现在入局外卖市场还来得及?百胜能成为餐饮业的京东吗?

百胜中国近期将有新动作,其计划成立一家独立的外卖公司,并已开始了相关的人事招聘工作。—— 一家外卖公司?这似乎和百胜“全球最大餐饮集团”的人设并不相符。毕竟,大部分消费者对其的认知都停留在“那个旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白等一系列连锁餐饮品牌的集团”。
那么,百胜中国做出“进军外卖市场”这一决定究竟意欲为何?
从外部环境来看:近年来,餐饮行业的“洗牌”及互联网外卖平台的兴起令百胜不得不进行一定的应对措施。
随着国人消费水平和需求的提高,餐饮业呈现出“百花齐放”的态势,餐饮品种越发多样;消费者对餐饮的衡量也从过去“好吃”的原始单一标准向“健康、美味、方便、独特”等多维度过度。而这一市场需求的改变,令原本风光无限的肯德基、麦当劳、必胜客等“洋快餐”的地位一落千丈。
尽管“洋快餐”们在中国使出了浑身解数试图“本土化”,但菜单改良、当地明星代言等措施还是不足以挽救颓势。麦当劳在2017年年初寻求中信资本和凯雷投资共同接盘,并在下半年无奈改工商注册名称为“金拱门”。旗下拥有肯德基、必胜客的百胜集团更是在2016年9月就接受了春华资本和蚂蚁金服的共同投资。
同时,互联网的兴起对传统餐饮行业的冲击也是巨大的。外卖平台的迅速崛起,将那些以线下连锁店数量为傲的“洋快餐”打了个措手不及。
我们尚且将肯德基、必胜客等连锁快餐的消费水准定义为“白领工作午餐级别”。在饿了么、美团等外卖平台上,忙碌的都市人们可以用3分钟下单,经历约30分钟的等待后,他们即可享用同等级别的粤菜、川菜、江南菜、日料、东南亚料理、减肥色拉……便捷性与多样性令这些外卖平台自诞生之初就有着几乎压倒性的胜利。
身处竞争激烈的餐饮市场,旗下拥有多个地位下滑的“洋快餐”品牌,同时面临着来自互联网行业的巨大冲击,百胜中国在外卖端的尝试也许实数无奈之举。
不过,百胜面对的也不全是坏消息。
根据百胜中国的财报显示,2016年其外卖业务占销售额百分比为10%,2017年三季度,这一数字增长至14%。也就是说,在过去近一年中,以必胜客宅急送、肯德基宅急送为代表的外卖业务成为了百胜中国集团业务的一个增长点。

而早在2017年5月,百胜中国就已正式收购了到家美食会的控股股权。到家美食会是一家定位于中高端客群的外卖平台,在一二线城市的中高端餐饮外卖市场中占据一定份额,且在此前饿了么与美团补贴价格战中顽强地生存了下来。
现在看来,百胜中国的外卖公司布局似乎早已显出端倪。之所以收购到家美食会,除了试水外卖行业、导入外卖平台和渠道资源之外,相信有一部分原因也是其整体形象定位与百胜较为相符。
尽管百胜旗下的肯德基、必胜客等品牌在饿了么和美团这两大外卖平台均有接入,但终端配送环节还是由品牌旗下的宅急送配送团队完成,而非外卖平台的配送。

相较而言,宅急送团队的服务意识、服务质量和回访投诉机制等都优于外卖平台配送团队。这一垂直型配送方式更利于形成标准化管理,从内部提高配送团队的效率,从外部提升品牌的整体形象,很好地解决了“连锁餐饮品牌外卖如何做到又快又好且不low”这个问题,同时形成服务壁垒。
或许在拓展外卖业务的过程中建立连锁餐饮外卖配送的服务壁垒,与饿了么和美团这类大众化外卖平台形成差异,构建并输出中高端、品牌化、连锁化的外卖配送标准流程才是百胜中国更宏伟的蓝图。
稍等一下,怎么感觉这一集的剧情我看过?上一次“建立自己的配送标准,形成服务壁垒”的故事主演叫京东。好吧,这回百胜中国能否成为餐饮业的京东,我们就拭目以待吧。
 
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从王卡神卡到冰淇凌卡,移动联通电信费尽心思却无法脱离窘境

