日产NOTE e-POWER :只能加油的纯电驱动汽车?

2017年,距离世界上第一辆混合动力汽车——丰田普锐斯的出现,已有20年了,市场上也已出现了各式各样的纯电动汽车和混动汽车。承蒙中国政府对新能源汽车的政策支持,用过滴滴和优步的朋友肯定还记得自己心底“怎么又是荣威\比亚迪”的叹息。
但是时至今日,新能源汽车的未来究竟是怎样的,以及通往未来的路径应是怎样的,却始终没有一个清晰的方向,也许是时候去重新思考一下最根本的思路了。
丰田、本田、通用等知名车企都推出过混合动力汽车,而日本三大车企之一的日产却迟迟没有动作,直到近期NOTE e-POWER的出现,这款是一款对小型车“NOTE”进行局部改良,配备了混合动力技术“e-POWER”的车型。日产电动化战略的终极目标是纯电动汽车,而NOTE e-POWER是在未来到达之前的中间产品。
Note-e-power-1200x674NOTE e-POWER是2016年12月发布的,在上市一个月内,没有政策优惠的情况下就在日本本土收到超过两万台订单,在过去的四个月中,有两个月击败了普锐斯,占据了日本汽车销量榜榜首。
 
只能加油的纯电动汽车
这既不是一辆纯电动汽车,也不是一辆传统意义上的混合电动汽车,至少是日本车企从未有过的尝试。
虽然被统一称作油电混合动力汽车,但根据动力传输的路线,混动技术细分为三类:串联、并联和混联。串联混合动力的发动机不直接驱动车轮,而是作为发电机为电池充电,仅由电池带动电动机驱动车辆行驶;并联混合动力则是以发动机作为车辆的主要动力来源,仅有在起步和急加速等对动力要求较高的时候电动机才介入作为辅助动力驱动车辆;而混联混合动力则是目前常见的一种,电动机和发动机都能够分别单独的驱动车辆,能够提供纯电、纯油和油电混合三种驱动模式。
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从技术上来讲,NOTE e-POWER 采用串联混动, 1.2升的三缸汽油发动机只作为发电机,并不驱动轮胎,轮胎纯粹由电动机驱动,可以这样理解:这是一台不能充电,但自带发电机的纯电动汽车。这种模式也被称为“增程式”,即用发电机为汽车延长续航里程。但NOTE e-POWER也不是第一辆增程式电动车,雪佛兰沃蓝达(Volt)、宝马i3增程版都是它的前人,那这款混合动力车究竟特别在哪儿呢?
 
电动汽车价值曲线对比
在此,我们挑选了纯电动汽车特斯拉、串联混合动力汽车雪佛兰沃蓝达、并联混合动力汽车丰田普锐斯、混联混合动力汽车比亚迪秦,与NOTE e-POWER进行对比。
价值曲线上的各指标为加速速度(百公里)、电池续航能力、总续航能力、获得能源便捷程度、添加能源速度、能源消耗成本、价格。
从图中我们可以看出,NOTE e-POWER的价值曲线跟插电的电动汽车们明显区分开来,反倒是跟不插电的普锐斯更加接近。
价值曲线1 价值曲线2
说起电动汽车,消费者最在意的恐怕就是续航和充电。
电动汽车的续航能力一直受到电池技术的限制,特斯拉为了达到现在的续航能力,用七千多节锂电池直接铺满了车底盘,但是对电池组的要求越高,成本也会随之剧增。NOTE e-POWER决定不用电池储电,因此其电池组就不必有巨大的容量,也不必担忧电池的安全性,成本随之降低。
NOTE e-POWER的电能容量仅为1.5千瓦时(特斯拉的电能容量为100千瓦时),单靠电池组基本难以续航,发动机需要全程发电,这种模式之下,发动机始终在最优工况下运转,也能因此获得最佳的燃油效率,不仅有效控制能耗成本,也使其总续航里程优于雪佛兰沃蓝达、特斯拉Model S、比亚迪秦。
充电是电动汽车的另一个难题,打造电动汽车生态系统的一个巨大难点就在于配套基础设施的建设,许多消费者的的购车疑虑也来自于此,如果没有配套的充电设施,那纯电根本没法跑,混动也是形同虚设,最后开的还是一辆汽油车。NOTE e-POWER直接避开了这个问题,既然电池容量那么小,那就干脆去掉充电功能。
不充电就又顺带解决了充电速度的难题,要知道,充电速度最快的特斯拉超级充电桩也得耗时近一个小时才能让特斯拉满血复活,这还是特斯拉充电枪攻克了巨大难题的结果——短时间内的充电,会导致电池温度急剧上升,这是非常危险的。
NOTE e-POWER就完全没有这种烦恼了,找个附近的加油站三分钟就能解决问题。因此在获得能源便捷程度和获得能源速度上的得分远超其他的电动汽车。可以说在获得能源这一过程当中,NOTE e-POWER是一辆不折不扣的传统汽油车,但与“更传统”的普锐斯相比,NOTE e-POWER依靠电力驱动,加速更快。
因为电池组单元少,采用的车体、电机和汽油机也来自成熟车型,所以NOTE e-POWER的总体成本只比汽油版高四分之一左右。与同为增程式电动汽车的雪佛兰沃蓝达动辄四五十万的售价相比,NOTE e-POWER十四、五万的的售价显然经济实惠许多,即使没有政府补贴,也不影响消费者的热情。
NOTE e-POWER拥有纯电动车的优点,同时又避开其劣势,还有亲民的价格,难怪有不少人认为这才是电动汽车目前的最优打开方式。
 
