易澄创新早餐:Blackberry手机业务或面临终结

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Blackberry手机业务或面临终结:Facebook和WhatsApp接连宣布放弃对Blackberry操作系统的支持,失去这两款热门社交软件,Blackberry智能手机的前景更为暗淡。尽管Blackberry的首席执行官在过去几个月不断重申不会放弃手机业务,但资本市场的压力也许会最终终结这个曾经的业界明星。转型企业和安全服务也许是Blackberry的下一站,希望其可以吸取忽略生态系统的教训。
 
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什么是战略——理解战略的三个层次

1.什么是战略提及“战略”,人们都不会感到陌生,但要确切说清什么是战略却并不容易。本文回顾了战略的定义,并聚焦于战略的三个层次(集团战略、事业部战略和部门战略),详细介绍了每个层次不同的战略侧重点,以及需要的不同工具和技能。
 
什么是战略
由于人们思考战略的角度不同,至今对于什么是战略并没有一个确定的答案。例如,一些人认为战略是指通过谨慎分析市场及行业目前的情况和预测其中的变化,为企业制定如何在未来获得成功的计划。而另一些人则认为未来是难以预测的,他们倾向于有组织地逐步发展战略。
《公司战略教程》(”Exploring Corporate Strategy”)作者,英国战略管理学教授Gerry Johnson 和Kevan Scholes认为战略不仅决定了组织长期发展的方向和范围,而且也决定了组织的资源配置方式,以满足市场和利益相关者的需求。哈佛商学院战略教授,“竞争战略之父”Michael Porter则强调了战略需要定义和传达组织的独特定位,同时认为战略决定了组织资源、技能和能力的配置和组合方式,以建立企业竞争优势。
很多成功且富有成效的组织不仅拥有集团战略指导大局,且为组织中的每个事业部都制定有事业部战略,决定了各事业部在各市场中如何开展竞争。相应地,每个部门也应当有自己的战略,以确保部门日常运营活动能有助于组织朝着正确的方向前进。总的来说,对组织各层级战略的简单定义可以是“决定企业如何赢得未来”。
下面将深入探讨每个层级的战略,集团战略、事业部战略和部门战略,理解每层战略的不同侧重点和需要的工具及技能。
 
集团战略
在商业领域,集团战略是指组织的总体战略,由多个业务部门及不同市场的运营活动组成。
集团战略决定了企业如何作为一个整体支持和提升其中各事业部的价值,回答了这样一个问题,“企业应如何构建整体业务,使得各业务单元的集合比单独的事业部创造更多的价值?”。
在集团战略层面,企业关心和思考的是如何将内部业务结合成一个整体,并了解应如何部署资源以创造最大可能的价值。为此,企业可以通过建立强大的内部能力、共享业务单元之间的技术和资源、提高资本的成本效益、以及开发和培育强劲的企业品牌等措施实现集团战略。
在这过程中,管理层可有效利用的分析工具有:产品结构管理工具波士顿矩阵、投资组合管理工具ADL矩阵、企业经营资源及能力分析工具VRIO矩阵等。
此外,在集团战略层面,组织设计是另一个需要考虑的重要战略因素,包括如何组织业务、人员和资源等影响企业竞争优势及支持企业战略目标的要素。
 
事业部战略
事业部战略关注的是如何在所属市场上竞争成功,重点解决了这样的问题“企业如何赢得这个市场?”,但与此同时,事业部战略也需要与集团战略确定的各项目标建立连接。
在事业部战略层面,竞争力分析包括收集竞争情报,这是开发业务单元战略的重要起点。其中,需要重点考虑企业的核心竞争力,以及如何利用这些优势来尽可能好地满足客户需求。此处可运用独特销售主张USP模型来分析并加强企业竞争地位;而波特竞争力模型则是企业创建和利用新机会的必备工具;大家熟知的SWOT分析工具也能帮助企业了解并解决市场机会和威胁。
需要注意的是,对于规模较小的企业而言,公司和业务部门的战略可能是重叠的。但如果一个组织在不同市场上竞争,那么每个业务部门都需要思考自己的战略方向。很重要的一点是,每个业务部门的战略与公司的总体战略需要保持一致。
在每个业务领域,企业的事业部战略应当是最显眼的。每个事业部的员工都应该能够直接绘制出这一战略与目前工作之间的联系。当员工们了解他们可以帮助业务单元赢利时,就为企业获得一个高效和积极进取的团队奠定了基础。因此,对事业部的使命、愿景和价值观进行明确定义是很重要的。
 