从王卡神卡到冰淇凌卡,移动联通电信费尽心思却无法脱离窘境
由中国联通和腾讯联合成立的运营中心开始职位招聘,专门负责火爆的腾讯王卡。使用腾讯王卡的用户将以最低19元每月的价格获得用于一个定制软件矩阵的4G免费流量,包括了微信、QQ、腾讯视频、王者荣耀等腾讯系热门应用,以及斗鱼、熊猫直播等非腾讯系应用。
除了腾讯王卡,联通还推出了和支付宝合作的蚂蚁宝卡,和京东合作的京东强卡,和百度合作的百度神卡,和与知名二次元视频网站哔哩哔哩合作的免流量卡,基本都是主打免流量或流量低价以及合作方特别权益。
鉴于如“王者农药”之类手游的火爆,和人们已经养成的随时随地看视频的习惯,这样的流量卡的确是一部分消费者的福音,笔者的一位朋友就购买了腾讯王卡,过上了双卡双待的生活。
从王卡神卡到冰淇凌卡,移动联通电信费尽心思却无法脱离窘境
运营商的窘境
但是这样的“创新业务”能够改变运营商的窘境吗?——基站越建越多,网速越来越快,但这些投入并没有带来相应的利润增长,用户还永远都嫌网费太贵。
从王卡神卡到冰淇凌卡,移动联通电信费尽心思却无法脱离窘境
移动互联网时代,运营商已经基本沦为管道,这是一个不可避免的趋势,也许在全世界都是如此。中国的人口红利消失,运营商不得不挖空心思进行存量用户经营,无论是联通的各种宝卡王卡,还是移动的40G超大流量的冰淇淋卡,其业务本质还是流量的低价竞争,想从其他运营商那些抢些生意。但这些举措无法从根本上改变运营商的管道命运。
“求变”的运营商
运营商不可能不意识到“管道化”的窘境,也在做出转型的尝试。
1、积极布局物联网
国内的三大运营商都在布局物联网,电信是其中最为积极也最具先发优势的。步入2017年以来,中国电信在物联网业务上更是动作频频。4月,中国电信在江西鹰潭开通新一代物联网(NB-IoT)网络,参与新型智慧城市试点,启动了基于NB-IoT技术的各类智慧城市应用部署。今年5月,中国电信正式宣布建成全球首个全覆盖的新一代物联网商用网络。
运营商的优势在于现成的规模化的网络,但其劣势也十分明显,当运营商尝试从传统的基础信息提供商向物联网平台支撑者这一新角色转变时,需要重新建立一个生态系统,必然会与产业内的诸多玩家发生关系,但运营商最欠缺的恰恰是从物联网产业链中各个行业的角度去提供物联网服务,难以把握市场需求,难以开发出更完善、更贴近市场的应用。
2、流量+内容
中国移动还试图以内容改变管道化命运。2015年,中国移动咪咕文化科技集团正式挂牌成立,主要负责数字内容领域的产品运营和服务,旗下有音乐、视频、阅读、游戏和动漫五个子公司。与联通推出合作方定向流量包类似,移动也推出了咪咕视频、咪咕动漫的定向流量包。
从王卡神卡到冰淇凌卡,移动联通电信费尽心思却无法脱离窘境
今年咪咕视频购买了《权力的游戏》第七季的正版版权,只要成为咪咕视频鼎级剧场的会员,就可以免费观看。但是当前视频业已经过了群雄逐鹿闷头抢版权的时代了。爱奇艺、优酷土豆、腾讯视频、搜狐视频等“巨头玩家”包揽了约80%的视频流量,除了热门剧集的版权外,自制网络综艺、网络剧集的能力也成为了视频网站的重要竞争力。
但咪咕视频在和版权方的谈判上并无优势,当前又不具备内容生产的能力,单纯靠拼财力抢版权顺便拉动流量消费是高成本低收益的,而且运营商在用户洞察和建立生态系统方面的缺陷,从移动如何把“飞信”(又是一个暴露年龄的词)这张好牌打烂就可见一斑。
去年,美国电信巨头AT&T收购了时代华纳,从电信巨头转型为媒体巨头,在此之前,它还高价收购美国最大的卫星电视服务提供商DirectTV,这是美国运营商的转型之路,但是在内容生产和分发都被互联网巨头瓜分的中国,运营商选择这条路,可能并不顺利。
结语
运营商面对的可能是最尴尬的局面,从很久以前就看到灰犀牛缓缓走来,却无能为力,未来这种局面可能会愈演愈烈,在国外,谷歌和苹果都都在推动虚拟SIM卡的普及,作为管道的运营商还会离消费者越来越远。当前并没有什么解药良方,不妨先看看联通的改制能否为运营商注入一些新鲜血液。
 
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阿里健康受挫、京东药品物流体系不成功,医药电商这块大蛋糕究竟为何这么难啃


