新兴电商能够拯救老迈的沃尔玛吗?


零售业的竞争日益激烈,连巨头沃尔玛也不得不加大了改革的力度。通过减少美国本土的开店数量、进一步削减成本,沃尔玛希望能释放更多资金用于发展电商和改善店铺。门店数量降至25年来的最低水平,于此同时,沃尔玛收购电商的动作频频:从2016年8月到2017年3月,沃尔玛接连收购5家电商,包括主打会员制和动态定价(其自动定价软件在定价时综合考虑商品送货的距离、客户的订单金额,以及商品的支付方式等)的新兴零售电商Jet,家具电商Hayneedle,在线鞋装零售商shoebuy ,在线户外服装零售商Moosejaw和时尚独立电商ModCloth。
从表面上来看,这些被收购的电商与沃尔玛原本的大卖场风格截然不同,但无论是从发展电商的经验还是用户群拓展的角度来看,这的确是沃尔玛的必由之路。
 
电商基因与供应链优势的融合
虽然沃尔玛所收购的电商都是一些规模不大的新玩家,但是他们都拥有电商的基因,这是沃尔玛需要迫切学习的。
电商不只是搬到线上的零售商而已,电商与传统零售最大的区别在于成本结构、流量来源和用户单次消费决定因素:在成本结构方面,店铺和店内工作人员不复存在,而配送成为了服务内容中更为重要的一部分;在流量方面,传统零售时代基本由选址决定流量,而电商则需要通过其他的途径进行引流;而影响用户单次消费的因素由原本的柜台布局、促销转变成网页或app上提示的关联商品。
在线下,沃尔玛最大的竞争优势就是其供应链系统,销售、库存、配送、供应商实时同步,这套将效率与成本玩到极致的复杂系统是商学院津津乐道的案例,而案例所能描绘出的也不过是十之一二。这种能力绝不会因电商的冲击而失色,甚至在电商时代,它更成为了核心能力,无论是国外的亚马逊还是国内的京东、网易严选,这是所有涉及自营的电商公司梦寐以求并投入巨资期望能建立的能力。正是如此,有许多人认为,如果沃尔玛真的在电商领域发力,将会对亚马逊造成严重的打击。
但正如前文提到的,这套供应链系统需要去适应电商的场景,在被收购的这些规模不大的“原生电商”平台上,沃尔玛可以去进行这样的尝试,也为自身“全面上网”做好准备。在收购Jet的33亿美元昂贵交易中,除了网站本身,沃尔玛还获得了人才和技术。Jet的首席执行官Marc Lore成为了沃尔玛电子商务的负责人,并正在公司内推动着线上线下融合的变革——对沃尔玛来说,如何利用现有的庞大的门店网络服务电商,而不让门店成为触网的绊脚石,是一个亟待解决的问题。

突破用户群体
沃尔玛的典型客户群的购买力并不突出,相较塔吉特等零售品牌,沃尔玛客户年龄层也更大,虽然战略意味着聚焦和取舍,但战略也需要适应动态的变化。
零售商才刚揣摩清80后和90后的消费喜好,眨眼间95后已经成为不容小觑的新一代消费者。目前,95后人口已经接近全球人口的四分之一,比起他们的父辈在相同的年龄阶段时的情形,95后门拥有更多的零花钱,受到社交媒体的影响更深入,不再一味追求低价,而更愿意为品牌、体验和服务买单。显然,沃尔玛这样的大卖场已经离他们越来越远。
沃尔玛一直试图突破自己的用户群体局限,希望获得年轻一代的注意,但是这对一个消费者认知根深蒂固的品牌来说并非易事。为了推广定价更高的服装新品,沃尔玛曾赞助过纽约的时装秀,还在Vogue杂志做了广告投放,结果并不能令人满意。
在经历了这些失败的尝试之后,收购独立的电商,再造另一个帝国也许成为了最好的选择。
沃尔玛总裁Doug McMillon在最近的零售科技大会上透露,新收购的Jet平台吸引了更富裕、更年轻的都市顾客,还有一部分不愿意在walmart.com销售的供应商也希望可以上架Jet.com。除了Jet之外,沃尔玛收购的电商当中还包含一些高端品牌:Shoebuy提供Diane Von Furstenberg、BCBG Max Azria等设计师品牌和Bally等高端品牌;Moosejaw的主要供应商The North Face、Patagonia提供的也绝非沃尔玛超市水平的产品;时尚独立电商ModCloth的客户群体以18-35岁的女性为主,有很强的社交媒体曝光度。

