人们常常会以为，产品性能创新就是创新的全部。但产品性能创新只是“创新十型”中的一种，也往往是最容易被竞争对手复制的创新类型。不管在纺织行业还是科技行业，几乎任何产品设计都可以在最短的时间内被破解。一项新产品上市后，网络上很快就会出现它的工程拆解资料，列出它用的零部件、零部件的规格以及它们的供应商和价格。因而，产品性能创新往往会在企业付出了巨大的代价之后转化为市场均势。企业因为产品性能创新而获得长期竞争优势的情况只能是意外，而绝不是常规。

当然，这并不是说产品性能创新不重要。在许多行业中，这类创新或许是超越现有产品所不可或缺的。比如，当PC首次使用特制的芯片来应对图像处理、或者第一次运用指纹生物识别技术来启动计算机时，客户还是认可这种技术进步的。然而，仅仅有产品性能创新是不够的，企业还需要采用其它更多的创新模式，从而获取更大、更持久的竞争优势。

许多领先的创新者，如苹果、谷歌等公司，都是以其产品的性能和特点而著称；但仔细研究，便会发现他们也在运用许多其它类型的创新。

让我们透过著名的福特T型车的案例，来看看企业是如何通过结合多种创新模式来获取更大、更持久的竞争优势的。

T型车是20世纪初羽翼未丰的福特的明星产品，它使亨利·福特就像那个时代的史蒂夫·乔布斯。在产品性能方面，T型车的简化设计使得任何人只需使用基本的工具便可进行维修，超过一半的发动机零件成本不到10美分，并且在一般的五金店就能买到。再看流程方面的创新：1913年，福特引进了装配流水线，这样生产一辆T型车的周期从12小时8分钟降至93分钟；1923年，福特汽车的年产量达到200万辆。

产品性能创新和流程创新使得T型车能够满足市场对高质量、低成本的汽车的需求。同时，亨利·福特要求50%的预付款，这一点和当时的其他厂商完全不同，构成了盈利模式的创新。在结构方面（即企业资产的组织方式），福特也有独到之处：1914年，福特公司给年龄22岁以上的工人支付5美元/天的工资（这是当时最低工资的两倍），并将工人每天的工作时间从9小时降到8小时。这些做法不仅降低了员工流失率，而且使得工人们能够买得起他们自己制造的汽车，壮大了美国的中产阶级，因而意义非凡。

但是这些创新最终能够联合起来使福特获得成功，还都依赖于亨利·福特的一个疯狂的新想法：不把汽车直接卖给终端消费者，而是卖给汽车经销商。这一新的业务模式能够保证更好的现金流。经销商可以帮助刺激消费者，并且在当地实现客户交互，他们利用信用和现金来批发汽车，这样就降低了福特公司的资金需求和风险。福特逐步建立起了由当地独立的经销商组成的销售网络，使得几乎在北美的任何城市都能够买到T型车。

福特公司和其T型车的成功是创新成功的典范。许多商业历史书籍都对T型车的简化设计和装配流水线给予了高度评价。而不容忽视的一个事实是：当时还有其他87家汽车制造商！如果不是亨利·福特同时运用了盈利模式、结构、流程、产品性能、渠道等多种类型的创新，福特汽车也难以在激烈的市场竞争中生存下来。

可见，企业要超越单一的产品创新，而将多种类型的创新模式通过精心的研究和设计巧妙地组合在一起，这样才能避免被轻易模仿，使自己保持长期的竞争优势。

本文内容节选自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters，Larry Keeley为创新战略公司Doblin的共同创始人兼总裁。

您可以阅读以下相关内容：

1、《创新的十种类型》

2、《创新的十种类型（一）：运营和业务系统的创新》

3、《创新的十种类型（二）：产品或服务创新》

4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》

19世纪的俄国化学家门捷列夫着迷于研究元素之间的内在联系，并在1869年首创了元素周期表。它使人类第一次认识到化学元素是结构化排列的，并展现了元素及其化合物间的联系和变化规律。当时，门捷列夫并不清楚他的这些研究对于实现我们关于元素的现代理解有多么重要。他也并不知道存在氦气、氖气、氩气等惰性气体，但是门捷列夫从逻辑上感觉到还有一些缺失的元素应该体现在某些地方，于是把位置空了出来。这样新发现的元素就可以直接填写到系统中，不至于影响周期表的核心结构。

门捷列夫创作的这份周期表草图是极具远见的。在接下来的150多年里，该草图对化学的发展起到了极大的指导和促进作用。它为发现完整的元素周期表提供了框架，指出了各种元素应有的基本属性。一个真正简明的理论能从许多人认为的松散发现中提取真谛，并推动进程的发展。门捷列夫的元素周期表经久不衰，它成为科学界将复杂问题变得更简单、更鲜明的典范。

这启发了拉里·基利等人为创新领域建立与之类似的框架。当提及创新时，人们往往会想到头脑风暴、特殊的科学实验室等等，似乎只有创新部门才可以大谈创造力；人们还会想到由碰碰球、玩具枪、便签纸、马克笔、有趣的食品等装饰的办公桌，好像创新应该是好玩的。而事实上，仅凭这些技巧并不能带来好的创新结果。研究表明，在制造业、服务业等行业中，高达95%的创新努力都以失败告终。为了改变人们对创新的误解，提高创新的成功概率，拉里·基利等人试图为创新构建一套系统的方法，将创新管理从神秘的艺术变为严谨的科学。他们从元素周期表的创作过程中汲取灵感，集合了大约2000个创新案例，具体分析这些成功的创新是否有相似之处，从而创建出创新方面的元素周期表。最终，他们在实证分析的基础上，发现历史上所有伟大创新都是由分属三个大类的十种基本的创新类型组合而成，即“创新十型”，也就是他们发现的“元素周期表”。

在创新的“元素周期表”中，第一大类的创新关注企业最核心的运营和业务系统，具体包括盈利模式创新、网络创新、结构创新和流程创新；第二大类的创新关注企业的核心产品或服务，或者是企业所提供的产品或服务的组合，包括产品性能创新、产品系统创新；第三大类的创新则关注企业及业务系统中面向客户的元素，包括服务创新、渠道创新、品牌创新和客户交互创新。正如元素周期表中不同元素的组合可以形成不同分子一样，创新十型中不同形式的相互组合可以构建出强大的创新，甚至取得超越当今全球标准10倍乃至20倍的业绩。

创新十型可以作为诊断性工具来评估您企业内部进行创新的情况；它能帮助您分析所处的竞争环境；它还能够揭示差距或发现能够使您与众不同的潜在机会，甚至颠覆市场。当然，使用创新十型并不能保证您在创新的过程中一帆风顺，但它的确能够帮助您通过更加系统的方式来思考创新，提升企业创新的能力和成功概率。

本文内容节选自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

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4、《创新的十种类型（三）：客户体验创新》