7月5日,国药在线获得云峰基金、朗盛投资1.2亿元人民币的A轮融资,国药在线是中国最大的医药健康产业集团——中国医药集团于2015年成医药电商公司。
与医疗领域的其他行业一样,医药电商也是一个高度受制于政策的市场,一直未被资本市场看好,互联网巨头的插足也并未溅起多大的水花,相比互联网进军医药行业,医药巨头拥抱互联网或许是事半功倍,更容易成功的路径。可能有人觉得这只是线上走到线下和线下走到线上的区别,但实际上其背后的商业逻辑完全不同。
互联网进军医药行业
一直以来,医药这块顽固的万亿级大蛋糕都一直为互联网企业所觊觎。阿里巴巴是这一领域最有竞争力的玩家之一,从斥资10亿人民币收购“中信21世纪”,手握第三方网上药品销售资格证和药品监管码(可用于追溯药品流向),并将其更名为“阿里健康”开始,阿里可以说是动作频频,阿里联合线下药店发起“阿里健康未来药店合伙人计划”和“中国医药O2O先锋联盟”,都是想从医药电商切入,从打通线上线下,从解决最简单的售药开始,然后打通医疗机构,切入问诊等其他环节。

阿里健康的终极目标是“未来医院”,第一阶段是帮助医院建立移动医疗的服务体系,第二阶段是通过互联网在线完成电子处方、就近药物配送、转诊、医保实时报销、商业保险实时申赔等环节;第三阶段是开放大数据平台,结合云计算能力,与可穿戴设备厂商、医疗机构、政府卫生部门等合作,搭建基于大数据的健康管理平台。
虽然前景远大,蓝图美好,但是现实却略显骨感。从最基础的医药电商来看,医药电商的底·气是“医”“药”终有一天会分开,这块蛋糕会转移到市场,但如今处方药网售迟迟没有放开,电子处方尚未实现,处方外流又阻碍重重,C端的OTC销售终究只是小打小闹。而且阿里手握药品电子监管码等于掌握了各个类别的药品消费、各大企业的经济效益、甚至全国人民的健康大数据,“信息垄断”引起了从制药厂商到连锁药店的广泛不满,药监局已暂停了这套药品电子监管系统的使用。
巨头都在试图以互联网的力量去推动医疗行业的变革,但他们的错误在于,从一开始就以领导者的姿态进入这个行业,而没有弄清楚谁是这个行业的老大。医疗不仅是一个高度政策敏感的行业,还是一个医院、医保、医药流通等环节关系盘根错节的行业,阿里、京东的优势在于万千消费者,但很可惜与零售业不同,消费者在这个行业里几乎是完全说不上话,想靠消费端倒逼变革是事倍功半,难上加难。

因此任何一个互联网巨头都不是能够以一己之力打破坚冰,变革行业的人。
不可替代的药品流通企业
与毫无根基的医药电商不同,药品流通企业受政策限制影响小。无论是医院卖还是药房卖,无论是线上卖还是线下卖,对他们来说只是把收益从这个口袋放到那个口袋。而且他们深耕行业多年,的确拥有不可替代的能力。
单从药品物流这一项来说,B2C电商的物流体系比这些药品流通企业差了十万八千里。不管是B2C电商自建的物流,还是他们可以使用的第三方物流,如顺丰等,都与医药物流的标准相去甚远。按照现在GSP(《药品经营质量管理规范》)标准,涉足医药物流,必须有一套专供医药产品的物流体系,其中冷链系统,即温度检测和调控是重中之重。
京东曾经想打造从全国物流中心到区域物流中心再到消费者手中的药品物流体系,有过这类想法的公司不止京东一家,但最终都不了了之。归根结底,医药物流体系的建立,需要大而漫长的投入,绝不是一朝一夕的事,各个电商玩家在现阶段的作用可能真的只是解决最后一公里的配送需求。
更何况国药、华润这样的巨头,承担的绝不仅仅是物流配送商的角色。

这些巨头拥有大量医院以及连锁药店的客户。很多制药企业也把这些巨头作为全国范围内的战略合作伙伴或者总代理。这些上游和下游的关系也使得大型药品流通企业在这一市场不可替代。
如今,两票制正在全国范围内逐渐推开(药品从来都不是由药厂直接卖给销售终端,而是通过药品流通企业,甚至是二级、三级的经销商才最终接触到销售终端)。“两票制”是指药品从药厂卖到一级经销商开一次发票,经销商卖到医院再开一次发票,以“两票”替代目前常见的七票、八票,减少流通环节的层层盘剥,并且每个品种的一级经销商不得超过2个。这种情况下,市场上将仅剩一级经销商,即上文提到的大型药品流通企业留存。
国务院印发的《”十三五”深化医药卫生体制改革规划》中提及“力争到2020年,基本建立药品出厂价格信息可追溯机制,形成1家年销售额超过5000亿元的超大型药品流通企业,药品批发百强企业年销售额占批发市场总额的90%以上。”这意味着大型药品流通企业的规模将越来越大,他们对上下游的话语权也将越来越大。
国药拥抱互联网
与互联网巨头怀抱改变行业的雄心不同,对于国药、九州通这些大型药品流通企业来说,互联网的作用是锦上添花,从效率改进和应对未来趋势的角度出发,更好地做自己的本职生意。

