五种创造性思维工具,让你轻轻松松“跳出盒子”看问题(二)

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在上一篇文章中,我们介绍了如何运用工具1:“反转假设”来打破思维定势、获得解决问题的新思路。本文我们将结合具体案例,介绍另外几种创造性思维工具:
工具2:自由组合
工具3:作比较——隐喻性思考
工具4:采用其他的视角
工具5:从不可思议的点子出发
工具2:自由组合
这个方法就是把所面临的问题与一些完全无关的事物结合起来,这个事物可能来源于杂志图片,也可能来自书里随机抽取的词汇。
下一步是列举出与这个事物相关的概念,然后利用这些概念寻求解决办法。比如针对“如何更贴近消费者”这个问题,团队成员随机从杂志中选出了“除湿器”,然后罗列出除湿器所涉及的概念,包括:
1. 形态的变化——水蒸气变为水
2. 水的储存
3. 让看不见的东西可视化
4. 节约资源
5. 提升舒适感
在这些概念当中,最有吸引力的是第3个概念,即“让看不见的东西可视化”。接下去,团队成员回到“如何更贴近消费者”的议题,迅速生成了这些点子:

  • 通过最新的大数据收集让消费者对企业而言更加“透明可见”
  • 展示现有消费者对产品或服务的好评
  • 养成询问每一位消费者消费体验的好习惯

工具3:做比较——隐喻性思考
在隐喻性思考当中,我们可以挑选一个日常生活中所熟知的系统(参照系统),并且将它与我们所面对的商业系统(问题系统)进行比较。比如,针对“一个失败的生意”这个问题系统,我们可以选择“花园”作为参照系统。
花园系统2在隐喻性思考的过程中,我们能够找到一些参照系统中有的,但在问题系统中找不到对应物的组成部分。在上述的例子当中,“稻草人”是找不到对应物的,那么团队就可以围绕这个“失落的部分”来想出点子解决问题。
当想到稻草人这个概念的时候,团队成员意识到这其实是“对害虫的虚假威胁”,如果他们把“太过挑剔的客户”看作是“害虫”,那么他们就要思考如何呈现“虚假威胁”让这类客户信服,成为忠实的拥趸或同盟。
工具4:采用其它的视角
这个工具通过想象一些知名的特别的人士,从他们的视角出发会如何解决这些问题。这个人可能是摇滚歌手、教皇、律师,越知名越特别越好。这些人解决问题的方式往往跟大多数普通人不一样,以摇滚歌手为例:
作为一名摇滚歌手,他需要:

  • 维护忠实粉丝
  • 制作具有冲击力的音乐视频
  • 创作原创歌曲
  • 善于自我推销
  • 迎合年轻人

仍以“如何更贴近消费者”这个问题为例,基于以上摇滚明星的行为方式,团队产生了一系列关于如何更贴近消费者的点子:

  • 维护忠实粉丝:和比较大的消费者团体达成合作,首要满足他们的需求
  • 制作视频:制作温情的广告视频放到视频网站,同时在店内播放
  • 自我推销:邀请艺人来店内表演,增加门店吸引力
  • 迎合年轻人:(如果你的目标受众的确是年轻人的话)让年轻的消费者参与到店内装修设计的过程中

工具5: 从不可思议的点子出发
这个工具从最简单的提问出发:有哪些点子因为太过惊吓、恶心、甚至违法,所以是我们从来不可能去做的?这个点子恰恰可能是跳出所有人的思维定势的。思考与这个惊人的点子相关联的概念,运用这些概念去创造创新的解决方式。
比如,关于“如何更贴近消费者”的一个“出格”点子:当消费者进店时往他们身上泼水。企业肯定永远都不会真的这样做,但这或许能提供一些灵感:如果真的向消费者泼了冷水,他们一定会非常震惊,也一定会产生许多抱怨。
由此就产生了一些可行的点子,比如:为了让消费者的抱怨变得更容易,主动想他们提供抱怨的渠道,由此就能发现许多原本从来没有意识到的缺陷,或是认为不那么重要、没必要去修补的缺陷。企业可能还要奖励那些提出抱怨的消费者。
 
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易澄创新早餐 2017.6.19-6.23

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广电运通加入无现金联盟
 
国内最大的ATM企业广电运通宣布加入由支付宝、ofo小黄车、家乐福中国、首都机场等组建的无现金联盟,希望在未来能更好地推出适合无现金社会的创新产品。广电运通的业务涉及了ATM机生产、武装押运、金融IT外包等现金流通的各个环节。然而随着电子支付的日益普及,人们对于现金的需求在持续下降,广电运通的业务压力正在凸显。通过加入无现金联盟,广电运通有机会更加深入地了解未来支付的业态和需求,从而作出战略性的调整。
 