结语
其实串联混合动力的技术一点都不新,在铁路机车、常规潜艇以及矿产装卸车这些重载场合已经运用了好几十年,日产所做的只是进一步提升了静音性、改进了发电机燃油效率、优化了布局等等,使其更适合家用汽车。划时代的新技术不常常出现,仔细地思考能够在现有的产品上做出哪些“剔除”“减少”“增加”和“创造”,也许就能够创造出一条与众不同的价值曲线,在竞争中脱颖而出。
 
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易澄创新早餐 2017.3.27-3.31

20170331

印度制定数字乡村计划,把电线杆变热点
印度政府制定了“数字乡村”计划,想把1000个村庄的电线杆变成wifi热点,供拥有智能手机的村民使用。莫迪政府正在大力推进电子支付的开展,然而要让最广大的人群用上电子支付,需要打通许多环节。政府联系了本土手机制造商,希望将2000万部廉价的智能手机推向市场,而通过村庄电线杆上的热点,政府解决了网络接入的问题。化解这两大障碍,政府才能用好后发优势,让这个拥有庞大人口的国家一跃进入新时代。
 
好莱坞制片公司欲打破电影发行惯例
好莱坞制片公司与影院的博弈仍在继续。前者希望在新电影公开上映后的45天内就在家庭观看平台上发行新电影,但此举颠覆了几十年来的行业传统,受到了电影院线的激烈反对。随着消费者观影习惯的变化,电影院线的强势渠道地位已受到挑战,制片公司需要在新的市场竞争环境下重新设计自己的渠道策略,以达到利益的最大化。制片公司和影院需要通过谈判达成新的妥协方案,这对双方的生存都至关重要。
 
GameStop将关闭部分实体零售店
GameStop宣布在年内关店2%-3%,这意味着这个在全球有7500家门店的全球最大的实体游戏零售商将关闭200个左右的店铺。在电商的冲击下实体店的生意走向衰落是个不争的事实,而在另一方面,供给端缺乏新的3A力作也是重要的原因,过去不久的感恩节和黑色星期五的激进促销更是雪上加霜。在亚马逊等巨头的威胁之下,实体零售商必须找到差异化的生存之道,是成为逆袭的百思买还是倒闭的RadioShack,GameStop还有更多创新的工作要做。
 
可口可乐设立首席增长官
可口可乐宣布一项关键人事任命,在其首席营销官(CMO)Maros de Quinto今年退休后,将不再设立CMO的职位,取而代之的是,首席增长官(CGO)。这是可口可乐顺应市场变化作出的重要架构调整。消费者已经不满足于传统粗暴的营销方式,他们需要更多的价值观认同、要求被快速响应、个性化需求得到满足,这将改变整个组织的运作方式。首席增长官将更早地从战略定位、产品研发阶段介入,而非像CMO一样只关注营销和渠道,这将更有利于可口可乐从根本上实现业务增长。
 
研报没人读,催生更多独立研究提供商
据统计,每周全球Top 15的投资银行发布约4万份研报,但只有不到1%的研报被投资者阅读,这导致了供求双方形成了巨大的预期差异:卖方需要覆盖高昂的分析师成本,买方不愿意支付高昂的费用。于此同时,一些更灵活的独立研究提供商在市场上出现,他们提供在线研究报告,内容更贴近用户需求,同时价格具有吸引力。他们在一定程度上蚕食着现有投行的市场份额。善用技术能力,不必背负高昂成本,更懂用户,这些公司慢慢建立了自己的竞争优势。
 
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创新氛围的九种维度

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有利于创新的氛围一定是富有创造力同时鼓励变化的,在此我们介绍衡量创新氛围的九种维度:

