阿里健康受挫、京东药品物流体系不成功,医药电商这块大蛋糕究竟为何这么难啃


7月5日,国药在线获得云峰基金、朗盛投资1.2亿元人民币的A轮融资,国药在线是中国最大的医药健康产业集团——中国医药集团于2015年成医药电商公司。
与医疗领域的其他行业一样,医药电商也是一个高度受制于政策的市场,一直未被资本市场看好,互联网巨头的插足也并未溅起多大的水花,相比互联网进军医药行业,医药巨头拥抱互联网或许是事半功倍,更容易成功的路径。可能有人觉得这只是线上走到线下和线下走到线上的区别,但实际上其背后的商业逻辑完全不同。
互联网进军医药行业
一直以来,医药这块顽固的万亿级大蛋糕都一直为互联网企业所觊觎。阿里巴巴是这一领域最有竞争力的玩家之一,从斥资10亿人民币收购“中信21世纪”,手握第三方网上药品销售资格证和药品监管码(可用于追溯药品流向),并将其更名为“阿里健康”开始,阿里可以说是动作频频,阿里联合线下药店发起“阿里健康未来药店合伙人计划”和“中国医药O2O先锋联盟”,都是想从医药电商切入,从打通线上线下,从解决最简单的售药开始,然后打通医疗机构,切入问诊等其他环节。

阿里健康的终极目标是“未来医院”,第一阶段是帮助医院建立移动医疗的服务体系,第二阶段是通过互联网在线完成电子处方、就近药物配送、转诊、医保实时报销、商业保险实时申赔等环节;第三阶段是开放大数据平台,结合云计算能力,与可穿戴设备厂商、医疗机构、政府卫生部门等合作,搭建基于大数据的健康管理平台。
虽然前景远大,蓝图美好,但是现实却略显骨感。从最基础的医药电商来看,医药电商的底·气是“医”“药”终有一天会分开,这块蛋糕会转移到市场,但如今处方药网售迟迟没有放开,电子处方尚未实现,处方外流又阻碍重重,C端的OTC销售终究只是小打小闹。而且阿里手握药品电子监管码等于掌握了各个类别的药品消费、各大企业的经济效益、甚至全国人民的健康大数据,“信息垄断”引起了从制药厂商到连锁药店的广泛不满,药监局已暂停了这套药品电子监管系统的使用。
巨头都在试图以互联网的力量去推动医疗行业的变革,但他们的错误在于,从一开始就以领导者的姿态进入这个行业,而没有弄清楚谁是这个行业的老大。医疗不仅是一个高度政策敏感的行业,还是一个医院、医保、医药流通等环节关系盘根错节的行业,阿里、京东的优势在于万千消费者,但很可惜与零售业不同,消费者在这个行业里几乎是完全说不上话,想靠消费端倒逼变革是事倍功半,难上加难。

因此任何一个互联网巨头都不是能够以一己之力打破坚冰,变革行业的人。
不可替代的药品流通企业
与毫无根基的医药电商不同,药品流通企业受政策限制影响小。无论是医院卖还是药房卖,无论是线上卖还是线下卖,对他们来说只是把收益从这个口袋放到那个口袋。而且他们深耕行业多年,的确拥有不可替代的能力。
单从药品物流这一项来说,B2C电商的物流体系比这些药品流通企业差了十万八千里。不管是B2C电商自建的物流,还是他们可以使用的第三方物流,如顺丰等,都与医药物流的标准相去甚远。按照现在GSP(《药品经营质量管理规范》)标准,涉足医药物流,必须有一套专供医药产品的物流体系,其中冷链系统,即温度检测和调控是重中之重。
京东曾经想打造从全国物流中心到区域物流中心再到消费者手中的药品物流体系,有过这类想法的公司不止京东一家,但最终都不了了之。归根结底,医药物流体系的建立,需要大而漫长的投入,绝不是一朝一夕的事,各个电商玩家在现阶段的作用可能真的只是解决最后一公里的配送需求。
更何况国药、华润这样的巨头,承担的绝不仅仅是物流配送商的角色。

这些巨头拥有大量医院以及连锁药店的客户。很多制药企业也把这些巨头作为全国范围内的战略合作伙伴或者总代理。这些上游和下游的关系也使得大型药品流通企业在这一市场不可替代。
如今,两票制正在全国范围内逐渐推开(药品从来都不是由药厂直接卖给销售终端,而是通过药品流通企业,甚至是二级、三级的经销商才最终接触到销售终端)。“两票制”是指药品从药厂卖到一级经销商开一次发票,经销商卖到医院再开一次发票,以“两票”替代目前常见的七票、八票,减少流通环节的层层盘剥,并且每个品种的一级经销商不得超过2个。这种情况下,市场上将仅剩一级经销商,即上文提到的大型药品流通企业留存。
国务院印发的《”十三五”深化医药卫生体制改革规划》中提及“力争到2020年,基本建立药品出厂价格信息可追溯机制,形成1家年销售额超过5000亿元的超大型药品流通企业,药品批发百强企业年销售额占批发市场总额的90%以上。”这意味着大型药品流通企业的规模将越来越大,他们对上下游的话语权也将越来越大。
国药拥抱互联网
与互联网巨头怀抱改变行业的雄心不同,对于国药、九州通这些大型药品流通企业来说,互联网的作用是锦上添花,从效率改进和应对未来趋势的角度出发,更好地做自己的本职生意。