摩拜单车进军日本
 
摩拜单车将进入日本市场,为东京和关西圈的约10个主要城市提供服务。在智能手机高度普及和自行车盛行的日本,消费者对于这一源自中国的创新产品的接受程度应该会比较高。然而与地方政府的磋商将成为摩拜的一大挑战。日本社会对于秩序的要求相对较高,摩拜计划增加违法提醒功能、与拥有自行车停车场的便利店和餐厅展开合作,以防止类似中国街头的乱停放行为。
 
Vice估值达到57亿美金
 
以年轻亚文化群体为目标人群的Vice Media获得了私募股权公司TPG 4.5亿的注资,此前迪斯尼也向Vice投资了4亿美元。在新一轮融资之后,Vice的估值达到了57亿美元。随着互联网的兴起,传统的主流媒体已经难以吸引年轻人的注意力,而年轻人群多样化的需求使得某一媒体一统天下的时代一去不复返。Vice找到了亚文化年轻人这一细分市场,其媒体产品与消费人群完全匹配,这也使得广告主可以精准投放,因而具有了较高的市场价值。
 
亚马逊推出衣服试穿服务
 
亚马逊正推出一项名为Prime Wardrobe的服务,用户可以从网站上挑选多件衣服在家试穿,七天内将不想要的产品免费寄回即可。而美国一家初创公司Stitch Fix也早已推出类似服务,根据顾客的数据为其推荐和寄送多款服装搭配,顾客只需将不需要的免费寄回即可。两家公司的创新着力点都是在客户不想去实体店又要解决试穿体验问题的需求,一旦其商业模式可以承担损耗和物流成本,就能给顾客真正带来价值。
 
特斯拉欲在上海建厂引发关注
 
尽管上海临港控股发布公告称未与特斯拉接触商讨建厂事宜,但特斯拉在中国投产的决心仍然很强烈。作为特斯拉仅次于美国的第二大市场,本土化的生产线将帮助其降低成本,提升竞争力。特斯拉还希望与上海的电力集团合作,以此提升其作为一家能源公司在中国营建电动汽车生态系统的能力。无论是上海政府、企业还是特斯拉,都需要在这场商业博弈中寻找到利益平衡。
 
 
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五种创造性思维工具,让你轻轻松松“跳出盒子”看问题(一)

think-outside-the-box为什么需要打破思维定势进行思考?因为这能帮助我们获得意想不到的灵感来解决所面临的问题。 尽管我们可以轻易地通过头脑风暴获得一些新鲜有用的点子,但在今天复杂的竞争环境当中,这可能远远不够。我们还需要创造别人无法通过常规思路想到的新点子。
我们可以借助以下创造性思维工具来帮助我们打破思维定势:
工具1:反转假设
工具2:自由组合
工具3:作比较——隐喻性思考
工具4: 采用其他的视角
工具5: 从不可思议的点子出发
在本文中,我们先介绍工具1:反转假设。
工具1: 反转假设
人们在思考问题时所面对的一面高墙是人们所预设的假设。“反转假设”工具就是要将人们从不质疑的假设一一反转,思考每一种反转后的假设如何帮助我们解决问题。
假设你运营着一家盈利不佳的出租车公司,需要想一些办法来提振自己的业绩,如果用常规的思维模式,你可能会得出以下解决方案:
1. 找到更便宜的燃料,或者使路线更加高效,从而降低成本
2. 提升车内卫生情况,使其更加有吸引力
3. 确保司机熟悉本地路线,为客户提供优质的服务
4. 让本公司的出租车在外观上和其他公司区分开来
5. 在高峰时期将出租车调配至高需求地区
所有的这些都是不错的主意,但是没有一个是创新的,而且只需要简单的头脑风暴就能够想到的点子,竞争对手同样能够很快想到。
在出租车行业,有一些人们从不曾质疑的最基础的假设,比如:
1. 出租车司机是出租车的驾驶者
2. 乘客是唯一一个支付车费的人
3. 乘客在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客知道自己想要到哪里去
如果反转这些假设,那么将得到如下的结果:
1. 出租车司机并不是开车的人
2. 乘客不是唯一一个支付车费的人
3. 乘客不是在到达目的地之后才支付车费
4. 乘客不知道自己想到哪里去
让我们来看一看,从这些反转的假设入手,可以产生哪些新的点子。
如果出租车司机并不一定是开车的人,乘客也有可能是开车的人,那么也许可以开展短时租赁业务,因为乘客可能只想要租用非常短的时间。在若干年之前,这是一个突破性的点子,当时大多数租车公司都只服务用车一天及以上的客户。如今,短时租赁已经在美国的诸多大城市运转起来。消费者可以在地铁站等地点就近取车,最后将车安放在特定的停车位,根据使用的时长付费。
乘客自己开车还带来了另一种选择——“趣味驾驶”,有一些车是很多人想要尝试驾驶但并不可能自己去购买的,比如劳斯莱斯、宾利、甚至是十八轮大卡车,或者是改装的坦克,也许有一家公司可以给他们提供一个机会让他们试着驾驶一下。
如果乘客不是唯一一个付款的人,真正的付款方可能是乘客背后的公司,那么可以给使用大量出租车服务的公司一定的折扣,同时由公司每月预付一些款项,而不是在旅途完成之后再付车费。
如果乘客并不知道自己想到哪里去,出租车公司就可以提供导游服务,提供拥有特殊外观的出租车和知识丰富的司机,带游客进行本地观光。
在这个例子当中,你可能已经感受到了打破思维定势的思考的力量,并不是说单纯的头脑风暴就一定想不出这些点子,只是如果有意识地去进行这样的思考,可能会产出更多创新的点子。
在打破思维定势的思考当中,作为一个团队领袖,需要做到以下几点:

  • 呈现一个具有挑战性的问题
  • 提供轻松愉快的氛围
  • 做好物料准备(宽敞的房间、白板、便利贴)
  • 确保参与者的多样性
  • 指定一个人进行记录
  • 运用一种或多种创造性思维工具

 
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易澄创新早餐 2017.6.12-6.16

MANLESS CAR

微信推出全平台链接功能
 
微信正式向公众号开放了全平台的链接功能,允许公众号链接微信平台下所有已发送的文章。此举使微信成为移动互联网本身的愿望更近了一步。在拥有了链接之后,文章不再孤立,而是成为了互联网络的一部分。于此同时,各种广告也将产生新的使用场景,增加了公众号的变现形式与能力。作为生态的主导者,微信在不伤害用户使用体验的前提下,让知识与观点不再困于孤岛,而是流动起来,将会在公众号打开率普遍惨淡的时代,让这个生态激发出新的活力。
 
Uber CEO 可能因其管理文化离职
 
针对 Uber 的工作场所文化的调查愈演愈烈,Uber 首席商务官迈克尔已经计划辞职,而 Uber 的首席执行官卡兰尼克可能也会被迫离开现在的岗位。每个组织所处的发展阶段不同,其需要的组织能力和组织文化也不尽相同。缺乏尊重、过于激进的组织文化也许有利于 Uber 在初期迅速开疆僻壤,获得生存的空间,却不利于其平稳地发展壮大。追求股东利益的董事会拿高管开刀,自然是看到了其中的风险。
 
捷豹路虎投资 Lyft
 
捷豹路虎向 Lyft 投资了2500万美元,以推进两家公司间的深度合作。显然捷豹和路虎汽车将显著加强 Lyft 出行的乘车体验,而捷豹路虎也将因此参与到无人驾驶等领域的技术研发合作中来。此举既是为了让自己在面向未来的竞争中占据主动的位置,也可以为未来成为 Lyft 的汽车供应商打下基础。无人驾驶的商用前景与竞争格局尚不明朗,无论是汽车厂商、科技公司还是移动出行公司,都在合作与竞争中展开博弈,为自己在未来获得更多收益作铺垫。
 
自动驾驶明星 Firefly 汽车退役
 
Google 母公司 Alphabet 将自动驾驶汽车 Firefly 退役。Firefly 由 Google 与底特律汽车生产商 Roush Industries 共同生产,于2014年上路运行,成为了自动驾驶技术的标志性产品。然而,Firefly 并没有配备方向盘和踏板。当其作为微型实验车推出时,并没有遭受多大的反对声,而如果其一旦投入大规模商用,将面临来自监管层面和用户习惯方面的双重压力,而他们是这一生态中重要的组成部分。Alphabet 让 Firefly 退役,意味着其可能会放弃出售无操控装置汽车的计划。
 
格力新款手机销售惨淡
 
格力发布新款“色界”手机,在格力商城上线,定价3200元。随着手机模块化的成熟,制造一部手机变得从未像今天这样容易。但简单的模块组合并不能形成具有竞争力的价值主张,从而难以吸引消费者。除了手机本身的功能外,格力在渠道、价格方面也并无优势,很难想象除了格力员工和其供应商之外,谁会钟意这样一款手机,商城上个位数的销量已是最好的证明。在制造环节日臻完善的今天,做手机易,做能赚钱的手机却不易。
 
 
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无人驾驶汽车的最后赢家,是百度谷歌,还是福特通用戴姆勒?

你可能觉得无人驾驶还离我们很遥远,但巨头们的竞争早已开始,百度和谷歌两者近期的动作更是引人注目,整个市场因为它们的动作而变得紧迫感十足,仿佛明天无人驾驶汽车就要跑遍街头巷尾。但是事情真的像看起来那么顺利吗?无人驾驶圈的合作说到底还是一场貌合神离的游戏。
氢弹与原子弹
4月19日,百度副董事长、总裁陆奇在上海车展上宣布了一项名为“Apollo(阿波罗)”的新计划,即百度将向汽车行业及无人驾驶领域的合作伙伴提供一个开放、完整、安全的软件平台,帮助他们结合车辆和硬件系统,快速搭建一套属于自己的完整的无人驾驶系统,这是全球范围内无人驾驶技术的第一次系统级开放。