  1. 挑战性与融入感
  2. 信任感与开放程度
  3. 是否敢于承担风险
  4. 分配给创新的时间
  5. 对创新的资源支持
  6. 团队内对创新问题的辩论
  7. 团队内的人际冲突
  8. 工作过程中的趣味性
  9. 解决问题风格的多样性

 
1.挑战性与融入感
这一维度指的是人们的工作在多大程度上具有挑战性以及他们在多大程度上在情感上卷入工作,如果工作非常具有挑战性而且雇员们都高度地融入工作当中,那么雇员就容易拥有内在动力,其本身对项目的兴趣就能够激发其创造力。
在这种情况下,创新受到滋养,而在相反的情况下——人们的参与度不高,彼此疏远和冷漠,对工作不感兴趣,你不可能指望这种氛围成为创新的土壤。
 
2.信任感与开放程度
彼此信任和信息开放是创新的基础。通常,当人们因其过往的经历被认为是有足够的胜任能力的,可信赖的和真诚的,那么信任就产生了。在面临创新时,信任能够让人们尽早承认问题,以便及时纠正或者请求援助,此时信任不仅仅来自胜任力和可信赖度,更需要一定程度的开放。
开放永远是第一位的,没有什么比开放和直面问题更能够建立信任,团队领导者必须尽可能地使信息透明化,与团队成员分享信息,由此赢得的信任也使得团队成员更愿意与领导者分享信息。信任和开放同为变量,同时也是互相加强或者削弱的因果。
 
3.是否敢于承担风险
创新没有达到理想的结果是常有的事情,创新团队要敢于承担这种风险。
信任和开放的程度决定了员工是否愿意去承认或者揭露创新过程中的错误。当有员工主动承认错误时,领导者应该做两件事:首先,树立学习的心态而不是急于抱怨或者批判,然后及时承认自身在这个过程中所犯的错误,为整个团队树立榜样。
早期小问题的暴露有助于团队以极低的成本进行修正,避免更大问题的产生。如果有人因为创新中出现的问题而被谴责,那么团队内的其他成员可能就不再愿意去尝试创新或承认自身的错误。
 
4.分配给创新的时间
在采取具体的行动之前,人们是否有足够的时间去进行透彻的思考,这一点在创新氛围中至关重要。
请设想一下,你正在开发你的新产品,这时候你的一个客户打来电话,需要你立刻出差解决产品的紧急故障,解决故障的压力偷走了你用于创新的时间,创新就难以产生。
那么如何打造创新的“灵感时间”呢?你可能需要一个宽松的空间,比如办公室的茶水间或者是其他非工作区域。你需要白板和马克笔,你可以在上面写上亟需解决的问题,并邀请大家评论,并且不断更新,回应大家的评论。你还可以设置一个“灵感时间”账户,让大家去合理的使用,并基于此计算相应的项目报酬。
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5.对创新的资源支持
在打造创新的氛围上,没有什么管理行为比支持一个全新的点子更加有力,也没有什么行为比拒绝给予资源更能够摧毁创新。
以下是一个创新资源支持的例子,这个故事发生在一个化学实验室,其中的一个工作人员Phil是一个狂热的鲈鱼垂钓爱好者,经常参加各种钓鲈鱼的比赛,这种比赛的机制是在限定时间内钓到最多的鱼。作为一个创造性的人才,他把用于掩护鱼钩的普通橡胶绳换成了他在实验室制作的色彩鲜艳的透明莱卡绳。令人惊奇的事情发生了,他DIY的鱼饵一下子变得极具诱惑力,在他周围的钓友也获益于此,比平常钓到了更多的鱼。
于是他向他的主管请求一部分资金用于制造能够批量生产这种诱饵的机器,但由于这看起来跟实验室里的项目八竿子打不着,因此遭到拒绝。不过Phil没有放弃,转而向另一位更加开放的管理者求助,成功地得到了赞助,制造了一台机器得以批量生产这种诱饵,并进行市场测试。这个点子最终成为了杜邦公司的一个商业化产品——LumaFlex Lures,并且申请了专利。当Phil退休时,他说:“如果没有当时那位管理者的支持,这个创新可能很快就会胎死腹中。”
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6.团队内对创新问题的辩论
这个维度是一种积极的紧张关系,人们在具体问题上出现分歧,互相辩论,而不是针对任何的个体。
有时候,许多团队成员之所以认同你,只是单纯地因为你是团队的领袖。如果是这样的话,那么有建设性的辩论就难以产生。
如果你的团队成员还并不知道你对某项事务的观点,你不必急于告诉他们,直到你认真听取了所有的辩论。如果他们已经了解你的立场,你还是可以以一个相反的视角去激发、引导讨论,去询问“如果采取了相反的路径,什么样的情况可能会发生”。
但是,当你主意已定,并且不可能改变时,不如直接开诚布公地说你已经做了决定,然后给出有理有据的解释。
 