部门战略
为了成功执行集团战略和事业部战略,企业需要组织内的各部门团队共同努力。每个部门都将为企业做出不同的贡献,这就意味着每个部门都需要有简单的部门层级战略。部门战略必须能直接促使事业部和集团战略实现,也就是说,各层级的战略应相互支持和加强,以确保组织获得成功。
部门战略可有效定义部门目标和边界,可使用诸如部门章程、目标管理(MBO)、关键绩效指标等管理工具。
想要实现组织上层制定的战略,必须依靠部门团队有效工作,因而部门战略的一项重要元素是采用最佳实践,帮助团队实现目标。此外,优化供应商管理、提升质量、实现卓越运营的举措也是创造和执行一项高效部门战略的重要因素。
综上,尽管战略很难被定义,但好的战略定义应当能够决定企业如何在未来获得优势地位。同时,商业活动中不同层级的战略既有各自不同的侧重点又相互支持和强化:集团战略关注组织整体;事业部战略关注单个业务部门或市场;部门战略关注部门团队如何工作以帮助组织实现其总体目标。

易澄创新早餐:分享经济对汽车厂商是福是祸?

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分享经济对汽车厂商是福是祸?随着Uber、滴滴等分享出行的模式日益盛行,普通家庭买车的需求似乎并没有以往那么强烈了。但是根据德意志银行的分析师们的最新研究,分享出行对于汽车厂商来说也许并不是坏事。虽然个人的汽车保有量可能会下降,但是由于分享经济对于车辆使用效率的提高,长期从事专车业务的车辆由于里程积累很快,其报废或被替换的周期会大大缩短,有可能会给汽车厂商带来更大的销量。
 
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易澄创新早餐:联想分拆公司以鼓励内部创新

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联想分拆公司以鼓励内部创新:联想今年将从内部分拆出10家公司,用创投孵化的方式支持这些企业的发展,以推动企业创新活动的开展。在联想内部,有不少研发成果因不能进入主流业务而无法得到有效利用,通过投资和孵化的方式,这些成果既可以成为新的创业机会点,又能为未来的发展进行前沿性的布局。为此联想成立了创投集团并实施架构调整,以推进内部创新成果的转化。
 
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易澄创新早餐:三星改革企业文化以推动创新

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三星改革企业文化已推动创新:组织文化对于企业创新的重要性不言而喻。一直以军事化风格著称的三星电子宣布将进行企业文化的变革,以推动创新。具体的措施有营造促进开放对话的工作环境、缩减管理层级、减少不必要内部会议、简化报告流程、增加线上讨论频率、减少不必要加班与周末工作、鼓励员工花时间陪伴家人等,希望通过类似新创公司的做法提升三星的创新能力。
 
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易澄创新早餐:日本汽车厂商抱团自动驾驶技术研发

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日本汽车厂商抱团自动驾驶技术研发:丰田、日产、本田等6家大型汽车厂商将在汽车自动驾驶所需的8个领域展开共同研究,以推进技术发展,并建立标准。此举是为了抗衡已在自动驾驶领域有所动作的欧洲汽车集团和以Google为代表的硅谷科技公司。自动驾驶领域的创新亦离不开生态系统的培育,6家汽车厂商和6家日本零部件企业的共同参与是重要的保障。
 
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易澄创新早餐:2015年流媒体收入首超数字下载

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2015年流媒体收入首超数字下载:根据美国唱片业协会发布的数据,流媒体音乐去年为该行业贡献了34.3%的收入,首次超过了数字音乐下载贡献。无论是Spotify等平台精心设计的将免费用户转化为收费用户的商业模式,还是移动互联网的快速普及,都为流媒体音乐带来了市场机会。同时,如何平衡作为生态系统重要一环的唱片公司的利益,是流媒体行业玩家需要谨慎思索的问题。
 