中高端、年轻,这恰恰是沃尔玛最看重也最缺乏的客户群,也是基于现在的沃尔玛无法去触及的客户群。保持这些被收购的电商的独立性,让它们不受“沃尔玛”这个标签的影响,继续为原有的目标人群服务,可以帮助沃尔玛与亚马逊展开竞争,并在这一过程中,帮助沃尔玛更好地理解中高端年轻用户的需求。
当然,收购仅仅是第一步,是押宝Jet,还是更寄希望于“上网”的沃尔玛,亦或是大力扶持其它独立电商,这是沃尔玛需要好好纠结的下一步。对于任何庞大的组织来说,转型都是缓慢而艰难的,在撞上冰山之前巨轮究竟来不来得及调转航线似乎并不明了,但在此时先放下几条救生艇总是没错的。
 
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如何逃脱电商与门店竞争营业额的窘境?优衣库教你零售新变革

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Zara的母公司——销售额排名第一的时装零售商Inditex SA开始推进实现实体店和线上业务的全面整合。全球消费者正在逐步适应网络购物,这对实体零售行业将带来深远的影响。
对企业来说,寻求变革的出路之一是通过全面整合实体店与线上业务,为客户提供一致、闭环的体验,而这背后将是企业整个价值链的改变。
从O2O到新零售
随着网络科技的发展和消费者触媒及消费习惯的改变,近年来,越来越多的企业开始重视“O2O”。
传统的O2O定义为online to offline,是指将线下的商务机会与互联网结合,由企业的线上引导激发消费者的线下消费。 这一模式中,消费者的消费流程可被分解为引流、转化、消费、反馈与留存五个阶段。
在传统的O2O模式下,企业可以引导一部分的目标消费者从线上到线下完成消费。但很多时候,由于企业内部进行线上平台管理与线下实体门店管理的部门并不统一,往往容易出现线上线下脱节的情况。同时,尽管很多企业都有了独立的电商部门或线上售卖机制,但它们往往直接冲击了企业的线下门店销售,让企业陷入“to be or not to be”的抉择。
面对传统O2O与电商的困境,近期出现的“新零售”概念似乎让我们看到了新的转机。
“新零售”这一理念的核心为:零售发展的本质在于消灭库存,未来的零售将会是线下、线上、物流结合的最大限度减少囤货量的全新模式。
今后,从线上或是线下购物对于消费者来说并不重要。品牌需要提供的是一个整体的购物解决方案,在渠道、物流、产品、支付、服务等各个环节都能够给消费者带来一个顺畅和美好的购物体验。
新零售实践者
“新零售”看上去很美好,那么是否有成功实践它的先行者呢?让我们一起来看看优衣库的经历吧。
过去几年“双11”,优衣库一直是服装品类的销量冠军。但2016年,优衣库天猫旗舰店的促销商品却在“双11”当天上午就全部下架,店内公告显示:顾客如有需求,请前往优衣库实体门店选购精选优惠商品。而在页面左下角还提示“欢迎莅临线下门店”的字样。
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原来,2016年“双11”优衣库推行了线上下单、线下门店24小时内便捷取货的服务,同时还实现了线上线下同价。
消费者购买双11精选商品并选择“门店自提”的收货方式,可以在线下门店快速提货,避免了“双11”期间糟糕的物流状况带来的不愉快购物体验。而线上线下同价,使消费者不再集中于在天猫旗舰店抢购优惠商品,在线下他们同样也可以购买到心仪的实惠产品。
借助遍布全国的400多家门店,优衣库给消费者提供了更多选择。通过“新零售”方式,优衣库在“双11”期间不仅拉动了线上销售,同时也帮助线下门店出货, 实现了线上线下的双赢,达成了尽可能消灭库存的目标。
优衣库的新思维
尽管看上去优衣库做的只是关于“双11”的一点小改进,但实际上“线上线下同价”和“门店自提”的两项策略的背后,是优衣库对于自身竞争方式和业务体系发起的挑战。