7.团队内的人际冲突
这个维度指的是人们在多大程度上处于冲突之中,这是这些维度当中唯一一个与创新氛围呈现负相关的维度。和因具体问题而产生的辩论不同,人际冲突是“对人不对事”的,人际冲突在任何团队当中都是毁灭性的,因为它增加了内耗,使员工分心。有时候团队内部还会拉帮结派,更加深了分歧,降低了效率。
团队领袖应该尽力去消除这个不利因素,如果冲突愈演愈烈,领导者就应该要求敌对的双方思考这样一个问题——你是如何看待你对工作的承诺和义务的。如果冲突持续,你就必须作出艰难的决定——是否要继续雇佣冲突的双方。
 
8.工作过程中的趣味性
工作场所有多轻松灵活?是不是适合“找点乐子”。为了打造有趣的环境,领导者要作出表率。
比如,为了在头脑风暴环节奠定风趣的基调,领导者可以先讲一些自己亲身经历的有意思的事情,然后邀请其他人也来分享一下(如果他们愿意的话),这是一个很好的破冰方法,大家会很快从观察者转变成为参与者。
 
9.解决问题风格的多样性
解决问题风格的多样性在创新当中是非常重要的。人们往往更愿意接受和自己相似的人,但是不同的风格能够带来不同的价值和观点,会直接影响问题解决的结果。
注重多样性意味着接纳来自不同背景,拥有不同能力和不同兴趣的人,特别是跟你拥有不同思维方式的人。
 
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易澄创新早餐 2017.3.20-3.24

20170324
华为未设定2017年出货量
华为在2016年售出了1亿3900万部智能手机,然而在新的一年,华为并未设定供货量的目标。尽管供货量已经排在世界第3位,华为仍然面临着诸多挑战。虽然销量增加,但是利润却未能达到预期,这使得华为收紧脚步重新思考自己的策略和未来的方向。专注技术研发和深耕渠道,让华为在中国和欧洲市场都取得了不错的表现。然而华为并未像苹果和三星那样拥有可以建立护城河的明星产品,这导致了其如今的困局。
 
自行车租赁领域的独角兽在中国诞生
ofo和摩拜估值相继达到10亿美金,成为了全球自行车租赁领域的独角兽公司。然而,共享单车在推行过程中依然遇到许多问题。首先是突然增加的车辆让城市管理者面临巨大的压力,其次是押金处理的问题受到了监管部门和消费者的关注,最后是其动到了许多原本服务“最后一公里”的运输从业者的奶酪。同时,与自行车生产商、零配件供应商间的博弈也在继续。手握现金的独角兽在这一复杂的生态系统中不仅要推进扩张的速度,更要担负起协调生态的重任。
 
阿里巴巴收购大麦网
阿里巴巴全资收购中国最大的票务平台大麦网。此次收购将有利于阿里大文娱版块形成各大业务间的协同效应。阿里文娱集团相继完成了对电影、音乐、视频等内容产业的布局,而大麦网将成为这些业务重要的交汇点。随着对于文化娱需求的上升,消费者对文娱产品的消费也持续增加。大麦网作为文娱消费的重要入口,对于整个生态来说意义重大。
 
苹果降低大容量终端的定价
苹果公司对于128G容量的苹果设备的定价创下了历史新低,尽管这将使得硬件毛利润率有所下降,但更大的存储空间可能为苹果带来更多的服务收入。对于苹果来说,每一台终端设备都是其未来重要的收入入口,依靠对于整个封闭的生态系统的把控力,苹果可以在软硬件定价上作出有利于未来的调整,从而为视频、流媒体等服务的推出与发展奠定良好的基础。
 
健身热潮兴起提振运动服装品牌业绩
随着消费升级和人们对于自身健康的关注,运动休闲服装成为了新的热门领域。健身在如今已经变成一股时尚潮流,这也带动了国内外服装品牌的业绩。大中华区已经成为耐克和阿迪达斯全球的第二大市场,两个品牌的销售额合计已经达到了三分之一的市场份额。相比于本土品牌注重性价比优势,耐克和阿迪达斯都在努力打造自己的时尚标签。然后时尚的风潮总会过去,抓住风口的同时切莫忘记自己在专业领域的技术沉淀。
 