没过多久,Alphabet(谷歌母公司)旗下无人驾驶汽车公司Waymo就与打车平台Lyft达成了合作,共同推进无人驾驶技术。
有人将这种局面形容为“百度向无人驾驶领域投了一颗原子弹,而谷歌紧随其后投下了一颗氢弹”。因为阿波罗计划强调技术和软硬件平台,更多地是在对车企示好。运营和调度等更贴近消费者的关键环节是阿波罗计划没有触及的,而Waymo与Lyft的合作,直接将触角伸向了最终用户,被看作是对阿波罗计划的一种突围。
但其实很难说究竟哪一方的战略更胜一筹,因为Waymo和百度双方都只是根据自身所面对的商业环境,做出了相应的决策,而且决策背后是相当的无奈。
被逼无奈的选择
无人驾驶的市场主要分为科技公司和传统车企两大阵营。科技公司要从头造车不是什么容易的事情,“科技公司+传统车企”应该是最理想的合作组合,百度和谷歌是这么想的,但车企可不这么想。
谷歌一直都表示希望与传统汽车厂商和元件供应商建立更多的合作关系,加速推进无人驾驶汽车项目,并不希望传统车企因为互联网企业投身汽车领域而失业。

但是车企们却疑虑重重,福特、通用、戴姆勒等巨头都不敢错过无人驾驶的风潮,与科技巨头的合作可以轻轻松松地获取技术,但同时也意味着要将无人驾驶领域最重要的数据和系统拱手交付他人,一旦被科技公司把控住了这些信息,整车厂未来的话语权会一落千丈,因此他们对与科技巨头的合作都十分谨慎甚至抵触。它们更多地选择收购初创企业或者跟并不那么“危险”的科技公司合作。
谷歌最终只拉到菲亚特克莱斯勒为自己造车。与车企合作不成,谷歌又将目光投向按需用车的市场。在这个市场中,Lyft也不是谷歌的首选,毕竟它只是美国打车业的第二,谷歌最初想拉拢的是Uber。
2013年8月,谷歌把有史以来规模最大的投资,2.58亿美元, 献给了Uber。“无人驾驶+Uber”成为这次合作中最具想象的故事。Uber有着海量的人车数据资源,谷歌拥有雄厚的资金以及庞大的地图数据,二者的结合,很有可能颠覆人类的出行方式。
但这场“天作之合”并没有持续多久,谷歌开始进军打车业,Uber则开始研究无人驾驶技术,还挖了谷歌不少墙角,二者的官司直到最近才尘埃落定。所以Lyft实际上是谷歌仅剩的选择。
同样地,百度自己不造车,一直都在寻求与车企和硬件厂商的合作。2014年时百度迎来和宝马的春天,百度提供高精度地图和算法,宝马提供汽车和开放性接口,双方合作的一大成果是,2015年12月10日,一辆经百度改造的宝马汽车在北京完成了国内首次城市、环路及高速道路混合路况下的全无人驾驶,但是这场合作在2016年宣告破裂。

而百度的阿波罗计划,虽然看起来是很大手笔的系统开放,但实际上最终能吸引到的也只是国内的车企,它们正在发展自己的品牌,也意识到无人驾驶是未来的趋势,但技术研发能力较弱,百度可以帮他们快速构建起一整套无人驾驶的系统。出于跟和谷歌合作同样的顾虑,知名车企宁愿花费巨额的成本,也不会贪图唾手可得的资源。
各怀鬼胎的松散联盟
从百度和谷歌寻求合作的曲折经历,就能看出无人驾驶界的合作是多么“不靠谱”。
虽然现在做无人驾驶的公司那么多,但最终市场上能够留存下来的系统也许只有一两个,很可能是赢者通吃,胜出者将获得长久的竞争优势,因此任何一方都不甘在合作中退让,生怕为他人做了嫁衣。所以虽然无人驾驶圈最不缺的就是合作,但是这些合作却都是各怀鬼胎的松散联盟,当合作真正深入到系统层面,涉及最终的利益分配时往往不欢而散。
部分媒体把Waymo和Lyft的合作说得石破天惊,什么“Waymo+克莱斯勒+Lyft”,从系统到造车到用车形成了完美闭环,仿佛明天Waymo就要称霸市场。但其实除了谷歌,车企也早已看到了当无人驾驶技术成熟后汽车行业的新趋势,即按需用车,而不是购买汽车,Uber身上还有与沃尔沃和戴姆勒的合作,而Lyft的另一边也还牵着通用的手。