国药在线的自营官网国药网以药品经营为主要特色,掌握一手药品资源,提供具有丰富品类及卓越品质的医药健康产品及服务,销售涵盖中西药品、保健品、医疗器械、中药贵细等多个品类的万余种商品,此外,国药还入驻天猫、京东等主流第三方平台开设国大药房旗舰店。国药的O2O平台国药到家(微信公众号)以互联网为通道、以全国众多国药大药房门店为服务站点,向广大消费者提供线上线下购药、用药咨询、送药上门、慢病管理、医保购药等多类服务内容。
在分销市场方面。虽然医药分开、处方药网售尚不明朗,但还是大势所趋,未来以医院药房为主的分销体系必定会发生变化,分销的对象会更加分散,越来越指向最终消费者,电商能力的培养能够让国药快速对接各种零散需求。医院的药房可能会被剥离,但国药在线可以成为独立于医院,但又能对接医院和患者的“云药房”。国家一直在推分级诊疗,但是目前而言,基层医疗市场分散,采购配送存在诸多不便,常常出现药品不足或不全的情况,国药在线可以满足基层医疗机构的药品需求,在出现需求时实现药品的配送到户。
在零售方面,国药集团在全国18个省、自治区、直辖市建立了28家区域连锁公司,覆盖近70个大中城市,拥有3500多家零售药店。国药在线可以与国药线下的几千家零售药店形成协同效应,不仅可以给线下门店带来销售收入的提升、客户数量的增加,服务半径的扩大,还可以低成本获取用户的需求,利于门店高效地配置产品,开发服务,提升竞争力。

资本加互联网攻城略地的时代,如果认为互联网就是利器,而无视行业的根基,结局注定不乐观,尤其是在老玩家的竞争优势十分明显,而且其能力一时半会儿无法被复制的情况下。医药这一局,老玩家拥抱互联网的胜算更大。如果互联网的力量真正想要拥有在医疗行业的话语权,可能需要切实地进入这个生态系统中更关键的环节,而不是让“未来医院”停留在患者用支付宝挂号、排队的层面上,但这注定会是个苦活了。
 
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易澄创新早餐 2017.8.14-8.18

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互联网公司金融业务增长背后仍有隐忧
虽然中国互联网公司的金融业务都取得了不错的增长,但全球领先的信用评级、研究及风险分析机构穆迪对此发表了谨慎的看法。虽然以消费借贷为主的互联网金融服务的确满足了消费者的需求,但其获得的利润与这些公司为此投入的资金相比显得微薄。而为了鼓励消费者使用借贷服务,互联网公司对于消费者信用的评价可能会留有松动的余地,从而增加了风险。以阿里巴巴与京东为代表的公司借助其庞大的用户消费数据,可以作出更合理的用户信用判断,而更多互联网公司无法做到这一点。
软银希望继续在印度电商领域建立影响力
印度电商 Snapdeal 在未通知第一大股东软银的情况下,宣布与 Flipkart 的合并谈判结束,将继续保持独立发展。此举让软银想在印度复制阿里巴巴的成功故事的尝试受挫,软银不得不与 Flipkart 进行接洽,并通过旗下科技基金 Vision Fund 向后者投资25亿美元左右,以继续保持对印度电商市场的影响力。随着 Amazon 进入了这一人口基数巨大的市场,印度的本土电商要么选择合并以获得规模优势,要么选择进行差异化的定位以应对竞争。而作为两大电商的投资者,软银需要处理好两者合作与竞争的关系。
HTC 连续九月亏损,转战VR前景不明
HTC 公布第二季度财报,已连续9个月亏损。在智能手机行业,利润已经被苹果、三星等巨头瓜分,而华为、OPPO、Vivo等凭借巨大的出货量也能分到一杯羹,剩下的手机厂商如无自成体系的生态系统支撑,已经无法在这个市场有所收获。尽管其 VR 设备 HTC Vive 的出货量表现不俗,但 VR 产业同样面临着巨头的竞争。HTC 能否甘心抛下手机业务,集中资源在 VR 领域实现突破,是个艰难的选择。VR 市场消费潜力的不确定性又让当前的商业决断变得更为复杂。
诺基亚联手蔡司,专业镜头受到手机厂商青睐
搭载骁龙835的诺基亚8发布,4年后再度与蔡司合作,搭载后者的光学镜头。摄影能力已经成为消费者选择手机的重要考量,与蔡司的合作可以提升手机在影像拍摄上的竞争力。随着华为与徕卡合作,OPPO 引入施耐德,留给手机厂商可以用来背书的镜头厂商已经不多了。与大牌光学厂商合作,究竟是营销噱头,还是真正强化了自己手机的定位,还需手机厂商细细斟酌。而对于光学厂商来说,借助手机市场来应对相机市场的需求疲软,可能是其不得已的出路。
麦当劳将把门店开进恒大的住宅区里
麦当劳在被中国的运营团队接手之后,迅速与中国第二大的房地产开发商恒大达成了战略合作,将把门店开到后者开发的住宅区内。此举为麦当劳中国区团队的门店翻番目标开辟了道路,并且使其有机会进入中国未经开发的中小城市市场。对于恒大来说,中小城市的店面地产存在需求不足的情况,麦当劳的到来不仅可以解决部分的店面租赁问题,也可以带动周边的商业氛围。
 
