摘要：认知的变化是指人们改变了对同一件事情的看法，尽管事实本身并没有发生改变，但事实的意义却已经改变了。认知变化可能存在于各种不同的领域，同一种认知变化也能被不同的行业加以利用，成为创新的契机。

首先可以通过一个浅显的例子来理解什么是认知变化带来的机遇。从数学的角度而言，“杯子是半满的”与“杯子是半空的”没有实质上的差别，但它们的意义却完全不同。如果人们的一般认识从前者转变为后者，那么其中就孕育着重大的创新机遇。

从具体实例来看，美国医疗保健事业很好地利用了美国人对于健康的认知变化。美国人的健康状况自上世纪60年代以来得到了空前提升，不论是从新生儿死亡率、疾病存活率、癌症治愈率、器官移植成功率或其它衡量指标来看，人们的身体及器官功能的健康指标都跃上了一个新台阶。尽管如此，美国人民对生病的恐慌仍然在蔓延，对健康的忧虑和担心达到了前所未有的顶点，仿佛任何东西都有可能会致癌、诱发疾病。健康的水杯在人们的心目中是“半空的”，人们与“长生不老”之间的差距如同以往任何时代一样遥远。但就是这样一种全民性的感知差异为整个医疗健康行业带来了大量的创新机会：医疗保健杂志市场兴起，保健食品商店利润可观，健身中心、室内健身器材等新企业迅速成长。

这些认知的变化都有其经济学和社会学根源，但相比能否清晰正确地解释它们是如何产生的以及产生的原因，更为重要的是要回答这些认知的变化是否可以被鉴定、被检验和被利用。

要利用认知变化成功创新，其关键点在于选对时机。创新者必须拔得头筹，但也不能操之过急。上世纪70年代，随着女权运动的发展，美国大众对女性角色和地位的认知发生了革命性的变化。如果当时花旗银行不是第一家聘用女性MBA的公司，在今后的发展中也就较难成为最优秀、最有抱负、且希望在企业界谋求事业发展的年轻女性所偏爱的公司。而正是这些受过高等教育且具有雄心抱负的女性的加入，加速了花旗银行的扩张和发展。一个相反的例子是，在上世纪80年代，雅达利（Atari）等公司将小孩子玩电脑游戏视为认知变化而加以利用，但好景不长，公司只持续了一两年就遭受了惨重的失败。而这些孩子的父亲迷上家用电脑才代表着真正的变化。可见，一些看似是认知发生变化的现象，其实只是昙花一现的时尚，在一两年之后便销声匿迹。为了避免这种情况的发生，不为一时的流行趋势所误导，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

您可以阅读以下相关内容：

1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：前四种创新来源都存在于一个企业、一个产业或一个市场体系的内部，而接下来的三种创新来源则是存在于机构或产业之外，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。除非它们以前面四种来源的形式反映出来并被业内人员所感知，否则常常被组织忽视。但事实上，后三项创新来源更带有根本性，是直接产生创新的源泉。

人口统计数据通常包括人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，这些数据是最为清晰易懂、丝毫不会造成混淆的，而且这些统计数据对于消费者区分、市场容量大小等都能预测结果。然而决策者常常错误地认为人口变化是长期缓慢的，因而忽视了人口数据的变化。而那些对其注意观察和善加利用的人就因此获得了很大的竞争优势。

以日本机器人产业为例。机器人技术源于美国，却在日本得到了产业化规模发展，重要原因是日本在上世纪90年代留意到了发达国家人口结构方面的变化，对该项变化给予了充分的重视，并加以利用。大约从1970年代开始，发达国家开始出现出生率下降和教育时间延长的现象，半数以上的年轻人在高中毕业后会继续读书而不直接进入工作阶段，因此劳动人口，尤其是从事传统蓝领工作的劳动人口到1990年代时已明显不足。尽管许多国家都注意到了该情况，但只有日本加紧投入研发和制造工业机器人，日本政府的一系列工业机器人鼓励扶植政策也大力推动了工业机器人的应用。1970-1990年代成为日本工业机器人产业爆发式增长的20年，也使日本获得了机器人研究方面领先10年的优势。

然而仅仅重视对相关统计数据的研究和分析是不够的。以此为起点，决策者必须要通过实地考察市场、观察消费者需求、聆听客户意见、洞悉客户的价值观念，才能将人口统计数据的变化转化为非常可靠而有效的创新机遇。

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1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：市场和产业结构是相当脆弱的，一个小小的冲击和变化，就会使它们迅速发生转变。此时企业需要采取措施，准确、及时应对这种变化，防止公司因固守成规而走向灭亡。为了能够让企业家更好地抓住和利用市场和产业结构变化带来的机遇，德鲁克总结归纳了四个判断产业或市场结构发生变化的指标。