除了一对一的合作,行业里还有数不清的联盟。丰田与芯片制造商高通携手包括汽车行业、保险行业、信息技术行业、物流行业的其他25家公司组成全球汽车联盟。而奔驰、宝马和奥迪通过收购here地图,又形成了另一个联盟,随着英特尔、Mobileye、腾讯和四维图新的加入,这个联盟也日益庞大。5月16日,宝马、英特尔和Mobileye三方宣布引入德尔福(Delphi),将其作为合作三方最新无人驾驶平台的开发合作伙伴和系统集成商,实际上是在大联盟中又组建了一个小联盟。
这些公司个个都不容小觑,也难怪都敢放下话来2020年就要实现无人驾驶汽车量产,但也正因为个个都不容小觑,才更容易貌合神离。
无人驾驶圈的合作每天都在发生,又每天都在无疾而终,这些错综复杂,虚虚实实的合作,只有在触及利益划分的那一刻才会见真章。没有人可以预料传统车企和科技公司究竟谁能成为最后的赢家。商业的竞争让无人驾驶技术加速到来,但商业利益的分歧,同样可能使无人驾驶的实际应用迟迟难以落地。
 
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易澄创新早餐 2017.6.5-6.9

VR
沃尔玛与IBM将区块链技术应用于食品安全
 
因为比特币的疯狂,区块链成为了近一年来大家关注的焦点,其实这一技术并不只限于电子货币,IBM与沃尔玛正在联手将此项技术应用于食品追溯,加强从农场到餐桌的食品安全与存货管控。区块链解决了不同实体间的信任问题,从而可以使得食品供应链中的各方共享产品的细节,比如动物屠宰的日期,农作物收割季节的气候情况等。尽管区块链被赋予改变全球金融格局的使命,但在改善生活品质和提高生产力方面的应用会让技术创新更有意义。
 
央行称征信机构不应将个人信息滥用于共享单车风控
 
菜鸟网络与顺丰的数据之争刚刚告一段落,央行称征信机构不应将个人信息滥用于共享单车风控又成为了下一个关于隐私保护的热点话题。因为涉及个人信息的不当使用,芝麻信用多个营销活动曾被央行叫停。而芝麻信用数据来源是否合法、全面、具有独立的公信力等问题都将成为其是否能获得未来征信牌照的关键。征信体系由政府正向市场逐步开放,在阿里的闭环生态体系内的产物,能否在互联网体系之外发挥作用,同时让用户的信息得到充分的保障,是芝麻信用必须思考的问题。
 
VR设备开始为企业培训所用
 
普通消费者对于VR设备的接受速度要比厂商预期的更慢一些,而建筑、医疗和体育等行业的企业已经开始应用VR技术进行培训了。对于消费者来说较贵的设备价格在企业眼里可以接受,而其带来培训效率与安全性的提升,对于企业来说更有价值。一个创新产品一定要找到适合的应用场景,才能加快商业进程。而应用场景的背后,是对用户真实需求的理解和对痛点的刺激。
 
互联网科技企业成为市场新宠
 
随着人类进入互联网时代,互联网科技企业在资本市场受到的追捧要远超那些传统的工业企业。Facebook,Amazon,Netflix和Google,被资本市场称之为FANG组合,四只科技股在今年都获得了超过20%的增长。而他们在中国的同行,腾讯与阿里巴巴都获得了超过40%的涨幅。科技企业的产品已经像当年的消费品一样渗透到人们生活的方方面面,并提高了社会的生产与运营效率。在可以预见的未来,他们建立的生态系统将继续引导人们的生活,并为他们创造更多的营收。
 
传音在非洲市场取得领先地位
 
在增长迅速的非洲智能手机市场,领先的公司不是小米、华为,而是一家名不见经传的中国公司:传音控股。传音在非洲的市场份额已经达到了38%,超过三星。要想赢得发展中国家的市场,产品必须作出适应当地的改进,比如传音针对非洲用户开发了双卡手机,以满足消费者携带额外手机卡减少网外话费;传音对摄像头也进行了优化,响应深肤色人群的需求。这类创新帮助传音旗下的Tecno、itel和Infinix三个品牌赢得了消费者的喜爱。而未来发展中国家的创新反向输入发达国家也并非不可能。
 
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试图进军廉航的巨头们频频失败,西南航空却为何连续盈利40年?


航空公司的悲惨处境由来已久,飞机供应商波音和空客的双寡头垄断,培养飞行员的高昂人力成本,同质化的竞争,忠诚度低下的消费者,被高铁瓜分的短途旅行,被视频会议取代的商务长途——各方势力共同压榨的结果就是,在世界范围内,航空公司的平均收益率都只有2%上下,也就是说每收入100块钱,只有2块钱的利润,中国航空公司境况好一些,但收益率也只有3%左右。
整个航空业都那么惨也就罢了,偏偏看起来最低档最不入流的廉价航空还要来抢客户,赚得还比普通的航空公司多,廉价航空的典范——美国西南航空已经连续四十多年盈利,在极度动荡,经常亏损的航空业,这是一项无法超越的纪录,它的大多数竞争对手都是力求三四年持续盈利而不得。
为了抵御廉航,改善自身经营状况,航空公司也做出了许多尝试。全球最大的几家航空公司正推出超低价格的经济舱机票,亦或是大幅减少对票价最低乘客的基本服务,同时竭力向高端舱位乘客提供更多服务。
美国航空公司、美国联合美国大陆控股有限公司、达美航空公司如今均提供名为“基本经济舱”(basic economy)的超低价机票,取消了一度的标准化服务,比如允许乘客携带行李登机或在登机前选座。美航表示还准备在其即将接收的波音 737 Max 飞机上增设更多座位。为此,美航将经济舱座位的前后间距缩小至30英寸。英国航空自今年起取消短程经济舱免费餐点,乘客可以在飞机上付费购买马莎百货的三明治。
不过对于商务舱,上述航空公司正向高端乘客提供更多的服务。达美航空去年公布商务舱套间计划,这些套间实际上是能够使乘客与他人隔离的小房间,内设完全可躺座椅;美国联合美国大陆控股有限公司的国际航班将推出名为 United Polaris 的升级商务舱,英国航空也将投入约5亿美元升级高端舱位。