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奢华电影院:电影院的一片蓝海

奢华电影院提供了一种新的视角,即企业如何通过更深刻地理解消费者的需求,从而在被判断为夕阳行业的生意当中寻找到新的机会。
美国和西欧的电影院生意,在1940年达到了顶峰,然后就不断地走下坡路,至今观众已经减少了八成甚至更多。电视是最初的市场入侵者,然后是家庭录像,如今又有了网飞、亚马逊Prime这样的服务,载体也从电视机发展到了手机、平板电脑。在这种情况下,电影院不得不提升他们的服务,给观影者提供其他载体无法取代的体验。
电影院最初的努力是巨大的屏幕和高端的音响设备,营造出一种沉浸式的体验。技术的进步让THX (Tomlinson Holman Experiment ,一种音效标准),IMAX(Image Maximum,一种能够放映比传统胶片更大和更高解像度的电影放映系统)和3D效果成为可能,这种体验是家庭的设备无法提供的。如今一些影院甚至能够提供4D效果,在这些影院当中,座位会随着画面内容摇摆,还伴随有烟雾、水汽等特殊效果。
4D奢华电影院的体验
但是技术只是第一步,电影院为了挽回用户还做了更多的事情,而且似乎颇有成效。一些电影院开始提供与传统电影院具有显著区别的服务,这就是奢华电影院(luxury movie theatre):一到电影院,就会有人引导你到一个有着舒适灯光的区域,桌椅的布局好似一个悠闲的小酒馆。服务员给你一份菜单,这就更像小酒馆了,因为这份菜单完全超出了“可乐加爆米花”这种电影院的传统搭配,你可以在这儿点香槟、披萨、芝士拼盘等等。
你点了一瓶香槟和一份芝士拼盘,香槟上桌时还带着冰桶。这时候电影即将开场,有专人把你引导到影院内场中你的座位上,侍者也很快就把香槟和小食转移到了你的新座位上,每个座位都是航班商务舱的配置,整场最多只接待80位消费者,每个人都拥有非常私人的观影体验。
luxury movie theatre2将自己安放在超舒适的座位上,啜饮一杯香槟,细细品味小食,然后欣赏一部电影,这一切放在一起,是多么特别的体验。许多人在体验过一次之后便把这种电影院列回了周末活动的名单。
如何开辟蓝海
奢华电影院可以说是在“夕阳产业”中发现了一片蓝海,而这片蓝海是通过跨越他择产业的边界来实现的。
欧美的电影院生意之所以不断地走下坡路,是因为有了电视、在线视频业务的竞争,这些形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往互为替代品。但在最广泛的意义上,一家企业不仅仅与自身所在产业中的其他企业竞争,还与其他产业中生产“他择性”产品或服务的企业竞争。他择品(Alternatives)的概念比替代品(Substitutes)更广,包括功能与形式都不同、而目的却相同的产品或服务。环境优美的公园和餐厅,二者在外观形式上鲜有相似之处,功能也大不相同,前者让人们呼吸新鲜空气、欣赏美景,后者则让人们享受美食。但人们去公园和走进餐厅却可以是为了同样的目的:出门散散心、与朋友聚会。这两者虽不互为替代品,却互为他择品。
luxury movie theatre技术方面的提升还是仅仅将视线聚焦于“观影”,这可能会吸引那些喜爱动作片或惊悚片,非常在意观影效果的观众,而奢华电影院则是将自身提供的效用从单纯的“观影”转向了“优雅地度过闲暇时光”,这显然对其他的消费者,比如说情侣,或者是希望在观影同时能够享受美食的人具有极大的吸引力。
为了贯彻这个价值主张,奢华电影院采取了跟传统电影院完全不同的价值曲线,以下两图分别是传统电影院的价值曲线和奢华电影院与传统电影院的价值曲线对比。
价值曲线图_传统
价值曲线图_对比
注:此处订票便捷度为美国市场情况。黑色标记为剔除的元素;橙色标记为创造的元素;绿色标记为提升的元素。
从价值曲线来看。奢华电影院对传统电影院的价值曲线进行了“剔除”、“创造”和“提升”。剔除了传统电影院的“爆米花加可乐”的小食标配,创造了高端餐食这个新的元素,同时对私密度、座位舒适度等元素进行了提升,票价也超出传统电影院一大截。
不论是剔除、创造还是提升,都是围绕着价值主张来展开,并且互相协调。
屏幕和音效自然保持着高品质,为了提供一段“优雅的闲暇时光”,电影院引入了高端的餐食,并且改善了座位的舒适度,高端的餐食需要相应的高端服务,更宽敞的座位和摆放餐食的餐桌占据了不少空间,因此减少了座位的数量,而座位数量的减少又恰好增加了私密性。同时为了不让消费者对奢华电影院的定位产生困惑,爆米花之类的快餐被移出了菜单。奢华电影院的票价,虽然高于传统的电影院,但是跟高级餐厅或是歌剧院的消费比起来却并不昂贵,消费者愿意为此买单。
通过改变自身的价值主张,调整所提供的价值元素,奢华电影院为消费者提供了差异化的服务,也让自身获得可观的收益。各个产业的管理者都可以从这个案例当中借鉴良多,不将关注点局限于产业内,而是从消费者的需求出发,跨越产业的边界,或许就能发现一片蓝海。
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2016《全球创新指数报告》:全球创新,致胜之道

