不同企业在经历不同类型的变革时，其过程和结果可能千差万别。但成功的组织变革都有一个共同的特点：变革的利益相关人对于变革将要经历的各个阶段有着清晰的认识，并能针对不同阶段采取恰当的变革措施。库尔特·勒温于1950年提出了著名的“解冻—改变—再冻结”三阶段理论，是帮助人们理解组织变革全过程的经典模型。

理解勒温模型

勒温将组织变革的过程比喻为将一块立方形冰块转变为圆锥形冰块的过程：先将冰块融化成水，再将水塑形成新的形状，最后重新冻结成冰。

通过将变革划分为泾渭分明的三个阶段，能够帮助变革的管理者更好地理解变革的过程以及各个阶段的特点，从而采取恰当的策略来管理变革。

1. “解冻”阶段

在变革的第一阶段，需要让整个组织理解并认可变革的必要性，有意愿打破现状，建立新的模式。正如勒温所说：“只有当变革的动力被激发之后，变革才有可能真正发生。”一个常用的方法是：明确企业当前遇到的困境（例如：销售业绩下滑、财务状况堪忧、顾客满意度降低等），将信息传递给企业员工，帮助员工意识到原有的公司战略已经无法适应新的发展要求，企业变革已经势在必行。

为了厘清组织面临的挑战，促进变革取得成功，需要从企业最核心的部分入手进行审视，例如：企业愿景、价值观、员工行为等。这就好比在建造房屋时，首先需要夯实基础，否则构筑的上层建筑再华美，也仿佛是空中楼阁。

这通常是整个变革过程中最为艰难的一个阶段。当人们面临原有模式被打破、新的模式尚未形成的失衡状态时，往往会产生强烈的抵触情绪。但这也恰恰是成功的组织变革中的一个关键环节：在组织中制造变革的紧迫感，促使人们仔细审视当前的问题，并激发出变革的动力。而变革动力对于最终取得变革胜利至关重要。

2. “改变”阶段

这一阶段的核心工作是帮助人们适应暂时的不平衡状态，并努力朝着变革的目标迈进。如《运用“变革曲线”理解变革进程》一文中所提到的，变革不是一蹴而就的，需要人们在心理上接受并最终自觉维护变革模式。在此过程中，变革领导者需要清晰地认识到：人们并不会仅仅因为变革的必要性而采取行动改变，而更多地是因为变革对他们自身带来了获益。

在原有状态下最为受益的那些人往往会因为变革而遭受较多的损失，而其它人也需要经过相当长的时间才能意识到变革的好处。变革领导者要能够预见这些情况，并采取合适的变革管理措施：一方面给予人们较为充裕的时间来参与到变革之中，逐渐适应变革；同时也要充分沟通，帮助人们理解变革的益处，并在早期阶段及时发现和处理问题，避免更大的损失。

3. “再冻结”阶段

当人们接受变革并逐渐形成了新的行为方式之后，则应该进入“再冻结”阶段，对变革进行“制度化”。一些具体的表现如：固化变革后的组织架构、职责描述，发布并推行新的管理制度等。

尽管在如今迅速变化的商业世界中变革已经成为许多企业的常态，这个通过“再冻结”来创造稳定感的过程仍然相当重要。这是因为，只有在脱离了变革实施过程中的不确定性之后，员工才能够充满信心地在新的模式下全力工作。也只有当员工确信变革能够落到实处时，企业才有可能启动更多新的变革项目。否则人们会认为变革只是流于形式，在面临新的变革时将不再有新的动力。

运用“勒温模型”管理变革

1. “解冻”阶段

• 确定需要变革的方面：进行市场调研，明确企业现状；理解为何需要变革
• 获得高层管理者的大力支持：呈现变革的重要意义；确保变革得到高管和利益相关人的认可与支持
• 创造变革的紧迫感：传递“为何要变革”的信息；传递变革愿景
• 管理人们的疑虑并采取管理措施：对员工的情绪表示理解，强调为何变革的原因