看似很完美的计划,一方面控制成本,降低价格,得以与廉航一战,另一方面从高端乘客身上获取更多的利润,但是航空公司真的能够如愿以偿吗?
其实这样做是很难的,不仅很难,还很危险。
高端服务和低端服务所需要的是一系列完全不同的价值活动,在同一家公司同时提供这两种服务都是很难的,更何况是在同一架飞机上。
廉航之所以赚钱不仅仅是因为取消了餐食,缩减了座位的间距,从而降低了成本而已,更是因为其围绕自身的定位建立起了一整套相互协同的价值活动。
以美国的西南航空为例,西南航空在特定航线上以最低成本提供频繁的航班:

  • 只开设点对点短途航线,不开设长途、国际航线,一方面避免与大型航空公司竞争,一方面也因为短途航线的乘客对舒适度需求较低,对价格更为敏感;
  • 选择价格比较低廉、不是很拥挤的二级机场作为起降机场,利用较少的飞机实现频繁的飞行,降低了成本,缩短了飞机转场时间,也为乘客提供更多的飞行班次。
  • 不提供餐饮服务、指定席位、行李转运或者其他高级服务,降低了成本,也缩短了飞机转场时间。
  • 只采购同一款飞机(波音737,适合短途航线),使得工作人员可以进行无缝切换,便于维护与管理。同时因为机型、零部件单一,采购量大,议价能力高。
  • 座位密度大,可搭载乘客多。


正是靠这些环环相扣的价值活动,西南航空将“抠门”的精神发挥到了极致,而“廉价”和“频繁”两点,使它成为名副其实的空中巴士,得以与地面交通竞争。反观为了满足高端乘客的那些价值活动,航班上必须要准备精美的餐食,停靠大型机场,留出充足的转机和登机时间,这一切都与廉航的价值活动相矛盾。
也正是因为廉航环环相扣的价值活动,竞争者很难对其进行模仿,航空公司所模仿到的“皮毛”虽然能让其控制一些成本,但是不足以使其获得足够的成本优势,在价格上与廉航竞争。
其次,这种举措还会让消费者产生困惑,影响航空公司原有的定位和品牌形象。选择大型航空公司的乘客,本质上还是对服务有一定要求的乘客,英国航空取消餐食的举动,就引起了英航乘客的剧烈不满,人们认为“英国航空已经堕落成了一家廉价航空”。在高度同质化的航空业里,航空公司们原本辛辛苦苦打造的“温情的服务”、“美味的餐食”、“好看的空姐”等标签可能一下子被“廉航”覆盖。而愿意花钱买“超高级经济舱”的人是否会选择一个同时拥有“基本经济舱”的航空公司也值得商榷。
这不是航空业第一次向廉航发起进攻,在历史上,还有许多航空公司的失败经历可以作为参考。
大陆航空公司(现与美联航合并为美国联合大陆控股有限公司)曾试图在某些航线保持低价,同时又在其他航线提供全方位的服务,结果铩羽而归。英国航空公司则牢牢记住其他公司失败的教训:如果想采取完全不同的价值定位,唯一的选择就是另外设立一个子公司。但英国航空定位为廉航的子公司 Go Fly 同样失败了,因为其价值活动依旧没能与价值定位相匹配,它还是无法割舍大城市的拥挤机场,无法拒绝为高端舱位乘客献上餐食。
对于航空公司的这种做法,战略大家波特称之为“骑墙”,这是竞争过程中十分常见的盲目效仿,骑墙者试图在保持原有做法的同时试图效仿其他成功者的优点,博采众长,但是对于战略来说,这样未免太过贪心了。
那么困窘的航空公司公司究竟能做些什么呢?也许是以会员模式加强乘客的忠诚度?也许是突出自身特色?据说四川航空的餐食有回锅肉、冒菜、烤土豆,老干妈辣椒酱……总之下次抱怨机票太贵的时候想想它们只赚你几十块钱,是不是一下子就安慰了许多甚至还有些同情?(并没有)
 