国药在线的自营官网国药网以药品经营为主要特色,掌握一手药品资源,提供具有丰富品类及卓越品质的医药健康产品及服务,销售涵盖中西药品、保健品、医疗器械、中药贵细等多个品类的万余种商品,此外,国药还入驻天猫、京东等主流第三方平台开设国大药房旗舰店。国药的O2O平台国药到家(微信公众号)以互联网为通道、以全国众多国药大药房门店为服务站点,向广大消费者提供线上线下购药、用药咨询、送药上门、慢病管理、医保购药等多类服务内容。
在分销市场方面。虽然医药分开、处方药网售尚不明朗,但还是大势所趋,未来以医院药房为主的分销体系必定会发生变化,分销的对象会更加分散,越来越指向最终消费者,电商能力的培养能够让国药快速对接各种零散需求。医院的药房可能会被剥离,但国药在线可以成为独立于医院,但又能对接医院和患者的“云药房”。国家一直在推分级诊疗,但是目前而言,基层医疗市场分散,采购配送存在诸多不便,常常出现药品不足或不全的情况,国药在线可以满足基层医疗机构的药品需求,在出现需求时实现药品的配送到户。
在零售方面,国药集团在全国18个省、自治区、直辖市建立了28家区域连锁公司,覆盖近70个大中城市,拥有3500多家零售药店。国药在线可以与国药线下的几千家零售药店形成协同效应,不仅可以给线下门店带来销售收入的提升、客户数量的增加,服务半径的扩大,还可以低成本获取用户的需求,利于门店高效地配置产品,开发服务,提升竞争力。

资本加互联网攻城略地的时代,如果认为互联网就是利器,而无视行业的根基,结局注定不乐观,尤其是在老玩家的竞争优势十分明显,而且其能力一时半会儿无法被复制的情况下。医药这一局,老玩家拥抱互联网的胜算更大。如果互联网的力量真正想要拥有在医疗行业的话语权,可能需要切实地进入这个生态系统中更关键的环节,而不是让“未来医院”停留在患者用支付宝挂号、排队的层面上,但这注定会是个苦活了。
 
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易澄创新早餐 2017.8.21-8.25


腾讯联手歌尔杀入手环市场
腾讯在京东众筹上推出了一款智能手环,尝试搅局已被小米手环统治的手环市场。小米手环依靠价格低、功能多、续航时间久占据了中国手环市场第一的宝座。腾讯此番杀入手环领域,则主打自己最擅长的社交属性。通过引入团队PK、抢红包等功能,腾讯希望打造一款拥有社交属性的手环,与小米形成差异化竞争,并增强自己在社交领域的统治地位。
亚马逊自有品牌去年营收超过25亿美金
亚马逊已经推出20个自有品牌,品类包括了时装、女装、婴儿服装和小吃。这些品牌在2016年为亚马逊带来了25亿美元的收入。虽然这些收入只占亚马逊营收的一小部分,却对亚马逊未来的业务的开拓起到了重要的探路作用。这些自有品牌的利润率较高,同时它们的存在迫使竞争对手降价,从而让亚马逊的电商网站对消费者产生了更大的吸引力。更重要的是,亚马逊在销售这些商品的前后过程积累了大量用户喜好的数据,有望比零售商更好地了解消费者的真实需求。
摩拜与三星联手开发 NFC 智能锁
摩拜与三星联手研发的 NFC 智能锁正进入量产阶段,有望出现在新一批的摩拜单车上。相比扫码,NFC 技术的用户体验会更加流畅。通过此次合作,三星在NFC智能芯片领域将积累研发经验,并可以在一个高频的应用场景里获得足够多的检验,也为三星扩大了未来芯片应用的领域。三星手机也有望成为此次合作的受益者,包括最新发布的 Galaxy Note 8在内的三星手机均将支持NFC解锁摩拜单车。
埃森哲发布调研总结95后中国消费者的七大特征
埃森哲发布《全球95后消费者调研中国洞察》报告,归纳了中国95后消费者的七大特征:购物不爱用手机,而用电脑或去门店;接受用社交媒体来购物的模式;对价格敏感度下降,容易受评价影响;冲动型消费明显,退货不方便就不买;愿意为快速收货买单;对租赁兴趣更大;100%热衷分享和反馈。对于零售商来说,如何把握这近2.5亿未来消费主体的需求,及早进行渠道与营销布局,将决定品牌未来的发展态势。
苹果将收缩无人驾驶汽车计划
苹果计划收缩现有的生产无人驾驶汽车的计划,转而聚焦在相关软件和技术领域,打造无人驾驶系统。苹果的无人驾驶汽车项目 Project Titan 历时多年,然而进展并不顺利。项目的规模与最终产品的目标都与现有苹果的能力不匹配。回到熟悉的软件系统,苹果可以更加凸显自己的竞争优势,也能与现有生态系统进行接续。但如何与其它的汽车生产商合作,共同推进这一系统的普及,将成为苹果新的挑战。
 
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从qq、微信到排名第一的王者荣耀,腾讯打造爆款的秘籍究竟是什么


“猥琐发育,别浪”、“稳住,我们能赢”、“集合,准备团战”……
——如果你不知道上面在说什么,谢天谢地,你尚未“农药”中毒。
没错,我们说的正是最近常被人民日报和新华社“点名”的《王者荣耀》,一款可谓是史上热度排名第一的手游。
一款现象级游戏
《王者荣耀》究竟有多火爆?
2017年4月,《王者荣耀》累计注册用户已超过2亿,成为全球用户数最多的MOBA(多人在线战术竞技)手游。2017年5月,游戏的日活跃用户达5412.8万人,月活跃用户达1.63亿,玩家日均在线时长约为47.2分钟。过去半年,游戏的日均新增用户数达174.8万,对比了我国城市人口统计数据,我们发现这相当于1.12个珠海市。

