有利于创新的氛围一定是富有创造力同时鼓励变化的，在此我们介绍衡量创新氛围的九种维度：

1. 挑战性与融入感
2. 信任感与开放程度
3. 是否敢于承担风险
4. 分配给创新的时间
5. 对创新的资源支持
6. 团队内对创新问题的辩论
7. 团队内的人际冲突
8. 工作过程中的趣味性
9. 解决问题风格的多样性

1.挑战性与融入感

这一维度指的是人们的工作在多大程度上具有挑战性以及他们在多大程度上在情感上卷入工作，如果工作非常具有挑战性而且雇员们都高度地融入工作当中，那么雇员就容易拥有内在动力，其本身对项目的兴趣就能够激发其创造力。

在这种情况下，创新受到滋养，而在相反的情况下——人们的参与度不高，彼此疏远和冷漠，对工作不感兴趣，你不可能指望这种氛围成为创新的土壤。

2.信任感与开放程度

彼此信任和信息开放是创新的基础。通常，当人们因其过往的经历被认为是有足够的胜任能力的，可信赖的和真诚的，那么信任就产生了。在面临创新时，信任能够让人们尽早承认问题，以便及时纠正或者请求援助，此时信任不仅仅来自胜任力和可信赖度，更需要一定程度的开放。

开放永远是第一位的，没有什么比开放和直面问题更能够建立信任，团队领导者必须尽可能地使信息透明化，与团队成员分享信息，由此赢得的信任也使得团队成员更愿意与领导者分享信息。信任和开放同为变量，同时也是互相加强或者削弱的因果。

3.是否敢于承担风险

创新没有达到理想的结果是常有的事情，创新团队要敢于承担这种风险。

信任和开放的程度决定了员工是否愿意去承认或者揭露创新过程中的错误。当有员工主动承认错误时，领导者应该做两件事：首先，树立学习的心态而不是急于抱怨或者批判，然后及时承认自身在这个过程中所犯的错误，为整个团队树立榜样。

早期小问题的暴露有助于团队以极低的成本进行修正，避免更大问题的产生。如果有人因为创新中出现的问题而被谴责，那么团队内的其他成员可能就不再愿意去尝试创新或承认自身的错误。

4.分配给创新的时间

在采取具体的行动之前，人们是否有足够的时间去进行透彻的思考，这一点在创新氛围中至关重要。

请设想一下，你正在开发你的新产品，这时候你的一个客户打来电话，需要你立刻出差解决产品的紧急故障，解决故障的压力偷走了你用于创新的时间，创新就难以产生。

那么如何打造创新的“灵感时间”呢？你可能需要一个宽松的空间，比如办公室的茶水间或者是其他非工作区域。你需要白板和马克笔，你可以在上面写上亟需解决的问题，并邀请大家评论，并且不断更新，回应大家的评论。你还可以设置一个“灵感时间”账户，让大家去合理的使用，并基于此计算相应的项目报酬。

5.对创新的资源支持

在打造创新的氛围上，没有什么管理行为比支持一个全新的点子更加有力，也没有什么行为比拒绝给予资源更能够摧毁创新。

以下是一个创新资源支持的例子，这个故事发生在一个化学实验室，其中的一个工作人员Phil是一个狂热的鲈鱼垂钓爱好者，经常参加各种钓鲈鱼的比赛，这种比赛的机制是在限定时间内钓到最多的鱼。作为一个创造性的人才，他把用于掩护鱼钩的普通橡胶绳换成了他在实验室制作的色彩鲜艳的透明莱卡绳。令人惊奇的事情发生了，他DIY的鱼饵一下子变得极具诱惑力，在他周围的钓友也获益于此，比平常钓到了更多的鱼。

于是他向他的主管请求一部分资金用于制造能够批量生产这种诱饵的机器，但由于这看起来跟实验室里的项目八竿子打不着，因此遭到拒绝。不过Phil没有放弃，转而向另一位更加开放的管理者求助，成功地得到了赞助，制造了一台机器得以批量生产这种诱饵，并进行市场测试。这个点子最终成为了杜邦公司的一个商业化产品——LumaFlex Lures，并且申请了专利。当Phil退休时，他说：“如果没有当时那位管理者的支持，这个创新可能很快就会胎死腹中。”

6.团队内对创新问题的辩论

这个维度是一种积极的紧张关系，人们在具体问题上出现分歧，互相辩论，而不是针对任何的个体。

有时候，许多团队成员之所以认同你，只是单纯地因为你是团队的领袖。如果是这样的话，那么有建设性的辩论就难以产生。

如果你的团队成员还并不知道你对某项事务的观点，你不必急于告诉他们，直到你认真听取了所有的辩论。如果他们已经了解你的立场，你还是可以以一个相反的视角去激发、引导讨论，去询问“如果采取了相反的路径，什么样的情况可能会发生”。