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高效创新的两板斧:原型与试点

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新产品或新业务从创新概念到成功投入市场,都有一段崎岖的道路要走。而“原型”和“试点”是帮助企业把创新推向市场的有效工具。企业可以通过有效利用这两项工具,不断提升创新概念的可行性、降低创新概念的风险和不确定性,从而帮助企业实现高效创新。
尽管在创意的初始阶段,人们就通过许多具体工作(如:制作创意的可视化形态,分析客户需求原因,规划创意的盈利方式及实现路径等),对创意形成了清晰的概念,但创新概念的初始版本往往都基于未经检验的假设,即尚未从客户和其他利益相关者那里得到确认,从而不可避免地存在差距和不确定性。而原型和试点这两项创新工具,能够帮助创新项目组基于假设进行持续测试,通过构建一个“测试-了解”的循环,逐步降低其中的风险和不确定性。
同样都是与创新概念发展阶段相关的创新工具,原型和试点的差别在于:原型是指在“实验室”条件下接受测试,例如访问者和用户组喜好测试,通常依赖于产品模拟或业务市场表现;试点则是指在市场内进行测试,专注于向真正的客户展示真实的产品和企业。
创新原型:降低开发风险
使用创新原型主要基于两个原因:其一是为了降低风险和不确定性。为此,创新原型需要关注创新概念中的核心问题,包括可能涉及的客户行为、产品可行性、或可行的商业模式。与传统的显示产品外观的模型相比,创新原型不仅需要考虑产品本身,还需测试整个业务系统,包含如何围绕产品和服务开发系统、如何将其推向市场并交付给客户等核心元素。构建创新原型,有以下一些常用方法:

  • 勾勒包括供应商、合作者、渠道合作伙伴、客户以及最终用户在内的价值网络;
  • 绘制流程图或设计交互式模拟来测试创新流程;
  • 创造产品或服务的视觉效果,适当关注营销和品牌问题,凸显用户价值;
  • 实施可行性分析,整体考虑工具技术和其它将创新推向市场的因素;
  • 体验模拟,描述消费者和用户与创新产品的交互,以及新产品将如何广泛运用于他们的生活;
  • 构建宣传册、销售附属品、宣传网站和广告等,以展示产品的品牌、信息和价值观;