庞大的受众体量和持续增长的玩家数量给《王者荣耀》的开发者腾讯带来的是巨大的经济利益。今年3月,《王者荣耀》已经首次拿下全球iOS收入冠军,两个月之后,其拿到了综合收入第一。今年一季度,腾讯控股总收入约496亿元,同比增长55%。其中移动手游营收达到129亿元,同比增长57%。而在这之中,《王者荣耀》贡献了高达60亿元人民币的营收,一款游戏甚至超过了绝大多数的A股上市企业。
数据显示:在《王者荣耀》的用户中,15-29岁年龄段的玩家占据了约3/4比例,而游戏中的女性玩家则超过了50%。庞大的玩家群体中,68.7%是上班族,其中年轻白领则占比45.3%。近55%的玩家拥有本科及研究生以上学历,约73%的玩家月收入超过3000元人民币。
事实上,《王者荣耀》也许不是一款老派家长眼中“危害少年成长的该死游戏”,它的受众群体也并非是那些光着膀子蓬头垢面吃外卖的邋遢小子。它似乎更像是腾讯的一个新兴超级应用,被更广泛的人群所接受和喜爱。那么,这个超级应用是怎样炼成的呢?
“王者”的成功秘籍
1、切中要害的游戏设计
首先要明确的是,《王者荣耀》是一款MOBA(多人在线战术竞技)游戏。与去年大火的《阴阳师》这类RPG(角色扮演)游戏不同,RPG游戏更偏重“养成属性”,即通关递进剧情和搜集角色卡牌的属性。而MOBA游戏则偏重“对抗性”,其因玩家间5 vs 5的实时对战而拥有极高的刺激性,个人操作、阵容搭配、队友配合、对局战术等因素都有可能决定最终的胜负。因此,“公平”在MOBA游戏中显得尤为重要。

为了保证游戏的公平性,《王者荣耀》的英雄角色装备和铭文只能通过进行对战、完成游戏任务或参与活动获得。玩家充值人民币只能用来购买英雄角色的不同皮肤或抽取稀有英雄角色,而英雄皮肤所带来的技能加点远不如一件装备或铭文。
另外, MOBA游戏是自带精英化属性的,而《王者荣耀》很好地利用了这一点。根据玩家每局的对战胜负和KDA(击杀敌人次数/被敌人击杀次数/助攻击杀次数),游戏形成了一套完善的积分排位制度。从青铜-白银-黄金-铂金-钻石-黑曜-王者逐级而上,不同等级设立不同的激励机制,以此筛选精英玩家。排位制度很大程度上激发了玩家的荣誉感和成就感,令他们对游戏欲罢不能。
2、成熟的游戏营销套路
除了对游戏关键成功因素进行极好地把握,《王者荣耀》的游戏营销推广也可谓典范。
邀请明星代言,通常是最简单粗暴却也最吸引流量的方法。今年5月5日“五五开黑节”,鹿晗作为王者荣耀大使出席官方活动;正值暑期,有胡夏、吴昕等参加的“集结吧!王者”明星赛也吸睛无数;杨幂在其他明星的采访中被爆料已是王者段位。当这些当红偶像有意无意地为游戏站台,其影响力可想而知。
除此之外,《王者荣耀》在自身的IP营销上也不遗余力。得益于英雄角色多取自传说或历史人物,游戏邀请了蔡康永和黄执中等“学术派”对英雄角色的历史故事进行知识性解读,并录制成具有连续性的短视频节目。同时,游戏还邀请了英雄角色的专业配音演员来朗读古诗文,且发动玩家参与读诗活动,并制作成视频集锦。游戏形象与用户认知的深度融合,为游戏的IP化提供了丰富素材,让用户不仅在对战中感到乐趣,在提及“王者荣耀”时甚至都能会心一笑。

3、腾讯社交的强势助力
《王者荣耀》的成功,亦离不开腾讯强大的社交基因。众所周知,腾讯拥有中国两个最大的社交平台:月活用户均超过8亿的微信和QQ。这两个体量巨大的社交载体为《王者荣耀》源源不断地输送新用户、维系老玩家。
在《王者荣耀》的登录界面,登录入口主要便是腾讯的两大社交产品:微信和QQ。新玩家可用微信或QQ账户一键登录游戏,免去了重新注册游戏账号的繁琐步骤。老玩家则可以每日在微信或QQ的游戏专区签到获得额外福利,奖品多为可以用来进行游戏内购买的金币、钻石或英雄角色体验卡。

同时,在游戏界面内,玩家可以通过好友排行来查看微信或QQ好友的游戏段位,并与好友互赠游戏金币或英雄皮肤。在游戏对局匹配时,玩家可以邀请在线好友共同“开黑”

甚至在上线新英雄时,《王者荣耀》都有办法调动你的社交本能。近期在上线新英雄“铠”时,游戏官方推出活动:集齐7种不同的英雄印记即可在上线当日免费兑换新英雄。玩家每日可以免费抽取一定数量的印记,但每种印记的抽中概率有限,因此玩家必须通过微信或QQ和好友进行不同印记的交换以集齐7种。这一通过印记搜集将“失联”好友拉回游戏,并间接宣传新英雄的活动取得了非凡成功——新英雄正式上线那天,游戏的服务器差点承受不住。

这些将《王者荣耀》与腾讯社交产品紧密相连的举措,令这款游戏很容易就在玩家的社交圈中蔓延开来,也令其从单纯的线上组队游戏变成了线下熟人社交。
4、游戏生态链的养成
《王者荣耀》作为一款游戏已经很成功了,但真正让腾讯在意的,也许是其借助这款游戏对于移动电子竞技市场的开拓。2016年,中国移动电竞市场规模已超过170亿元。而IDC分析预计,这一数字在2020年将增长至537亿元。
KPL王者荣耀职业联赛,这是王者荣耀最高级别的全国性专业电子竞技赛事。如果不是“农药”玩家,你可能没听过这个比赛。但事实上,2017年KPL春季赛最高单日观众数达到了1500万,全赛季比赛内容播放总量突破了21亿次——这是什么概念呢?2016年中超联赛的累计收视人次约为2.84亿,2016-2017赛季CBA联赛累计收视人次约为8亿。