全球创新指数(Global Innovation Index, 简称GII)始于2007年,由世界知识产权组织(WIPO)、康奈尔大学和欧洲工商管理学院(INSEAD)共同发布,用来衡量全球各经济体的创新能力,分析创新能力的差异,为适用于发达国家和新兴国家的创新建立了广阔的视野,并为创新领域的决策制定者提供了有效的行动工具。2016年的GII将着重于全球创新网络,基于82项指标对世界128个国家和经济体的创新表现进行排名。
今年的GII指数指出:创新是经济持续增长的关键驱动力,能够助力发达国家在经济衰退期进行自我改造,帮助新兴国家响应社会发展的需求。各国需要保证研发的投入,并且积极开展国际间的合作,在经济低速增长时期保持创新的势头。
在今年的排名当中,瑞士再次名列第一,前十强当中,除了新加坡(第6位),美国(第4位),其余均为欧洲国家。这些排名前十的国家在评分的主要指标,比如机构能力,基础设施、人力资本和研究与市场成熟度当中得到了很高的分数。
排名前十国家名单:
1.瑞士
2.瑞典
3.英国
4.美国
5.芬兰
6.新加坡
7.爱尔兰
8.丹麦
9.荷兰
10.德国

全球创新指数2013-20162013-2016前十名变化情况

 
全球创新网络
科学和创新正变得前所未有地国际化和合作化。但一些国家倾向于将其他国家看作是竞争者,而非合作伙伴。要改变这种观点,各国首先要将创新看作是全球的积极努力,而不是零和博弈。
HBP(Human Brain Project)项目,一个2013年启动的十年期的国际研究项目,旨在寻求神经系统科学、脑启发计算、大脑相关医学领域的研究突破。这个由欧洲委员会倡议发起的项目,发源于瑞士洛桑联邦理工学院教授Henry Markram的种子研究,由欧洲委员会为其提供合作和研究的基础设施以及总计10亿欧元的资金支持。这样的合作在欧洲并不罕见。EUREKA项目也是一个公费赞助的政府间网络,创立于1985年,涵盖了40多个国家,其宗旨是通过提升跨境创新,提高欧洲的整体竞争力。
政府的支持性政策、巨大的研发投入以及强有力的协调工作使得诸如HBP和EUREKA这样的项目得以实现。这些因素也使得国家更具创新力。报告同样指出,投入的持续性是很重要的,在低增长和经济不确定时撤出投资看似是明智之举,但是却也在付出相应的代价,“走走停停”的战略非常容易抹灭之前数年的努力。
 
2016年重大成就者
与创新领先者相比,中国在基础研发上的投入依旧只占到整体研究预算的一小部分,不过其支出已经与富裕国家越来越接近。今年中国成为第一个跻身全球创新指数排名25强的中等收入国家,这在全球创新领域具有标志性意义,因为在往年的排名中,25强往往由高收入国家组成。中国在创新的质量、产出和效率上的进步都是可圈可点的。同样的进步也使得保加利亚(38)、哥斯达黎加(45)、罗马尼亚(48)的排名上升。在低收入国家当中,摩尔多瓦(46)、乌克兰(56)、越南(48)的得分表现都优于同等收入的其他国家至少10%。中国的进步也可以被看作是未来发展的预兆,富裕国家和贫穷国家的鸿沟将逐渐弥合,这也是当前GII为之努力的方向。
 
关注创新质量
对创新的衡量不能仅仅关注创新的数量,创新的质量也同样重要。自2013年起,GII根据高校表现、学术论文影响力、专利国际化程度来衡量创新质量。从这个角度来看,中国不仅是中等收入国家中的佼佼者,同时也在高校表现和学术论文影响力方面超越了部分高收入国家。还有一部分正在缩小富裕国家和贫穷国家间差距的中等收入国家,如南非(54)、印度(66)、巴西(69),都有可以与中国相匹敌的高校表现和学术论文影响力。
 