构建创新原型的第二个原因,是可以利用原型反复发展和改进创新。这就意味着创新原型本质上是过渡性和暂时性的,在不确定性逐渐下降和概念得到验证的情况下,从廉价的可视化和简单模型过渡到保真度和成本更高的原型。一个原型的典型旅程通常从建立正确的创意概念开始,直到正确地实现该创意概念,其中包含以下几个阶段:
可视化概念。这是创新项目中使用的第一类原型,也是传递创新本质的最佳方法之一。概念可视化旨在以一个相对低的保真度,全面描绘横跨整个业务系统的概念,帮助利益相关者和潜在客户深刻理解概念的初衷,了解外观和作用机理。概念可视化主要运用叙事的形式展示,如纸张或相当便宜的视频及数字动画,其中叙述的关键是确保描述的是一个更宽泛的系统,并连带一些细节,让受众认为所提供的产品和服务似乎存在于世。可视化概念的重要作用是帮助人们从理性和感性两方面把握创新的战略价值,在内部可以帮助决策者树立采取行动或下一阶段任务的信心,在外部则帮助企业获得供应商、合作伙伴及客户的交互反馈并吸引他们参与合作。
聚焦性原型。当准备把创新概念推向市场时,将产生诸多新的不确定性:开发在线门户会耗费多少成本?需要支持什么类型的交互和交易?如何与制造业及物流系统相连?这些也正是设计和测试聚焦性原型所能解决的问题。在这一阶段,创新项目组可以根据需要降低的不确定性,相应地开发叙事文本、描绘价值网络和流程图、创造一个有限功能的模拟产品或服务、或者实施设计和品牌研究。大部分聚焦性原型仍可以快速而廉价地在纸上或使用数字可视化工具制作而成,其中的关键原则是,集中精力处理创新过程中最重要和最不确定的环节,并且通过构建和测试持续不断地进行优化和精炼。
功能性原型。在原型阶段的后期,创新的不确定性逐步降低,有效性逐步明晰,但还是存在某些不确定性和疑问,例如市场对创新的实际反应、企业需要什么来提供这种创新等,而这些只能通过构建具有更高仿真度和功能性的产品并逐渐投入市场来解决。功能性原型就是这样一项平衡性的活动,即通过构建高仿真度的业务元素,给予公平的市场机会,同时保持其灵活性和调整性。在确保细节正确的基础上,建立能通过试点测试的工作原型,比如建设一个前端功能完善但后端仍需修补的网站;构建一个由最好的客户服务员工提供的服务体验,并让他们在与客户交互的过程中即兴发挥。在这一阶段,项目组需要正确地权衡取舍。
创新试点:降低发布风险
指导创新原型的反复试验精神应继续应用于创新试点中。需要明辨的是,试点不是市场发布,相反,它是聚焦性市场内测试,旨在降低创新相关的不确定性,化解研发风险。通常试点只针对有限的地理区域或市场细分来实施。事实上,大多数企业在早期试点中经常以聚焦性、排他性的方式让最优质的客户参与,让他们前瞻性地了解下一步计划,并确保他们感知其中的价值。而在构建资产和系统的过程中,企业需要将创新推向市场,并保持对灵活性和敏捷性的奖励。当然,对于发出不要启动业务警告的试点,项目人员仍需保持开放的态度。一个试点的典型旅程通常从测试市场开始,直到嵌入市场,其中包含以下几个阶段:
早期试点。早期试点的一个显著特点是,具有强制捆绑的拼凑感,即使是开发非常合理的产品或服务也很可能与商业系统中的其它元素并不匹配,这种情况是正常的现象。在这一阶段,试点的主要任务就是验证创新的价值主张,包括对客户的吸引程度、可实现的财务收益。因而,早期试点的立足点是从小处做起,构建和测试创新中能实现客户承诺的最小、可分层单位。针对创新设计中的关键步骤,可以从最小的、短期的或范围有限的试点起步,以最快的学习。根据公司情况,可选择一个单一的地理区域或细分市场,哪怕只允许经邀请的客户参加。对更大企业中的创新而言,早期试点还应帮助告知和验证创新中的哪些元素可以利用现有的资产和基础设施,以及哪些元素需要剥离或重新建立。
后期试点。当早期试点成功且概念的未来效用初现时,就可以扩展试点的范围和规模。此时,试点的任务焦点又转向创新的可实现性,对将产品或服务交付给客户所需的行动和资料进行彻底的测试和改善。例如,对规模化和自动化的商业要素做出投资,构建更稳定的服务基础设施、添加额外的销售代表、数据系统升级等。在后期试点阶段,可通过邀请其它地区或细分市场的顾客,扩展试点范围和规模,实行压力测试。如果是在一个更大的企业中实施创新,则应该把创新要素连接和迁移到现有系统和基础设施上。
发布。在某种程度上,晚期试点和发布的界限往往较为模糊。如果是在较大企业内实施的创新,在这一阶段需要确保组织及领导认可创新具有实践基础,能在市场上取得成功,并且值得继续投入资源。如果是作为一个企业家且试点已经成功,那么接下来则应该继续向前。需要牢记的是,并不存在永恒的价值主张,企业必须随着时间的推移持续不断地更新和扩大创新。这时,企业面临的主要任务是考虑如何与客户及合作伙伴一同学习和调整创新。近来,社交媒体在此类活动中影响巨大,也有助于企业持续改善每个细节。
在管理创新的过程中,出色的创新者应当知道如何有效利用原型和试点工具,通过与创新概念的发展阶段相匹配,明确原型和试点工具如何工作,从而有效地把创新推向市场。
 
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易澄创新早餐:国内联合办公领域厮杀在即

20160322


国内联合办公领域厮杀在即:刚刚完成4.3亿美元融资的WeWork宣布进军中国,而国内领先的联合办公空间洪泰创新空间和优客工场正在商讨合并事宜。联合办公领域极有可能像打车领域一样,面临国外巨头与本土公司的厮杀。联合办公空间本身不仅是个地产项目,因为其背后是与创新紧密相关的生态系统。谁能最早培育完善的生态谁就掌握了主动。
 
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易澄创新早餐:苹果新一季发布会举行

201603222


苹果新一季发布会举行:苹果新一季的发布会刚刚结束,新推的产品与大众之前的预期并无不同。苹果创新能力下降的论调再次浮出水面。其实,创新不能只用产品有多少新的独特性能或突破技术来衡量,创新本身能否成功是需要整个生态系统的支持的。即使在强大如苹果的生态系统中要推出一项新的创新点,也必须考虑其依赖于哪些合作创新,以及各利益相关方如何配合,是个复杂的系统工程。
 
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