当今移动互联网时代,消费者无论是在信息获得、意见表达、交易方式、服务享受等方面都迅速适应了便捷与自由的新形式。这就意味着:品牌如果要保持竞争力,就要紧跟消费者步伐,做出相应改变以适应大趋势。简而言之,要“以客户为中心”。
在中国,为配合消费者不断发展的新需求,优衣库给自己规划了新蓝图:电商不再只是一个销货平台,它将给顾客提供包括面向会员的特别服务、基于购物记录的个性化信息推荐、结算与配送服务多元便利化、直接适配顾客尺码订购等。新蓝图里的每一项举措,都旨在为消费者呈现“新的购物体验”,提供他们真正想要的商品和附加服务。
2016年“双11”之前,优衣库便委托安索帕集团进行“2016年双十一消费者期待度”调查,近四万优衣库的终端消费者直接参与了此次调查。其中高达99%的消费者希望网店与门店实现同步优惠,56%的消费者期待加快“双11”期间的收货速度;针对收货速度,其中81%的消费者希望可以在就近的门店直接提货。
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正是基于消费者的需求与愿景,优衣库在2016年“双11”为消费者提供了一个更为便捷的购物解决方案。设立线上线下同价促销产品,引导消费者去优衣库门店,现场取物试衣、亲身感受产品,也发掘更多非促销商品的销售机会。
线上线下的产品同款、同质、同价、同时上市,有助于吸引消费者在任何一个渠道购买。同时,通过统一的客户销售数据将“看不见脸的顾客”具像化,优衣库得以更准确地洞察消费者,了解他们在不同场景下对购物体验的需求。
事实上,尽管今天的电商越来越发达,门店的意义同样不可忽视。零售中,实体店有两个重要价值:一是快速建立消费者对品牌的认知,二是实现低成本的流量。从优衣库中国区电商主管接受采访时透露的信息来看,也印证了这一点:优衣库的销售数据反映,门店开得越多的地方,线上销售也越多。而这也正是近年来优衣库在强化电商渠道的同时也并没减缓线下门店发展势头的原因。
要执行新零售策略,背后的挑战是对企业价值活动的重塑和对供应链的深度改造。通过在内部打造统一数据系统,运用数字技术消除渠道壁垒,优衣库得以实现在任一时刻、任一接触点为每一位消费者提供连贯的个性化品牌体验的能力。
零售在经历了线下转战线上、线上导流线下之后,正在逐步形成融合之势,线上与线下的绝对分界线被打破。因为大家终于发现,无论线上还是线下,被消费者认可并买单才是绝对的生存之道。
 
 
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易澄创新早餐:黑色星期五,亚马逊能否再胜eBay

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黑色星期五,亚马逊能否再胜eBay:双十一刚刚落下帷幕,美国的黑色星期五开始启动。在全球电商的角逐中,eBay渐渐失去了往日的威风,越来越多的商家把店铺开到了亚马逊上。虽然平台的转化成本很大,但亚马逊带来的销量更具吸引力。上亿访客的流量、完善的配送体系,亚马逊构筑了完善的生态体系真正让商家和自己获益。
 
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易澄创新早餐:双十一再破各项记录

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双十一再破各项记录:双十一再度刷新各种记录。虽然消费主义受到不少诟病,但是背靠巨大市场的中国电商,通过商业模式和技术创新,改善了国人的消费体验与生活质量,也提升了配套的物流、数据处理、客户服务等领域的服务水准,对于社会的推动作用不可忽视。今年7成移动端交易量更预示着新生活方式的到来。

 

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十字路口的艺术品电商:是富人的游戏,还是艺术爱好者的新天地?