2. “改变”阶段

• 持续沟通：在计划和实施变革的全过程中持续沟通；说明变革会如何影响每个人
• 破除谣言：开诚布公地回答问题；对于出现的问题给予快速响应
• 让员工参与变革过程：为积极参与变革的员工提供支持；请中层管理者为员工提供日常指导；赢取早期胜利，巩固变革成果

3. “再冻结”阶段

• 提供支持和培训：向员工提供变革的相关信息、及时给予辅导和支持
• 将变革制度化：明确变革的支持和阻碍因素；确保获得高管支持；设立奖励制度；建立反馈系统；在必要时调整组织结构
• 庆祝成功！

许多企业对这样的情况都不陌生：企业为开发新的IT系统花费了大笔资金，进行了充分的员工培训，并为员工提供了良好的工作支持，而变革进程却可能历时数月都没有多少进展。这是因为，企业变革的成功不仅仅依赖于出色的技术方案，而是取决于员工是否认可变革，并愿意改变自身的行为方式。

事实是：让员工认可变革并发生相应地改变并不是一件容易的事。“变革曲线”是一个被广泛使用的变革管理工具，能够帮助企业中的变革推动者更好地理解个人在面对变革时的心理历程，并在不同的阶段采取合适的措施以帮助人们尽快适应变革，以推动变革项目取得成功。

理解“变革曲线”

该理论最初由精神医生伊莉莎白.库伯勒.罗斯提出，用于分析人们在受到心理创伤后的改变过程。现已广泛运用到企业变革管理领域。变革曲线包含了四个阶段（如图1所示），它描绘了大部分人在面对变革时会经历的心理变化过程。

在变革曲线的第一阶段，也就是变革方案刚引入时，人们往往会感到震惊，或者拒绝面对；

在变革开始实施后的第二阶段，人们会以一些消极的方式来回应，比如：对变革可能对自身带来的损失感到焦虑或愤怒，对变革方案进行抵制等等。可以想见，如果人们拒绝变革进程，持续停留在第二阶段，将会对变革造成极大阻碍。

而进入变革曲线的第三阶段后，理解和支持会逐渐取代消极的情绪和迟疑不决的态度，为变革带来活力。在这个阶段，人们不再专注于变革带来的短期损失，而开始接受新的思路，探索变革会带来哪些不同，并逐渐适应。

在第四阶段，人们开始自觉拥护变革，并通过改变自己的行为方式来更好地适应新的工作环境。只有在进入这个阶段之后，公司才真正开始收获变革的成果。

运用“变革曲线”

掌握“变革曲线”的规律，能够帮助企业中的变革推动者有效地降低变革可能带来的消极影响，帮助人们在更短的时间内适应变革。管理变革进程的目标是：重新绘制“变革曲线”。

对应变革曲线的四个阶段，需要重点开展的一些工作如下。

第一阶段

在这个阶段，人们无可避免地会有惊讶或者抵触的情绪。所以，在这个阶段，变革者需要向员工提供畅通的沟通渠道，让他们得到足够的信息来了解项目的基本情况。如果员工需要帮助，确保他们获得合理有效的解决途径。

第二阶段

当变革开始实施后，人们可能会因为各种问题而感到烦恼、害怕或愤怒，因此这一阶段被称为“危险期”。这个阶段需要细致的工作计划和充分的准备，考虑当前的状态和每一项新措施可能带来的影响。但即使准备得再充分，还是无可避免地会出现意外情况，所以，变革者需要仔细观察周围发生的变化，并及时与员工沟通。这样，危险期才可以顺利度过。

第三阶段

进入第三阶段后，人们的态度开始发生转变，变革开始走出危险期。此时，人们会思考这些变革将会带来什么积极影响。适当地开展一些培训，可以有效帮助人们了解变革带来的好处。这一阶段是人们学习并接受变革的关键期，创造一些变革的紧迫感，往往能缩短这一过程所需的时间。

第四阶段

这时，人们已经完全接纳了变革，并开始享受变革带来的种种好处。团队或组织变得更有效率，变革的成果也得以显现。此时，请不要忘记将胜利的果实和整个团队分享，这样可以在整个团队中形成一种成功的变革模式，当下一次变革来临时，将发挥积极的影响！