件、尤其是程序的需要）相结合，从而大幅降低风险。因为在其它创新机遇来源的领域里，接受度往往已经确立，或是可以较容易地进行检验，有很高的可靠性。同时，在这些领域中，完成创新所必须创造出的新知识，通常可以精确地加以界定。以前文介绍的白内障手术的创新为例：因为既有程序的需要（即在手术中切断韧带）可以被相当精确地界定，并且用户对该程序创新的接受度很高，从而大大降低了新知识创新（对于能够溶解韧带的酶进行保存和运输方法的改良）的风险。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》