KPL目前有12支职业战队,像职业足球联赛一样,每个赛季都有升降级。职业战队一般由职业游戏选手、教练、职业经纪人和俱乐部运营等人员构成。选手一般选拔自游戏的“精英玩家”,他们的职业收入来源于日常薪金和比赛奖金,薪金根据个人水平从月薪几千到几万元,比赛奖金则根据联赛战绩而定。通常KPL的官方比赛奖金会发放给战队,从几十万到数百万不等。对于俱乐部来说,除了比赛奖金抽成,还有一部分运营费用则源自商业赞助和广告收入。
目前频繁赞助俱乐部的,多为一些游戏直播平台。一方面,许多职业选手同时也是直播平台的签约主播。比如sViper战队的“零度”,他是移动电竞第一批职业选手,也被称为“移动电竞第一人气主播”。至于他的直播收入,平台签约费用和用户打赏加总,已能达到每年百万级别。另一方面,无论KPL赛事还是日常游戏直播都基于腾讯电竞的大环境,腾讯拥有自己的电竞直播平台“企鹅电竞”,并通过与虎牙、龙珠等平台的深度合作,为主播们提供丰厚奖励,实现主播资源和流量的互通。

尽管腾讯去年才将电竞板块独立出来,但在腾讯电竞的五年计划中,除了自身游戏产品和电竞赛事的升级,俱乐部联盟运营、电竞人才培养、变现渠道的扩展都被包含在内。
从一开始的QQ开创即时通信的新纪元,到后来的微信占领多元社交的高地,再到如今的《王者荣耀》培育移动电子竞技生态环境,腾讯已经拥有了综合性产品孵化开发能力,得以源源不断地将现象级应用或游戏投放市场。也许真正令市场惊叹的,从来不是腾讯交出的一个个夸张“战绩”,而是隐藏在这些数字背后那敏锐的市场洞察和复刻超级应用的执行力。
 
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易澄创新早餐 2017.8.14-8.18

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互联网公司金融业务增长背后仍有隐忧
虽然中国互联网公司的金融业务都取得了不错的增长,但全球领先的信用评级、研究及风险分析机构穆迪对此发表了谨慎的看法。虽然以消费借贷为主的互联网金融服务的确满足了消费者的需求,但其获得的利润与这些公司为此投入的资金相比显得微薄。而为了鼓励消费者使用借贷服务,互联网公司对于消费者信用的评价可能会留有松动的余地,从而增加了风险。以阿里巴巴与京东为代表的公司借助其庞大的用户消费数据,可以作出更合理的用户信用判断,而更多互联网公司无法做到这一点。
软银希望继续在印度电商领域建立影响力
印度电商 Snapdeal 在未通知第一大股东软银的情况下,宣布与 Flipkart 的合并谈判结束,将继续保持独立发展。此举让软银想在印度复制阿里巴巴的成功故事的尝试受挫,软银不得不与 Flipkart 进行接洽,并通过旗下科技基金 Vision Fund 向后者投资25亿美元左右,以继续保持对印度电商市场的影响力。随着 Amazon 进入了这一人口基数巨大的市场,印度的本土电商要么选择合并以获得规模优势,要么选择进行差异化的定位以应对竞争。而作为两大电商的投资者,软银需要处理好两者合作与竞争的关系。
HTC 连续九月亏损,转战VR前景不明
HTC 公布第二季度财报,已连续9个月亏损。在智能手机行业,利润已经被苹果、三星等巨头瓜分,而华为、OPPO、Vivo等凭借巨大的出货量也能分到一杯羹,剩下的手机厂商如无自成体系的生态系统支撑,已经无法在这个市场有所收获。尽管其 VR 设备 HTC Vive 的出货量表现不俗,但 VR 产业同样面临着巨头的竞争。HTC 能否甘心抛下手机业务,集中资源在 VR 领域实现突破,是个艰难的选择。VR 市场消费潜力的不确定性又让当前的商业决断变得更为复杂。
诺基亚联手蔡司,专业镜头受到手机厂商青睐
搭载骁龙835的诺基亚8发布,4年后再度与蔡司合作,搭载后者的光学镜头。摄影能力已经成为消费者选择手机的重要考量,与蔡司的合作可以提升手机在影像拍摄上的竞争力。随着华为与徕卡合作,OPPO 引入施耐德,留给手机厂商可以用来背书的镜头厂商已经不多了。与大牌光学厂商合作,究竟是营销噱头,还是真正强化了自己手机的定位,还需手机厂商细细斟酌。而对于光学厂商来说,借助手机市场来应对相机市场的需求疲软,可能是其不得已的出路。
麦当劳将把门店开进恒大的住宅区里
麦当劳在被中国的运营团队接手之后,迅速与中国第二大的房地产开发商恒大达成了战略合作,将把门店开到后者开发的住宅区内。此举为麦当劳中国区团队的门店翻番目标开辟了道路,并且使其有机会进入中国未经开发的中小城市市场。对于恒大来说,中小城市的店面地产存在需求不足的情况,麦当劳的到来不仅可以解决部分的店面租赁问题,也可以带动周边的商业氛围。
 
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淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决

淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
对于每一个有在网上购买衣服的经历的人来说,卖家秀和买家秀的鸿沟一直是一个无法避免的雷区。现在,亚马逊正推出一项名为Prime Wardrobe的测试服务,亚马逊的部分 Prime 会员可以在线挑选3-15件服饰商品,然后在家试衣,试穿完后只需保留他们想要的衣服,不需要的则留在 Prime Wardrobe 盒子中,由亚马逊的工作人员免费收回。购物者会有 7天时间在家试穿,如果留下3件衣服,则可享受 9折优惠;留下 5件或以上,则可享受 8折优惠。会员无需为这项服务支付额外的费用并且双向运费全免。
亚马逊尚未公布这项服务正式运营的时间,但却足够让线下零售商瑟瑟发抖。电商正在努力让自身的购物体验更贴近线下零售,其中最难的环节就是“试穿”。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
亚马逊的这项服务让人想到虚拟试衣间,虚拟试衣间的概念已经被提了好几年,但是至今仍还是存在于概念当中。淘宝曾经在某活动期间短暂上线虚拟试衣间,因为效果略惨不忍睹,因此被网友戏称为“防剁手神器”,京东的试衣间也没好到哪里去,现在真的投入使用的可能只有优衣库的4D试衣间。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
无论是虚拟试衣还是免费试衣服务,都是试图帮助用户解决同一个问题,即线上购买服装无法进行试穿,从而导致购物体验不佳。
用户试穿衣服实际上是要完成两个任务:
1. 看看若干的单品搭配的效果怎么样
2. 感受一下上身的穿着体验怎么样,是否舒适。
当前的虚拟试衣间给人的效果很像女孩子们小时候爱玩的换装小游戏,哪怕是要实现衣服在身上的真实效果成本依旧非常高昂,比如毛衣的贴身效果,真丝的垂坠质感,更别提真实的上身触感了。所以虚拟试衣间可能只适合用来完成第一个任务,第二个任务依靠技术将很难实现,如果可以实现成本也会相当高昂。
创新不一定来源于技术。一些费了很大的劲儿依旧难以实现的技术突破,或者是由于技术成本居高不下的一直没法解决的问题可能可以通过最简单原始的办法去解决——那就是,让客户真的试试,将电商购物中的“退换货”的环节重新定义为“试穿”。
这样的服务真正在为客户创造价值,只要企业最终获得的价值能够覆盖成本,那么就是行之有效的商业模式。
其实美国知名鞋类电商 Zappos 早就推出过免费退货的服务,相比衣服,鞋类产品对舒适度的要求更高。在 Zappos,如果消费者想买一双鞋,他可以获得五双鞋进行试穿,免费退换,这种服务使得 Zappos 获得一大批忠实的回头客,最终以8.5亿美元的价格被亚马逊收购。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
美国的 Stitch Fix 除了“试穿”外还直接为消费者承包了“挑选”的环节。消费者在最初需要提供详细的个人身体信息和喜好,比如体重、身高、内衣尺码、风格偏好、购买需求和接受的价位等,Stitch Fix 甚至会让用户给出自己的 Pinterest 账号链接,了解用户的职业,甚至是邮编(用来预测用户所在地点的天气情况),从每位用户处收集的数据要超过50项。
接下来会有专门的买手在机器分析的辅助下根据消费者的需求和自身的搭配经验每月为消费者挑选五件衣服,这项服务需要收取20美元的费用,但如果消费者留下了任意的衣服,那么这20美元的服务费就可以被免去,购买数量多的还能打折。而消费者最终留下的衣服则进一步充实了 Stitch Fix 的数据库,下一次推荐的衣服将更合消费者的心意。
因为 Stitch Fix 的服装大多来自于精品店或者是一些小众设计师品牌,其中的利润更高,而且其在“挑选”和“试穿”环节又为用户创造了不同于其他电商的差异化价值,因此财务表现喜人,其2016年销售收入达7.3亿美元,连续三年实现盈利。此外,Stitch Fix 获得的非常个体化的用户大数据,也将成为它的重要资产。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
亚马逊的产品利润可能不如 Stitch Fix,服务本身并不收费,免费退换又会增加显而易见的成本,因此亚马逊选择将其作为会员服务的一部分,一方面可以吸纳更多的人成为会员缴纳每年99美元的会员费,另一方面进一步挖掘会员的购买力,明目张胆地抢线下零售的生意,再加之它引以为傲的物流体系,看起来也会是个不差的生意,只是即将被攻破最后一块壁垒的线下零售商们又该愁破脑袋了。
 