政府和治理政策至关重要
政府在创新过程中扮演的角色非常关键:不仅要致力于改善创新的外部环境,同时也要引导国际合作,积极支持建立一个国际创新的治理框架。这个治理框架必须足够灵活,以适应多样化的创新,提升科学家、资金来源和融资方式的机动性。
英国的脱欧决定是一个值得一提的例子,“脱盟论者”和其他反对欧盟的活动家一直宣称小而灵活的经济会更加开放,更能应对风险,因此并不需要很多国际合作。GII的研究的确表明,如瑞士、新加坡这样的小型开放贸易的国家是全球创新的领导者。但是,并不能因为这两个国家不归属于欧盟这样的联合体却在创新方面表现出色,就认定国际合作在创新中并不必要。事实上,瑞士和新加坡都拥有高度一体化和国际化的市场,与周边的大规模经济体进行紧密合作。瑞士虽然不是欧盟的一部分,但却是欧洲各国合作的HBP项目中的核心,并且积极建设泛欧洲的基础设施,比如历时17年建造、于今年刚刚开通的圣哥达隧道。
政策制定者必须时刻谨记:政策对于提升国家创新能力至关重要;它在培养创新理念、杜绝民族主义情绪上也扮演着关键角色。这一切都从教育开始,在教育中展现科学的魅力、鼓励冒险精神,从而激发学生的好奇心,这种好奇心将影响他们的整个工作生涯。当创新超出技术创造的范畴,而越来越多地以管理实践以及商业或组织模型的形式呈现时,对这种好奇心的培养将变得尤为重要。
全球创新能够帮助国家和经济体避免或改善经济低速增长的情况。而要实现这样的目标,积极的国际合作与良好的治理政策必不可少。
 
本文引用了Bruno Lanvin对2016年《全球创新指数报告》的解读,Bruno Lanvin是INSEAD(欧洲工商管理学院)全球指数的执行理事,也是《全球创新指数报告》的联合主编。
图片 来源:《全球创新指数报告》

易澄创新早餐:夏普发售人形机器人智能手机

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夏普发售人形机器人智能手机:夏普将发售其人形机器人智能手机Robohon,可以处理电话、邮件、拍照、视频等功能,也可以通过简单的指令与用户沟通,甚至是跳舞。该款手机的价格超过了10000人民币,其使用场景也较为有限,与其说是一款手机,不如说是一款智能玩具。饱受财务问题困扰的夏普仍然具有较强的创新能力,但是如何将创新能力转化为市场价值,才是如今的夏普遇到的最大挑战。
 
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易澄创新早餐:三星改革企业文化以推动创新

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三星改革企业文化已推动创新:组织文化对于企业创新的重要性不言而喻。一直以军事化风格著称的三星电子宣布将进行企业文化的变革,以推动创新。具体的措施有营造促进开放对话的工作环境、缩减管理层级、减少不必要内部会议、简化报告流程、增加线上讨论频率、减少不必要加班与周末工作、鼓励员工花时间陪伴家人等,希望通过类似新创公司的做法提升三星的创新能力。
 
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易澄创新早餐:“双创”一年贡献1200万就业机会

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“双创”一年贡献1200万就业机会:针对化解产能过剩可能导致第二次下岗潮的到来,发改委主任表示“大众创业、万众创新”对解决就业发挥着重要的作用。提出双创的初衷是好的,但是作为市场协调者的政府,还需要鉴别真正的价值创新,并为其转化为商业结果提供制度保障。这样由创业者带来的1200万就业机会才可能是长久稳定的。
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为组织植入创新基因

为组织植入创新基因
面对日益激烈的市场竞争和不断升级的成长压力,创新已成为几乎任何一家企业的首要战略考虑。而如何提升组织的创新能力以支持企业创新战略的制定和实施,更成为许多企业的当务之急。
克莱顿•克里斯坦森教授、杰夫•戴尔教授、赫尔•葛瑞格森教授针对全球范围内的顶级创新团队和组织开展了一项历时八年的研究项目,提取出创新者的“基因”,并出版了《创新者的基因》一书。他们的研究发现,有三个重要元素使得企业能够持续创新:人才、流程、理念。具体来说,创新组织会积极招揽并有效组织创新型人才(包括善于发现的人才和善于实现的人才),建立鼓励创新的流程(促进员工形成有利创新的行为模式),秉持有利创新的理念(鼓励所有人创新、创造创新文化)。三位教授将他们的发现归纳为创新型组织的3P(People,Process,Philosophy)框架。
 