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易澄创新早餐 2017.5.29-6.2

timg (1)微信开启奢侈品销售
随着奢侈品销售环境的日益艰难,奢侈品公司开始重新审视自己的数字战略,在微信上开店成为了诸多品牌的新选项。相比于天猫百货商店式的购物模式,微信上的销售渠道通过用户关注品牌公众号或者点击信息流广告来构建,从而避免了高端商品与低端日用品相聚一处的尴尬。虽然中国消费者支出下降,但中国市场是全球数字化水平最高的市场之一。如何权衡各数字平台的利弊,找到适合自己品牌的数字化解决方案,是各大奢侈品公司的重要课题。
2017年互联网报告出炉
“互联网女皇”玛丽·米克发布了2017年的《互联网趋势》,并对中国移动互联网的现状作了总结。在2016年互联网占据了中国用户55%的媒体时间,时长超过电视。中国移动互联网用户每日在线时长合计超过25亿小时,同比增长30%。腾讯、阿里巴巴、百度和今日头条占据了77%的使用时长。电商、游戏、在线视频、直播成为了变现的主力途径。移动互联网的出现改变了用户的消费习惯与行为模式,对于中国的移动互联网公司来说,这既是机遇,也意味着激烈的竞争。
汽车业的利润分配体系正在发生变化
在传统的汽车行业利润池中,过去一贯是汽车制造商占据大头,零部件供应商只占小头。如今这一局面正随着智能汽车时代的临近发生着重要的改变。传感器等新兴零部件和软件供应商正在成为市场的稀缺资源,从而改变了供应商的议价能力。三大汽车制造商通用、福特和克莱斯勒正在经受这样的压力,他们需要尽快参与这场变革,并重新定位,避免自己沦为外包的装配商。
顺丰菜鸟之争引发关注
顺丰与菜鸟网络关于数据接口的争论成为了热议话题。背靠阿里云与天猫淘宝巨大的物流需求,菜鸟网络想成为物流平台这一生态系统当仁不二的领导者,但要求快递公司交出全部数据显然触碰到了参与方的安全底线。作为快递业的龙头企业,顺丰显然不愿意在这一生态系统中沦为管道。菜鸟网络在这场博弈中相对占据主动,但已上市的顺丰未必就没有独立发展的空间。京东物流就是其最好的榜样。生态中利益之争永远存在,也正是基于利益,双方会在争论中达成妥协。
共享经济正在中国变味
从共享单车到共享充电宝、共享雨伞、共享篮球,由中国科技企业推动的共享经济模式正在逐步远离分享的本质,而成为企业推动的租赁模式。在这一过程中,消费者数据、流量入口、广告展示平台成为了这些科技企业真正关注的重点,共享模式本身的盈利情况变得不再重要。但所有采用共享租赁模式的企业都需要考虑消费者的需求是否真实存在且具有一定频率,重资产投入后资本的回报能否得到保证这些商业的基本要素,否则共享经济的狂欢只能成为泡沫而非长久的商业机会。
 
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没有小米率先创新手机模式,可能也不会有vivo华为抢占市场了

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这是最好的时代,也是最坏的时代。
这是它曾叱咤风云的时代,也是令它胆战心惊的时代。
小米的“滑铁卢”
如果在百度中以“小米抢购”为搜索关键词,可以在结果页和百度经验中发现到一堆诸如“小米官网怎么抢购手机”、“小米红米抢购攻略”的相关经验和攻略分享——它们大多发布于2013至2014年。那时候的小米可谓风光无限:想买新手机?设闹钟守着官网抢购!
然而仅过了两三载,根据第三方数据统计机构 IDC 公布的2016年全球智能手机销售数据,小米2016年出货量为4150万台,相比2015年的6490万台同比下降36%。2015年全球出货量排名中国第一的小米,在2016年被中国的竞争对手们挤出了全球前五。
就 IDC 公布的市场份额相关数据来看,2016年三星、苹果、华为、OPPO 和 vivo 这全球前五大手机厂商的市场占比分别为:21.2%、14.6%、9.5%、6.8%,5.3%。其中三星和苹果相较2015年市场份额都有所下滑,而分列三到五名的中国手机厂商——小米的老对手们,则都实现同比增长。
曾经的辉煌
在中国的“千元机初世代”,小米几乎是千元机市场中的唯一补缺者。那是个国产手机尚未开始创新摸索,还在执着于代工的时代。代工和无特点,意味着当时国产手机的均价基本只能徘徊于三位数。与此同时,以苹果和三星为代表的外来者则将单机价格不断拉高。
小米手机在诞生之初被雷军设定为“小米网”这一纯电商模式,省去诸多中间环节的费用而把产品直接送到终端消费者手中。这种模式很好地规避了渠道商赚差价的可能,从而在最大程度上降低了消费者的终端入手价格。
我们罗列诸项因素,绘制出了“千元机初世代”小米与其最大两个竞争对手——苹果和三星的战略布局图。