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易澄创新早餐 2017.8.7-8.11

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央行要求第三方支付都接入网联平台
央行下文要求非银支付机构的网络支付业务由直连模式迁移到网联平台处理,从而将整个支付体系纳入监管下。此举让清算市场由一家独大变成了多头竞争的局面。银联将不再具备类似在信用卡领域的独家清算地位,要想获得更重要的支付地位,必须加入激烈的市场竞争。央行此举避免了数据寡头的出现,从而减少了信息孤岛产生的可能性,对于整个行业生态而言,是件好事。
美国有线电视联盟与 Netflix 展开合作
随着 Netflix 等互联网媒体的兴起,美国传统的有线电视公司正在面临危机。而有线电视运营商正在试图将 Netflix 加入它们的机顶盒。此举让 Netflix 将新增许多用户,同时也将导致许多原本属于有线电视的内容订阅被削减。有线电视运营商必须在两难之间作出选择。毕竟抓住未来的观众比眼看着现有的观众流失更为重要。截至2016年底,前25名美国付费电视分销商中有13家与 Netflix 有类似的合作。在新的生态系统中,互联网媒体代替传统电视公司成为了领导者。
麦当劳中国完成交割
麦当劳正式与中信股份、中信资本、凯雷投资完成交割,将旗下2500家中国内地门店与香港的240家门店转交给新的公司。随着人们对健康的关注度提升,以麦当劳与肯德基为代表的“洋快餐”逐步失去了在中国的风光地位,疲软的背后离不开消费者对其神秘感的消失,以及中西饮食文化的天然隔阂。新公司希望通过下沉三四线城市扩张开店的方式突破目前的困境,但数量的提升未必会带来业务质量的提升,业绩的天花板似乎依然会存在。
天猫与奢侈品牌合作频频
天猫最近在奢侈品领域动作频频。在开出仅面向部分用户的奢侈品频道 Luxury Pavillion、与万豪国际宣布成立合资公司运营万豪旗下所有线上中文官方平台后,天猫又宣布上线奢侈品快闪店 Tmall Space,首个商品是 LVMH 旗下的 Loewe 手袋。快闪产品有利于品牌测试平台效果、收集用户数据,同时不致于降低品牌形象,这也与天猫的定位相符,奢侈品厂商与电商品牌正在不断寻找合作甜区,探索未来的零售道路。
特斯拉开发自动驾驶卡车
特斯拉正在开发可以自动驾驶、可编队出行的长途电动半挂式卡车,并已接近养车测试阶段。长途运输卡车被视为是自动驾驶技术理想的早期市场,长途运输企业对成本有较高要求,但对卡车本身并无特别个性化的需求,对安全性的担忧程度也没有消费市场那么深,因而受到了包括 Uber、Waymo 在内的硅谷无人驾驶技术引领者们的关注。通过满足这一市场的需要,再逐步进入个人消费者市场,是自动驾驶技术演进的一条优选路线。
 
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市值险些超过百度改写BAT的京东,究竟做对了什么?


百度、阿里巴巴、腾讯,这三大集团一直以来被誉为“中国互联网三巨头”。但最近对百度来说可能有一个坏消息——截至今年6月底,同样在纽约纳斯达克上市的京东集团市值已逼近百度,二者仅相差几亿美元。中国互联网的BAT三足鼎立格局可能被打破,从而形成“两超多强”局面。
互联网行业发展态势瞬息万变,各家公司市值此消彼长也并非无迹可寻。那么,百度究竟为何被渐渐甩出了“第一梯队”,而京东又是如何闷声发大财的呢?
百度的“萧何”之痛
成也萧何,败也萧何。百度曾依靠搜索业务在中国互联网市场打下一片江山,树立了在中文搜索领域无可撼动的地位。但随着搜索业务在移动互联网大潮下出现颓势,百度也陷入了收入构成过于单一的窘境。
2016年,百度仅获得了705亿元营收和100亿元营业利润,其中营收只增长了6%,利润却下跌了15%。与之相比,阿里巴巴取得了1438亿元收入和681亿元营业利润;腾讯则实现营收1519亿元,比2015年足足多了47.62%。
在百度总计705亿元的收入中,有91%是搜索引擎和竞价广告等在线推广营收,其他业务收入仅为9%。

对比阿里巴巴的收入构成,其电商核心业务占比为86%,数字媒体和娱乐、云计算、新兴业务则拥有14%的占比,且目前阿里巴巴正在逐步地去电商化,转身为围绕电商业务的基础设施提供商。

而在腾讯的收入构成中,网络游戏、社交网络和网络广告分别占据了约47%、24%和18%的收入比重,剩余的11%则由支付、云服务等其它业务贡献。

相比于阿里巴巴和腾讯分别通过营造电商生态和社交游戏生态建立了自己的“护城河”,并在此基础上不断进行多元化拓展,百度对于自身业务的判断和布局似乎并不清晰。
以糯米为代表的百度系 O2O 的表现一直差强人意,甚至面临关停的局面,而人工智能、自动驾驶又是高投入、慢产出的领域。况且在这几个领域,阿里巴巴和腾讯也先后有了相应的动作,百度并没有绝对优势。同时,近年来围绕百度竞价排名的各种负面新闻更是让其雪上加霜,颇有些内忧外患、如履薄冰之感。
另辟蹊径的京东
在百度焦头烂额之时,京东却高歌猛进。市值攀升和各方看好主要得益于京东对自身明确的定位,以及不断完善的差异化战略。
京东早期由 3C 家电产品奠定市场基础,通过“正品、服务、低价”获得消费者的认知和认可。但此类产品的毛利相对较低,因此近年来,京东不断扩充商品品类,形成了消费品、服饰美妆、家居、3C 家电、生鲜等多品类共同发展的格局。今年6月底,京东更是斥资3.97亿美元收购了英国奢侈品电商Farfetch的股权,可见其施行多品类并行策略的决心。
尽管在京东崛起的过程中,淘宝和天猫是其不得不直面的强劲对手,但从整体战略上来看,阿里巴巴和京东却已经选择了两条不同的道路。
阿里选择了经营生态链,将自身定位于轻资产平台。淘宝和天猫的本质都是平台型电商,其盈利主要来自于平台收费。因此,阿里系电商选择打造能够接入物流运营商的第三方物流平台,通过菜鸟联盟集合各家物流运营商,实现物流信息共享。事实上,阿里系的物流平台服务对象是天猫和淘宝卖家,这是一种针对平台卖家的增值服务。

京东的核心优势在于自营的物流供应链体系。作为 B2C 电商的代表,京东深耕了整套电商物流供应链,将其内化为企业的自身资产,商品储存、订单仓库生成、包裹分拣、干线运输、业务员配送,整个过程都由企业自身完成。得益于巨大的销售体量,京东自建物流不仅可以直接服务到终端顾客,更深层的作用在于能降低管理沟通成本,获得持续的盈利能力。