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淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决

淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
对于每一个有在网上购买衣服的经历的人来说,卖家秀和买家秀的鸿沟一直是一个无法避免的雷区。现在,亚马逊正推出一项名为Prime Wardrobe的测试服务,亚马逊的部分 Prime 会员可以在线挑选3-15件服饰商品,然后在家试衣,试穿完后只需保留他们想要的衣服,不需要的则留在 Prime Wardrobe 盒子中,由亚马逊的工作人员免费收回。购物者会有 7天时间在家试穿,如果留下3件衣服,则可享受 9折优惠;留下 5件或以上,则可享受 8折优惠。会员无需为这项服务支付额外的费用并且双向运费全免。
亚马逊尚未公布这项服务正式运营的时间,但却足够让线下零售商瑟瑟发抖。电商正在努力让自身的购物体验更贴近线下零售,其中最难的环节就是“试穿”。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
亚马逊的这项服务让人想到虚拟试衣间,虚拟试衣间的概念已经被提了好几年,但是至今仍还是存在于概念当中。淘宝曾经在某活动期间短暂上线虚拟试衣间,因为效果略惨不忍睹,因此被网友戏称为“防剁手神器”,京东的试衣间也没好到哪里去,现在真的投入使用的可能只有优衣库的4D试衣间。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
无论是虚拟试衣还是免费试衣服务,都是试图帮助用户解决同一个问题,即线上购买服装无法进行试穿,从而导致购物体验不佳。
用户试穿衣服实际上是要完成两个任务:
1. 看看若干的单品搭配的效果怎么样
2. 感受一下上身的穿着体验怎么样,是否舒适。
当前的虚拟试衣间给人的效果很像女孩子们小时候爱玩的换装小游戏,哪怕是要实现衣服在身上的真实效果成本依旧非常高昂,比如毛衣的贴身效果,真丝的垂坠质感,更别提真实的上身触感了。所以虚拟试衣间可能只适合用来完成第一个任务,第二个任务依靠技术将很难实现,如果可以实现成本也会相当高昂。
创新不一定来源于技术。一些费了很大的劲儿依旧难以实现的技术突破,或者是由于技术成本居高不下的一直没法解决的问题可能可以通过最简单原始的办法去解决——那就是,让客户真的试试,将电商购物中的“退换货”的环节重新定义为“试穿”。
这样的服务真正在为客户创造价值,只要企业最终获得的价值能够覆盖成本,那么就是行之有效的商业模式。
其实美国知名鞋类电商 Zappos 早就推出过免费退货的服务,相比衣服,鞋类产品对舒适度的要求更高。在 Zappos,如果消费者想买一双鞋,他可以获得五双鞋进行试穿,免费退换,这种服务使得 Zappos 获得一大批忠实的回头客,最终以8.5亿美元的价格被亚马逊收购。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
美国的 Stitch Fix 除了“试穿”外还直接为消费者承包了“挑选”的环节。消费者在最初需要提供详细的个人身体信息和喜好,比如体重、身高、内衣尺码、风格偏好、购买需求和接受的价位等,Stitch Fix 甚至会让用户给出自己的 Pinterest 账号链接,了解用户的职业,甚至是邮编(用来预测用户所在地点的天气情况),从每位用户处收集的数据要超过50项。
接下来会有专门的买手在机器分析的辅助下根据消费者的需求和自身的搭配经验每月为消费者挑选五件衣服,这项服务需要收取20美元的费用,但如果消费者留下了任意的衣服,那么这20美元的服务费就可以被免去,购买数量多的还能打折。而消费者最终留下的衣服则进一步充实了 Stitch Fix 的数据库,下一次推荐的衣服将更合消费者的心意。
因为 Stitch Fix 的服装大多来自于精品店或者是一些小众设计师品牌,其中的利润更高,而且其在“挑选”和“试穿”环节又为用户创造了不同于其他电商的差异化价值,因此财务表现喜人,其2016年销售收入达7.3亿美元,连续三年实现盈利。此外,Stitch Fix 获得的非常个体化的用户大数据,也将成为它的重要资产。
淘宝京东优衣库创新技术都没能攻克的试穿难题,亚马逊却这样解决
亚马逊的产品利润可能不如 Stitch Fix,服务本身并不收费,免费退换又会增加显而易见的成本,因此亚马逊选择将其作为会员服务的一部分,一方面可以吸纳更多的人成为会员缴纳每年99美元的会员费,另一方面进一步挖掘会员的购买力,明目张胆地抢线下零售的生意,再加之它引以为傲的物流体系,看起来也会是个不差的生意,只是即将被攻破最后一块壁垒的线下零售商们又该愁破脑袋了。
 