由战略布局图我们可以清晰地看到:
①与苹果和三星当时侧重实体渠道不同,小米一直在推崇“小米网”纯电商模式,甚至通过限量发行、零点抢购等一系列饥饿营销手段刺激顾客在其官网达成消费。这一立足于电商的模式,给消费者带来了消费决策和购买过程中的双重良好体验,不仅在营销方式上给予消费者新鲜感,也通过电商购买流程为消费者提供了最大程度的便捷。
②同时,基于品牌领导人魅力而产生的产品社交货币价值也协助着小米在“千元机初世代”获得成功。雷军之于小米,正如乔布斯之于苹果。小米的忠实用户多为有着技术或 IT 背景的 geek 们,他们团结在“雷布斯”周围,以“研究、使用并向周围人安利小米手机”为己任。
③在软硬件整合度上,苹果应用开发者有一套相对独立的开发环境,其与 iOS 系统的整合度很高。三星和小米同样都选择了占据了市场大数的安卓系统,但三星并没有太多针对手机本身的系统适配调整。小米系统(MIUI)虽是基于安卓而开发,但其根据市场的实际需求和用户使用习惯做了诸多改进,在软硬件的整合度上获得了一致好评。
④苹果手机 iOS 系统的文件兼容性总是令人一言难尽,在 windows 系统电脑中可加载的文件格式往往在苹果手机中无法正常打开与显示,而搭载安卓的小米和三星手机则很少出现这样的问题。
由此,凭借着超高性价比和以往国产手机不具备的诸多特点,小米手机迅速在中国手机市场中分到一杯羹。
风云变幻的市场
中国的手机市场就如危机四伏的战场。在经历了2013-2015年的光辉岁月后,小米经历了“滑铁卢”。事实上,这并不令人惊讶。
近两年来,汇率波动、成本上涨等因素均在考验着各大厂商的盈利能力。同时,人口红利消失、城镇化等因素却在深层地影响着品牌战略发展前景。厂商渠道、细分市场、产品布局等结构型短板逐渐成为各大厂商是否能实现市场增长的关键。这个手机市场的重点逐步由性价比主导的规模驱动转向产品主导的价值驱动。
对小米手机而言,凭借“老把式”打江山的路子已经行不通了。
我们再次通过战略布局图来解读形势,这次参与比较的是小米和它的新对手们—— OPPO、vivo 和华为。

①首先,小米、OPPO、vivo 和华为四个品牌的均价区间十分接近,小米在价格上的优势已然不在。
②接着我们来看看四个品牌的营销影响力:可以说 vivo 、OPPO 和华为不相上下,而小米则被落在了后面。前三者的代言人名单里有杨幂、彭于晏、宋仲基、李易峰、吴亦凡、张艺兴等“带货女王/天王”,这些代言人不仅带来大量流量,通常还依托其粉丝经济的力量,为品牌带来可观的转化。而小米直至红米系列才有了自己的代言人——吴秀波、刘诗诗和刘昊然,这三者的名气也许与之前的各位不分上下,但在带货能力上确实望尘莫及。
③小米的纯电商模式曾经另辟蹊径获得了成功,但如今市场和目标消费群不断扩大与变化,竞争对手们在电商这条路上早已后来居上。同时,借助着原有的线下渠道,竞争对手们明显打出了漂亮的翻身战,在全渠道的购买便捷性评估中反超小米。此时小米建立扩张小米之家,颇有些“亡羊补牢”的意味。
④功能特点的不明确也让小米陷入了两难的境地:
-vivo 和 OPPO 通过代言人广告和影视综艺赞助不断给受众“洗脑”各自的摄影摄像功能,直击目标受众对手机最大的功能需求点之一——自拍。
-同样深受年轻消费者喜爱的音乐功能,也成为 vivo 和 OPPO 两个品牌的主推。
-在满足消费者对手机续航的需求上,OPPO 以一句“充电5分钟通话2小时”占得先机,而华为则有着主打看视频玩游戏持久续航的针对年轻市场的产品线。
反观小米,似乎到目前为止都没有一个能被市场记住的功能特点。
更可怕的是,在明确了各自的客群、定位及优势之后,这些小米的竞争对手们对供应链的整合、生态体系的构建、渠道的铺设等价值链活动上都进行了适配,不折不扣地实施了自己的战略定位。而这些价值链活动加强的成果,比如华为的芯片研发、OPPO的应用及广告分发系统、vivo的经销商体系,又形成了它们新的竞争优势。
它们并没有给小米留下“相煎何太急”的余地,后来居上的速度甚至令小米措手不及。
无法取得突破的小米确实应该要紧张起来了。毕竟从原来没有竞争对手,到如今没有竞争优势,这滋味并不好受。当然,市场就是这样,它能给你带来无限惊喜,同时也裹挟着重重危机。但愿曾经创造奇迹的小米还能迎来它的下一个“黄金时代”。
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