阿里巴巴已经不止于一家电商集团,其将电商业务所采集到的用户大数据用于金融、娱乐、生活服务、云服务等业务领域的拓展,甚至提出了“阿里巴巴将去电商”。这表明,阿里巴巴正在向着一家数据集团进行转变,而以天猫和淘宝为主力的电商业务,只是这个数据商业帝国中的版图之一。
京东则不同,除了不断完善自建物流供应链和积极拓展销售品类外,京东还选择了与沃尔玛、永辉超市等传统零售巨头进行了涉及股权的深度战略合作,其建立超级泛零售集团的雄心可见一斑。
京东的“真对手”
在传统零售中,多级批发零售模式往往令品方的库存、价格、铺下管理均面临着信息滞后、成本高、效率低的问题。京东为实现零售渠道分销的智能化打造了一站式数据平台——慧眼系统。品方可以通过系统实时准确掌握每件产品的仓储状态、配送流向、动销状况、复购率、价格变动等全方位信息。京东的志向,在于提升零售效率,打破传统零售的格局。
从零售角度来看,京东最大的对手也许不是阿里系的天猫和淘宝,而是苏宁。

如今,单纯做传统零售已是前途暗淡,但仅在互联网上布局也很难将价值最大化。同时拥有线下和线上渠道的苏宁
商业世界的本质即“创造并获取价值者为王”,京东通过自身的合理战略布局不断创造价值,也获得了相应回报,取代战略重点不停变换的百度的地位指日可待。当然,商业世界也向来是一天风雨一天晴,诸侯纷争最终鹿死谁手,还要看各自战术的勤奋和及时修正战略的能力,我们这些看官们只能拭目以待。

 
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易澄创新早餐 2017.7.31-8.4

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饿了么与点我达成为战略合作伙伴
饿了么与点我达形成战略合作,将借助后者的众包服务解决饿了么的即时配送问题。目前饿了么的配送分为自营、代理商和众包三种模式。随着饿了么进军外卖以外的生鲜水果、商超便利、鲜花蛋糕的配送服务,众包成为了扩充运力的重要渠道。而点我达基于大数据的智能运力调配系统,可以提升配送员的效率,从而满足饿了么日均超过100万单的需求。利用技术手段实现社会运力的效率提升、降低成本,从而创造用户的需求,类似外卖市场的故事也许还会有新的篇章。
联通与腾讯一起推广腾讯王卡
由中国联通和腾讯联合成立的运营中心开始职位招聘,专门负责火爆的腾讯王卡。使用腾讯王卡的用户将以最低19元每月的价格获得用于一个定制软件矩阵的4G免费流量,包括了微信、QQ、腾讯视频、王者荣耀等腾讯系热门应用,以及斗鱼、熊猫直播等非腾讯系应用。腾讯是联通混改的热门参与方,此次与联通的合作引发人们遐想。在运营商逐步沦为管道的今天,如何通过创新业务提升营收,是运营商不得不考虑的问题。
因为荣耀的用户数据,华为与腾讯起了争端
华为与腾讯正在为用户数据问题进行博弈。华为认为手机上的数据属于用户,只要经过用户同意,华为就能收集用户的数据。这些数据将帮助华为增强人工智能领域的应用,从而让自己的手机与竞争对手形成差异化。而华为收集的数据中就包括了微信的数据,腾讯坚持认为这些数据属于自己。未来数据将成为科技企业的核心竞争力之一,所以各公司都想获得数据的权益,同时,他们也需要平衡好与用户以及生态合作方的关系。
阿里云逼近全球三甲
Gartner公布了2017年全球云存储的魔力象限,阿里云正在逼近全球三甲亚马逊、微软和谷歌。Gartner点评称,阿里巴巴集团对云计算业务的持续投入,在国际市场上也积极布局,让其云服务的技术、产品和全球规模都有长足的进步。凭借着对于中国用户与行业的理解,以及背靠天猫淘宝两大流量聚集地,阿里云在利基象限里已经排到了第一,3A(Amazon,Azure,Ali)的梦想实现也并非遥不可及。而如何在国际市场实现规模突破,将成为阿里能否进入云存储第一集团的关键。
Instagram对年轻人的吸引力正在超过Snapchat
主打阅后即焚的Snapchat找到了年轻人的痛点,将他们从Facebook上吸引过来,创造了自己的商业奇迹。而如今Facebook凭借旗下的Instagram推出的Stories展开了反击。Instagram Stories主打视频、照片在24小时后消失,同样回应了年轻人的需求,并借助Facebook的生态与Instagram本身的照片处理能力,迅速获得了用户的支持,Instagram其活跃用户数和年轻用户的使用时长都超过了Snapchat。在充分竞争的市场,对用户的持续洞察和生态系统的协同缺一不可,是延长一个产品生命周期的关键。
 
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微信成为奢侈品手表箱包ysl营销新渠道,看朋友圈如何低成本卖高价


近两年,随着奢侈品销售环境的日益艰难,越来越多奢侈品牌开始重新审视自己的数字化战略,努力寻找适合品牌自身的数字化解决方案。而微信作为中国消费者日常使用最频繁的 APP 之一,自然成为了奢侈品牌数字化进程中的重要合作者。
多变的环境与新的买家
在探讨奢侈品数字化战略前,我们首先需要了解奢侈品按其主要产品,也分为不同品类:
① 软奢侈品:时装、箱包、鞋履、配饰
② 硬奢侈品:钟表、珠宝
③ 高端化妆品及香氛:彩妆、护肤、美发护发、香氛
④ 集成类:以买手和集成形式为主,囊括各类精选品牌与产品
基于产品线的不同特性,各奢侈品牌在规划数字化战略的时候应有所侧重,有的放矢地制定方案。例如:硬奢侈品的平均单价远高于其他三类,消费者对于售后服务与维修保养的需求亦相对偏高。因此在战略上,此类品牌可以考虑在数字化客户关系和售后服务上增加更多投入。