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市值险些超过百度改写BAT的京东,究竟做对了什么?


百度、阿里巴巴、腾讯,这三大集团一直以来被誉为“中国互联网三巨头”。但最近对百度来说可能有一个坏消息——截至今年6月底,同样在纽约纳斯达克上市的京东集团市值已逼近百度,二者仅相差几亿美元。中国互联网的BAT三足鼎立格局可能被打破,从而形成“两超多强”局面。
互联网行业发展态势瞬息万变,各家公司市值此消彼长也并非无迹可寻。那么,百度究竟为何被渐渐甩出了“第一梯队”,而京东又是如何闷声发大财的呢?
百度的“萧何”之痛
成也萧何,败也萧何。百度曾依靠搜索业务在中国互联网市场打下一片江山,树立了在中文搜索领域无可撼动的地位。但随着搜索业务在移动互联网大潮下出现颓势,百度也陷入了收入构成过于单一的窘境。
2016年,百度仅获得了705亿元营收和100亿元营业利润,其中营收只增长了6%,利润却下跌了15%。与之相比,阿里巴巴取得了1438亿元收入和681亿元营业利润;腾讯则实现营收1519亿元,比2015年足足多了47.62%。
在百度总计705亿元的收入中,有91%是搜索引擎和竞价广告等在线推广营收,其他业务收入仅为9%。

对比阿里巴巴的收入构成,其电商核心业务占比为86%,数字媒体和娱乐、云计算、新兴业务则拥有14%的占比,且目前阿里巴巴正在逐步地去电商化,转身为围绕电商业务的基础设施提供商。

而在腾讯的收入构成中,网络游戏、社交网络和网络广告分别占据了约47%、24%和18%的收入比重,剩余的11%则由支付、云服务等其它业务贡献。

相比于阿里巴巴和腾讯分别通过营造电商生态和社交游戏生态建立了自己的“护城河”,并在此基础上不断进行多元化拓展,百度对于自身业务的判断和布局似乎并不清晰。
以糯米为代表的百度系 O2O 的表现一直差强人意,甚至面临关停的局面,而人工智能、自动驾驶又是高投入、慢产出的领域。况且在这几个领域,阿里巴巴和腾讯也先后有了相应的动作,百度并没有绝对优势。同时,近年来围绕百度竞价排名的各种负面新闻更是让其雪上加霜,颇有些内忧外患、如履薄冰之感。
另辟蹊径的京东
在百度焦头烂额之时,京东却高歌猛进。市值攀升和各方看好主要得益于京东对自身明确的定位,以及不断完善的差异化战略。
京东早期由 3C 家电产品奠定市场基础,通过“正品、服务、低价”获得消费者的认知和认可。但此类产品的毛利相对较低,因此近年来,京东不断扩充商品品类,形成了消费品、服饰美妆、家居、3C 家电、生鲜等多品类共同发展的格局。今年6月底,京东更是斥资3.97亿美元收购了英国奢侈品电商Farfetch的股权,可见其施行多品类并行策略的决心。
尽管在京东崛起的过程中,淘宝和天猫是其不得不直面的强劲对手,但从整体战略上来看,阿里巴巴和京东却已经选择了两条不同的道路。
阿里选择了经营生态链,将自身定位于轻资产平台。淘宝和天猫的本质都是平台型电商,其盈利主要来自于平台收费。因此,阿里系电商选择打造能够接入物流运营商的第三方物流平台,通过菜鸟联盟集合各家物流运营商,实现物流信息共享。事实上,阿里系的物流平台服务对象是天猫和淘宝卖家,这是一种针对平台卖家的增值服务。