但是，当你主意已定，并且不可能改变时，不如直接开诚布公地说你已经做了决定，然后给出有理有据的解释。

7.团队内的人际冲突

这个维度指的是人们在多大程度上处于冲突之中，这是这些维度当中唯一一个与创新氛围呈现负相关的维度。和因具体问题而产生的辩论不同，人际冲突是“对人不对事”的，人际冲突在任何团队当中都是毁灭性的，因为它增加了内耗，使员工分心。有时候团队内部还会拉帮结派，更加深了分歧，降低了效率。

团队领袖应该尽力去消除这个不利因素，如果冲突愈演愈烈，领导者就应该要求敌对的双方思考这样一个问题——你是如何看待你对工作的承诺和义务的。如果冲突持续，你就必须作出艰难的决定——是否要继续雇佣冲突的双方。

8.工作过程中的趣味性

工作场所有多轻松灵活？是不是适合“找点乐子”。为了打造有趣的环境，领导者要作出表率。

比如，为了在头脑风暴环节奠定风趣的基调，领导者可以先讲一些自己亲身经历的有意思的事情，然后邀请其他人也来分享一下（如果他们愿意的话），这是一个很好的破冰方法，大家会很快从观察者转变成为参与者。

9.解决问题风格的多样性

解决问题风格的多样性在创新当中是非常重要的。人们往往更愿意接受和自己相似的人，但是不同的风格能够带来不同的价值和观点，会直接影响问题解决的结果。

注重多样性意味着接纳来自不同背景，拥有不同能力和不同兴趣的人，特别是跟你拥有不同思维方式的人。

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狩野模型（Kano Model）是日本品质管理大师，东京理工大学教授狩野纪昭于上世纪80年代提出的，也被称为二维品质模型。

什么是狩野模型

狩野模型（二维品质模型）是相对于一维品质模型提出的拓展模型，一维品质模型认为产品品质越好，用户满意度就越高，因此产品或服务应包含尽可能多的品质要素，但实际上，这种观念往往会导致利润最小化（每一种品质要素的实现都需要相应的成本）。

狩野模型是一项能够帮助产品设计者确定其产品或服务应包含哪些品质要素（Attribute）的实用分析工具，不仅确保产品或服务有利可图，还能设计出用户真正喜爱的产品。

狩野模型的创新之处在于强调产品品质与用户满意度之间并非单纯的线性关系，不同类型的品质与用户满意度之间的关系是不同的。狩野模型将品质要素分成四类：

• 必要品质：满足用户对产品的基本需求，是产品必须具备的品质要素。
• 期望品质：是用户已知的，与用户满意度呈现线性相关的品质要素，虽然不是必要品质，但是其出现能够提升用户的使用体验。
• 魅力品质：此要素不存在时，用户并不会意识到，但是此要素一旦出现在产品或服务当中，用户满意度就会大幅提升。
• 无差别品质：即存在与否对用户满意度不产生影响的品质要素。

运用狩野模型分析电动牙刷的四类品质

必要品质的缺失会严重影响用户对产品或服务的满意度。必要品质对应的是图中右下方的曲线。一旦必要品质缺失，用户必定是不满意的，但如果所有的必要品质都有了，而没有任何其他的品质，这件产品也不会有特别的吸引力。以电动牙刷为例，震动清洁是“必要品质”，如果连这个功能都没有，这个产品恐怕称不上是电动牙刷了。

产品竞争大多集中于期望品质，当用户对不同产品进行比较，判断自己是否愿意支付相应的价格时，实际上是在对期望品质进行比较。期望品质对应的是中间的曲线。对电动牙刷来说，声波震动、超软刷头、负离子去污等是“期望品质”，当然，对小朋友来说，可爱的外观也是“期望品质”。

魅力品质是出乎消费者意料的但让他们“怦然心动”的品质，也就是图中左上部的曲线。即便只有少量的期望品质，但只要存在一个魅力品质，用户的满意度就会大幅提升。可能对于一部分用户来说，刷牙时间监控、力度提示、口腔健康监测等就是电动牙刷的“魅力品质”。

至于“无差别品质”，给电动牙贴上闪闪发光的亮片，恐怕不会让用户产生额外的购买欲望。

狩野模型的使用步骤

狩野模型的使用步骤如下：

1. 进行头脑风暴，思考自身的产品或服务可能具备的所有品质要素。
2. 把这些属性按照必要品质、 期望品质、魅力品质、无差别品质来分类。
3. 确保产品或服务具备所有应有的必要品质，对期望品质进行初步筛选。
4. 削减所有无差别品质。
5. 仔细思考魅力品质，以及如何将其植入产品或服务当中，再次筛选期望品质，适当削减以便为魅力品质的实现控制成本。
6. 最终挑选出合适的期望品质，确保最后的定价在用户承受范围内，同时自身也能够获取足够的利润。

如果可以的话，让用户来为你进行性能分类，这一点十分重要，一方面可以使你贴近用户，因为只有用户才最清楚对于自己来说哪些是必要品质，哪些是期望品质；另一方面可以让你洞察到市场上的需求变化，毕竟在十年前，手机的触屏功能也曾是一个魅力品质，而现在，这已经转变为一个必要品质了。

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