第一个指标是某项产业的快速增长。这是最为可靠、也最容易被发现的一项指标。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是在一段时间内这种增长翻了一番时，就可以相当确信地预测，产业结构将会发生重大的变化。以汽车工业为例，20世纪初汽车被认为只是向富人提供的奢侈消费品，但当时的汽车销量却以每三年翻一番的速度迅速增长，明显超出了当时定位的狭窄市场的需求。针对这样的变化，业界的汽车生产商做出了不同的应对：1904年成立的劳斯莱斯汽车公司刻意采用传统的制造方法生产带有“皇家气质”、脱离“平民化”的昂贵汽车；福特公司截然相反地设计了一款可完全批量生产、价格亲民的大众可消费的汽车；而1905年创立的通用公司则认为汽车市场将成为一个巨大的“全方位”的市场，计划向市场的各个阶层提供汽车。可见，在发现创新的机遇之后，成功创新的方向往往并不止一个，每一个创新的想法和模式都可能取得成功。

当某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，说明之前的认知方式和服务市场的方式有可能不再合时宜了。通常可能是顾客的偏好和价值期望发生了变化，使得原先的市场区分方式已经过时，出现了跟过去的细分市场不一样的新市场。以上世纪50年代的美国图书市场为例，当电视出现后，越来越多的美国人特别是处于读书重要阶段的学生们把大量时间花费在电视机前，于是出版商纷纷预测书籍的销量将大幅下滑，于是将重心转移到新兴媒体的经营上。然而现实情况是书籍的销售不但没有暴跌，反而猛增，其增幅比每一项指标预测的增长速度都要快好几倍。尽管所有的出版商和书店都看到图书销量与日俱增，但却对此都毫无反应，反倒是一些大型零售商对此机会加以利用，建立了将图书“大众商品化”的连锁书店。连锁书店的形式与美国早期的书店截然不同，通常位于租金昂贵但客流量大的购物中心里，并且聘请化妆品推销员作为店员。在之后的数十年中，这些新式连锁书店跻身于美国零售业最成功和成长最快的领域，同时也是美国发展最快的新兴行业。在上述的案例中，出版商和传统书店没有意识到新的客户群（即将书籍视作大众商品的购买者）出现了，也没有意识到新客户对于购买书籍方式的偏好，因而也不会尝试向他们提供服务。

另一个产业结构突然变化的表现是：原本一直被视为彼此独立的科技整合在一起，形成了一个新的企业或行业，从而拓展了不同领域的市场。例如电视、电脑、电话、照相机等，过去在技术不成熟的条件下这些都是相互分割和独立的产品。而随着技术的发展，一项新的产品即能实现所有的功能。

如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么意味着该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。例如上世纪50年代美国绝大多数医生都独自行医，到了80年代只有60%的医生这么做，其余40%的医生都加入健康维护组织或在医院团体行医。在70年代，一些人洞察到了医生改变运作模式的先机，成立了一家帮助医生团队管理整体运作的服务公司，从而利用机遇实现了创新。

显然，产业结构的变化向业外人士提供了显而易见的且可预测的绝佳机遇，但业内人士往往将这些机遇视为威胁，一些主流企业更是因为已经取得的长期成功而漠视这些变化，导致企业后来的失败。同时，在面对产业结构或市场结构变化所提供的机遇时，企业依旧保持创新的简单明确是非常必要的。复杂的创新通常不会奏效，反而会导致失败。

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1. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

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4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》

摘要：基于程序需要的创新通常来源于创新者对一项有待完成的具体工作或任务进行研究，找到工作流程中的薄弱环节，通过采用具体的、更优的方法来替换或加强薄弱环节，从而使一个已经存在的程序更趋完善。

德鲁克指出，要进行程序创新必须具备这五项要素：一个不受外界影响的程序；程序中存在一个“薄弱”环节；针对问题具有一个清晰、明确的目标；相应的解决方案具有详细的规范和清晰的界定；大众对“应当有更好的方法”这一信念的接受度很高。

以20世纪50年代的白内障手术创新为例。白内障手术在当时已有较长的发展历史，手术本身已经是一个较为成熟的流程，风险也较低。但手术中需要切断一条韧带，如果过程中出现流血就会伤及眼睛。即使发生出血的概率只有1%，也还是让医生和病人很有顾虑。有一种半个多世纪以前就发现的酶可以解决这个问题：滴一两滴这种酶在韧带上，韧带就可以被溶掉，没有出血危险。但由于这种酶很难被保存和运输，因而无法临床使用。制药公司的销售员科纳发现了其中的机会，改良了冷冻保存这种酶的方法，随后申请了专利。无论是医生还是病人，都不在乎多花几百美金购买这种酶来消除风险，因此有多少人做这种手术，就有多少人购买科纳的专利酶。整个市场虽然一年只有五六千万美金的生意额，但当时完全被科纳的公司垄断，为公司带来了极高的回报。

在这一经典案例中，白内障手术是一项不受外界影响的独立存在的程序；在这个程序中，割断韧带会有流血风险是其薄弱环节；而在临床中使用酶来分解韧带是使用者（医生和病人）对解决这个薄弱环节的一个清晰、明确的目标；科纳申请专利的保持酶活性的解决方案是具体且清晰可界定的；医生、病人及病人家属对酶的购买意愿展现了大众对这项创新的接受度；由此可见，这是一项非常典型且成功的基于程序需要的创新。

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2. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

4. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

5. 《彼得•德鲁克：创新机遇来源六 —— 认知的变化》

6. 《彼得·德鲁克：创新机遇来源七 —— 新知识》