京东的核心优势在于自营的物流供应链体系。作为 B2C 电商的代表,京东深耕了整套电商物流供应链,将其内化为企业的自身资产,商品储存、订单仓库生成、包裹分拣、干线运输、业务员配送,整个过程都由企业自身完成。得益于巨大的销售体量,京东自建物流不仅可以直接服务到终端顾客,更深层的作用在于能降低管理沟通成本,获得持续的盈利能力。

阿里巴巴已经不止于一家电商集团,其将电商业务所采集到的用户大数据用于金融、娱乐、生活服务、云服务等业务领域的拓展,甚至提出了“阿里巴巴将去电商”。这表明,阿里巴巴正在向着一家数据集团进行转变,而以天猫和淘宝为主力的电商业务,只是这个数据商业帝国中的版图之一。
京东则不同,除了不断完善自建物流供应链和积极拓展销售品类外,京东还选择了与沃尔玛、永辉超市等传统零售巨头进行了涉及股权的深度战略合作,其建立超级泛零售集团的雄心可见一斑。
京东的“真对手”
在传统零售中,多级批发零售模式往往令品方的库存、价格、铺下管理均面临着信息滞后、成本高、效率低的问题。京东为实现零售渠道分销的智能化打造了一站式数据平台——慧眼系统。品方可以通过系统实时准确掌握每件产品的仓储状态、配送流向、动销状况、复购率、价格变动等全方位信息。京东的志向,在于提升零售效率,打破传统零售的格局。
从零售角度来看,京东最大的对手也许不是阿里系的天猫和淘宝,而是苏宁。

如今,单纯做传统零售已是前途暗淡,但仅在互联网上布局也很难将价值最大化。同时拥有线下和线上渠道的苏宁
商业世界的本质即“创造并获取价值者为王”,京东通过自身的合理战略布局不断创造价值,也获得了相应回报,取代战略重点不停变换的百度的地位指日可待。当然,商业世界也向来是一天风雨一天晴,诸侯纷争最终鹿死谁手,还要看各自战术的勤奋和及时修正战略的能力,我们这些看官们只能拭目以待。

 
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易澄创新早餐 2017.6.26-6.30

OnHub-router京东市值有望超越百度
京东市值已经逼近百度,很有可能在短期内超过百度,从而打破 BAT 的格局。相比于阿里和腾讯通过营造电商和社交游戏的生态系统建立起了护城河,百度的搜索业务在移动互联网的大潮下出现了颓势,其本该最具优势的信息分发业务被今日头条抢走了风头,重金投入的O2O业务并无业绩亮点,而围绕竞价排名的各种负面新闻更是让其雪上加霜。而京东实施了与淘宝系商业模式的差异化战略,并围绕物流体系建立起了自己的竞争优势,从而赢得了资本市场的信心。
苹果谷歌纷纷与汽车租赁公司合作
苹果向赫兹的车辆管理部门租赁雷克萨斯 RX450h SUV,用于无人驾驶技术的测试。而Avis 则刚刚与 Alphabet Inc 旗下的 Waymo 签署协议,为 Waymo 的无人驾驶汽车项目提供支持和维护服务。科技公司通过与车辆租赁公司合作,可以借助后者在汽车维护方面的经验,也降低了自己的成本。更重要的是,这些车辆租赁公司今后可能成为无人驾驶技术最大的用户群体,与它们的合作将为技术研发带来更多来自用户端的洞察。
二三线城市成为共享单车新战场
共享单车市场的竞争仍在继续,头部玩家的优势越发明显,也接连传来不少小玩家宣布停运的消息。同时,又有新的玩家加入战局,试图复制 oppo、vivo 的“农村包围城市”战略,先从二、三线城市做起,再图进入一线城市。然而对于依赖规模化运营的共享单车行业而言,二三线城市的需求是否足够仍然存疑,而处理政府监管的不确定性更大,要想复制手机行业的成功难度颇大。由于制造新车的成本并不比单车改造大多少,头部公司并无很强烈的合并中小玩家的意愿,这让后者的生存之路更加艰难。
网络攻击再起,黑客把攻击对象瞄准了公司
一场大规模的网络攻击再度引发人们的关注,WPP、俄罗斯石油公司、圣戈班、默克等公司都受到了此次攻击的影响,黑客们要求用户使用比特币支付300美金的赎金以解除对于用户计算机的锁定。虚拟货币的匿名性使得已经从大众视线中销声匿迹一段时间的网络黑客产业再度活跃,而由于虚拟货币支付的繁琐,黑客组织并不容易从个人消费者那里得到回报,公司成为了最佳的勒索对象。
阿里巴巴发布智能音箱
阿里巴巴即将推出一款智能音箱,将加入亚马逊、谷歌和苹果正在角力的智能音箱市场。此款音箱的定位与亚马逊相似,希望帮助消费者可以以更轻松的方式进行网上购物。鉴于用户使用音箱会去到不同的购物网站,很难说阿里巴巴与亚马逊在智能音箱上会成为竞争对手。苹果的智能音箱将首先定位为一款高质量的音箱,其次才是语音助手。只有谷歌试图在智能上发力,通过这款产品推广其智能套件。可见,尽管四个科技巨头推出了相似的产品,但背后的商业逻辑并不相同。
 