据贝恩咨询(Bain & Company)的数据显示:中国大陆个人奢侈品的市场规模在2007-2015年出现迅猛增长,由2007年的50亿欧元猛增至2015年的180亿欧元。但2016年,市场规模首次出现了-2%的跌幅,缩减至170亿欧元(预计数字)。

与此同时,波士顿咨询(The Boston Consulting Group)的数据却显示了奢侈品个人消费者向境内回流的趋势。在中国大陆境内购买奢侈品的消费者占比由2013年的30%攀升至2016年的65%。尽管奢侈品消费总额在下滑,但2016年在中国大陆境内的消费额却较之2015年有4%的上升。

当前,维系中国奢侈品市场规模的“正极因素”来自于人口红利和国民财富增长,其带来的直接结果是“千禧一代”(通常指1984-2000年出生的一代人)迅速崛起成为奢侈品消费的主力。从近一年多以来的“鲜肉”吴亦凡代言 Burberry、路易威登选择二次元女主角代言新季产品、积家与网红 Papi 酱合作视频等一系列奢侈品牌在推广策略的改变上,我们可以明显看出行业对新一代消费者的主动迎合。

比起传统一代奢侈品消费者,“千禧一代”的家庭富裕程度相对更高,也更热衷用消费来彰显自己的态度。同时,这也是伴随着互联网高速成长的一代人,网络和数字化已经融入了他们的生活,他们有更多机会、也更习惯通过数字化形式接触奢侈品的各方面。

数字化的疆界与微信的角色
同样,“数字化”的疆界也需要更加明晰。通常衡量品牌的“数字化”,我们可以从以下四个维度入手:
① 网站&电商:包含品牌官方网站的呈现及服务对接,以及品牌官方电商渠道的搭建
② 在线营销:包含品牌中文搜索引擎优化,网络在线广告投放,以及电子邮件营销等
③ 社交媒体:包含品牌中文社交媒体账号运营,社交媒体 e-PR,以及 social-CRM 等
④ 移动端营销:包含品牌移动广告投放,以及品牌移动网站或 APP 的体验等
微信作为一个集通讯、社交、金融、公众平台、数据支持等功能为一体,且深刻影响中国千禧一代生活方式的平台,自然成为了奢侈品牌数字化之路上颇具实力的合作者。随着自身功能和商业化举措的不断发展完善,微信目前在奢侈品数字化战略中扮演的角色越来越丰富。
几乎每个奢侈品牌都会利用微信做的一件事便是开设品牌官方公众号,并以此作为品牌宣传的重要渠道之一。微信公众号的菜单目录设置能够很好地对品牌的宣传内容进行分门别类的规划;文章推送可以让品牌在第一时间将近况传递消费者;定向分组消息则能让品牌对后台粉丝进行分级管理和区别沟通。
同时,微信也被不少奢侈品牌作为线上销售渠道之一。微信上的销售通路以微信环境内的大数据作为支撑,通过品牌公众号的既有用户或朋友圈广告的精准投放来实现。这很大程度上为消费者营造了“高端感”,也为品牌过滤了无价值用户。
品牌公众号的既有用户通常是对品牌有一定了解的已有或潜在消费者,品牌通过在公众号目录菜单内添加电商导购按钮,引导既有用户选购产品,并通过微信支付完成费用结算。

朋友圈广告精准投放导向购买,这一做法则更大程度上被品牌用作新品发布时的销售引导,尤其受到高端化妆品和香氛的青睐。作为相对价格不高且用户忠诚度相对较低的奢侈品类,朋友圈广告对这类品牌来说,兼具了PR和导购的双重作用。

对于一些以硬奢侈品为主的品牌和集团,微信在 social-CRM 和客户服务上的战略意义不容忽视。以旗下拥有 OMEGA、宝玑、宝珀、格拉苏蒂、浪琴等钟表品牌的斯沃琪集团(Swatch Group)为例,其建立的“SMH手表服务中心”旨在为集团旗下所有品牌提供钟表维修保养服务。为此,“SMH手表服务中心”建立了相应的微信公众号。在公众号中,消费者可以查询服务中心相关信息和钟表保养知识,还可以直接预约钟表维修时间、查询钟表的维修进度,并追踪远程送修的快递单号。在对高价钟表的维修保养进行全程跟踪后,消费者对品牌的信任感与满意度都将有所提升,而品牌也可以利用过程中采集的消费者数据,进一步优化服务流程。

从奢侈品牌的整体运作模式来看,目前基于微信而进行的数字化规划已经对终端体验、产品、支持配置三个大环节均产生了影响。

在消费者终端体验环节,微信令品牌塑造和顾客参与的方式更多元,顾客购买渠道的拓展和服务方式的转变增强了消费者的正向体验。而品牌在华电子商务渠道的搭建及其与微信数据的互通,将直接影响到支持配置环节,其要求品牌一定程度地对技术和管理结构进行调整。同时,近期出现的中文博主“包先生”与 Givenchy、Burberry 等品牌共同设计限量包款,且只在微信公众号发售的事例,也显示了数字化正在开始影响着产品环节。
当然,也有不少奢侈品牌对微信,尤其是微信电商始终怀抱着相对保守的态度。比如爱马仕至今仅在微信上开设了官方公众号,除了定期发布品牌资讯外,并未做更多功能性拓展。之所以选择保守路线,有些品牌担心微信电商这一过于“亲民”的做法会影响其“高贵冷艳”的形象,还有些品牌考虑到自身的高净值消费群也许确实并非微信的主力用户。
事实上,尽管中国消费者对奢侈品的全渠道体验需求越来越高,但结合自身品牌特色,利用合适的平台或工具去构建全渠道数字化体验,这才是奢侈品牌数字化战略的真正奥义。
 
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