People:积极招揽和组织创新型人才

企业要成功创新,既需要“以发现为动力”的人才,也需要“以实现为动力”的人才。三位教授的研究表明:在极为创新的公司中,领导人及创新主管们都有着十分突出的发现技能,他们具备五项典型的行为模式:关联、发问、观察、交际、实验。除了拥有更多擅长这五项技能的人才之外,这些创新公司还更懂得如何战略性地将这类创新人才有效地与善于实现(即擅长分析、计划、针对细节实施,并且十分自律)的人才搭配起来,组建成创新团队,从而最大化创新产出。
创新型企业的领导人或创始人往往自己是善于发现、勇于创新之人。以苹果创始人史蒂夫•乔布斯为例,如果我们走入他的工作,便会注意到他是如何以一种能够持续产生创新的方式在行动的。他具有创新者的技能:非常审慎地观察这个世界,与各种不同的人交谈,乐于参与不同类型的实验,不断地向这个世界和他身边的人抛出引发思考或挑战现状的问题。
在极为创新的公司中,管理层和每个职能部门的发现技能也往往很强。创新主管们个人系统性地勤于关联、发问、观察、交际和实验,使得他们能够获得对于新市场、新产品、新服务及突破性流程的深刻见解,并对企业产生重大影响。
然而,想法和见解最终能否转化为创新商业成果,还需要善于执行的创新管理人才发挥关键作用。创新企业会有意识地考虑创新团队的人员构成,以确保团队中产生创意的能力和实施创新管理的能力得以保持足够的平衡,从而产出最大化效果。
 
Process:建立鼓励创新的流程

在一个真正的创新型企业中,创新是每个人的职责。创新必须渗透到企业所有层级的领导者和员工中去。每位员工每天从进入公司大门的那一刻起,就为更好的方法、更创新的流程、更优化的产品和服务而努力着。因此,企业要将创新的行为模式和流程融入企业。
全球最具创新力企业之一的Intuit公司的创始人斯科特•库克十分善于从观察中获得启发,因此他鼓励公司内部的员工借鉴相同的方法来促进创新。然而,要将个体的创新能力转化为组织的整体创新力,就需要发挥流程的作用,建立创新流程并将其制度化,以帮助组织系统性地形成创新。三位教授研究了创新企业是如何将“发问、观察、交际、实验”的流程制度化、从而为组织植入创新基因的。以下是一些创新企业的具体做法:

  • 发问:建立诸如“五个为什么”的发问流程,引导员工在每次遇到新问题的时候,都询问“为什么”五次以上,以求揭示因果关系,并找出创新性的解决方案;
  • 观察:建立观察客户的特定流程(将团队成员派到顾客身边,对顾客体验做第一手的观察和记录,以发现潜在的顾客需求),或设法观察不同行业中领先公司的做法(例如通过互换员工的方式,激发新的想法);
  • 交际:设立正式和非正式的交际流程,促进公司内部和外部的知识交换。例如,为促进内部交际,设立促进员工分享想法的流程;为促进外部交际,建立不同的系统性流程来从外部资源搜集想法;
  • 实验:将实验制度化,如采用“快速原型法”,迅速制作出产品原型并获取用户的直接反馈,从而快速改进产品。

企业可以针对这些创新技能分别建立流程后单独使用,以在团队或组织中激发新想法;也可以系统性地将这些流程整合成一个完整的流程,用于形成新的方案。
 
Philosophy:秉持有利创新的理念
企业需要警惕的是:创新有时会是颠覆性的,而如果企业缺乏创新的运营理念、不能以创新为理念,那么许多创新很可能不受欢迎并被扼杀在摇篮之中。在这样的情形下,潜在的创新者会面临两难境地:如果他在一个不鼓励创新的企业中,只做自己被要求做的事情而不去创新,那么将注定没有未来;而如果他发挥自己的创新技能、勇于创新,又可能遭到百般阻挠,甚至有被解雇的风险。
因此,企业需要倡导创新的理念,明确创新是企业所有人的职责,鼓励并奖励领导者和各级员工的创新想法和行为,最终营造出能够激发新想法并将之成功投入市场的创新文化。具体来说,秉持创新理念的企业能够对以下四个问题做出肯定的回答:

  • 在公司内部,创新是所有人的职责吗?
  • 破坏是公司创新组合的一部分吗?
  • 在将创新想法投入市场时,小型项目团队是否扮演主要角色?
  • 公司会为了创新而巧妙冒险吗?

 
人力资源专业人士-为组织植入创新基因的工程师
围绕“人才、流程、理念”这三项组织创新的关键元素,人力资源专业人士可以做好以下工作,从而提升组织的整体创新能力:为组织选拔具备发现技能的创新者和擅长实现的创新管理人才;在创新团队建立之初,确保团队成员拥有互补的发现技能和实现技能;促进组织系统性地开发创新流程并将其制度化;帮助员工提升创新技能;在组织内部树立创新的理念,并最终创造一种企业文化,不仅能够激发新想法,还能将想法投入市场。