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易澄创新早餐 2017.4.10-4.14

213837dykl8l48clwje5lz迪斯尼正在开发“AI米老鼠”
人工智能将如何改变人类世界我们目前还没有确切的答案,但是迪斯尼找到了一个新的方向,利用人工智能让那些经典的角色“复活”,并与孩子们进行互动。为此迪斯尼申请了机器人相关的专利。以后在迪斯尼乐园遇到自由行走并和你打招呼的机器米老鼠时,请不用过于惊讶。然而,在商业世界中,人们要牢记的是技术只是手段而非目的,AI米老鼠存在的意义并非是向消费者炫耀“这就是人工智能”,而是进一步满足孩子们的情感需求,所有对技术的测试都应围绕这一点展开。
京东欲收编百万便利店
京东开启百万便利店计划,打算收编线下的百万“夫妻老婆店”,以双LOGO的门店招牌,渗透到3-6线城市的终端。通过与京东的合作,这些便利店将享受到京东统一采购带来的价格优势,也可以在一定程度上扩充自己店内的商品品类。而京东将利用这一机会,将自己的商品和物流服务,拓展到消费者的身边。此举将打破原本经销商和物流商对于终端便利店的把控,京东认为自己的分销和物流服务完全可以替代掉这些角色,然而便利店的所有需求是否都能被京东满足将成为这一生态成败的关键。
高通对苹果进行了反诉
针对苹果认为高通收取了过高的专利使用费的诉讼,高通对苹果提出了反诉,声称如果高通没有开发出关键技术并同意以合理的价格授权给苹果,iPhone的业务将不会存在。在围绕iPhone的生态系统中,苹果牢牢占据了领导者的地位,其对供应商的严苛要求确保了其高昂的利润。然而,这种强势主导地位也在一定程度上损害了供应商的利益,并对合作伙伴的创新产生了遏制作用,这并不利于整个生态的健康发展和让消费者享受到创新的成果。
美团上线民宿平台榛果App
美团点评旗下住宿分享平台榛果民宿App上线,这将是美团精耕用户的又一大举措。这将再次搅动中国在线旅游共享住宿市场。然而,在现有的市场上,低调的airbnb不紧不慢地维护住高端形象,并与房东形成有粘性的互动;途家、小猪、蚂蚁短租等则更加擅长本土化运作,突出性价比。仅仅依靠庞大的用户数和相互关联的吃住行业态,榛果民宿能否实现独特的价值主张从而获得竞争优势,目前还不得而知。
理光考虑缩小相机业务
理光正在考虑缩小现有的相机业务,包括彻底退出竞争激烈的面向个人的相机业务,这对于收购而来的宾得品牌将造成直接打击。数码相机的全球出货量日益萎缩,仅是巅峰时期的1/5,相机业务的亏损成为了全行业的问题,连尼康这样的巨头也不可避免。随着iPhone等智能手机拍照性能的提升,相机慢慢失去了大众消费品的属性,这不由让人联想起传统胶卷的变迁史。为了顺应时代变革,理光不得不选择启动彻底的改革。
 
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易澄创新早餐:联想与京东达成全面战略合作

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联想与京东达成全面战略合作:联想与京东签署全面战略合作协议,联想全线产品未来三年力争在京东实现600亿的目标销售额。电商已经成为像联想这样的消费电子公司重要的销售渠道,同时,与大厂家的合作可以提升京东的销售和品牌。但是对于京东而言,与大品牌的战略合作是否会影响平台上其它品牌的投入意愿,甚至将平台变成少数巨头的舞台,从而影响到整个生态,是特别需要关注的。
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易澄创新早餐:沃尔玛战略投资京东

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沃尔玛战略投资京东: 沃尔玛成为京东的战略投资者,并将旗下1号店的主要资产,包括品牌、网站、App转给京东。1号店在与天猫超市的竞争中节节败退,沃尔玛选择合适的时机出手在情理之中,而京东借此将强化自己在日用品零售领域的实力。双方在供应链端的合作也将展开,从山姆会员店入驻京东到沃尔玛实体门店接入京东物流体系,在战略高度此次合作对双方来说都将产生价值。
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