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听闻“艺术品拍卖”一词,你会联想到什么?是普通人遥不可及的天价收藏品、错综复杂的竞拍规则,还是扑朔迷离的交易内幕?当传统的艺术品拍卖步入互联网时代,电商的介入或许会颠覆你的看法。3月17日,全球最古老的拍卖行苏富比(Sotheby’s)与 eBay 联手推出线上实时竞标平台,客户可以通过这个平台浏览和竞拍艺术品、收藏品和古董。eBay 代理拍卖苏富比藏品中不那么昂贵的藏品,藏品价格一般在 1000 美元到 5 万美元之间。
这是近年来传统拍卖行与电商的诸多合作之一,eBay 可以借助苏富比的信誉、专业度以及藏品丰富度获得新的赢利点,而苏富比也能对eBay全球1.55亿活跃用户加以发掘。在过去的一年里,苏富比有近25%的买家来自网上;而另一家世界知名艺术品拍卖行的佳士得(Christie’s)也表示,2014 年的新买家中32% 来自在线平台。
在全球艺术品走向电商化的大背景之下,国内的电商们也不甘示弱。2014年8月,文化部文化市场司出版发行的《2013中国艺术品市场年度报告》显示:2013年,我国艺术品市场交易总额超过2000亿元,其中艺术品网上交易额为30亿元,同比增长67%。可见,中国在线艺术品交易平台正逐渐兴起,在这一波浪潮中,既有苏宁、国美、淘宝等有钱有势的电商大佬们的跨界涉足,又有 HIHEY、artgogo 等具有艺术品拍卖经验的专业艺术品电商的励精图治。都是做艺术品拍卖,做法却各有不同。
近年来,苏宁、国美、淘宝等纷纷推出了自己的艺术品电商平台,然而距离形成一定的影响力还有不少距离。苏宁艺术品平台只是苏宁易购旗下的拍卖频道,拍卖品由另外一个公司提供代运营,苏宁本身并没有形成一个独立的平台;国美旗下的艺术品电商平台“国之美”的多数艺术品是明码实价交易、艺术品种类较少,以传统国画和书法艺术为主,且自身没有形成一个完整的艺术品在线交易生态体系;淘宝拍卖会以和法院合作的司法拍卖和珍品拍卖为主,对比之下,艺术品拍卖所占的份额就相形见绌了。或许,面对线上艺术品这个新兴市场,诸位电商大佬们还未能摆脱传统的营销思维。
相较之下,以 HIHEY 和 artgogo 为代表的另一类艺术品电商则定位更清晰,且各自形成了独特的风格。他们借助互联网平台为新锐艺术家的作品提供较低的门槛,并且把目标消费者定位在“新富人群”上。据艺术品保险公司 Hiscox 发布的2013年度报告,全球艺术品的网上销售额为8.7亿美元,不到全球艺术品交易总额560亿美元的2%,发展潜力巨大,其中72%艺术品在线零售的参与者是新藏家,即以70后、80后、90后等为代表的的年轻藏家。因此,这一批适应网购的“新富人群”就成为了此类艺术品电商的目标客户。
HIHEY,号称“中国最大的艺术品电商”,将业务分为线上和线下两部分,线上以签约艺术家的包括油画、雕塑等在内的艺术品展示、交易和拍卖为主,线下则在全国五个自有的画廊举办艺术展览和讲座活动。在传统艺术行业中,艺术家很难获得画廊的认可,因为高额的房租和耗时耗资的策展活动等成本都由画廊承担,所以即使与画廊达成合作,艺术家获得的收入也只占很小的份额;而在 HIHEY 这样的电商平台,艺术家只需支付网站的年费,并为成交作品支付5%到30%的交易佣金即可。截至目前,HIHEY 签约艺术家达到1万名左右,已售的艺术品数量超8000件,注册买家约为2万人,累计交易额突破1亿人民币。
与普通消费品不同,艺术品具有较高的欣赏价值,需要买家经历一个从感兴趣到喜爱的过程,所以此类艺术品电商在线下活动上也做足了功夫。2014年1月上线的 artgogo 平台重视“艺术+生活”的场景体验模式,创办人曹启泰说:“现在大家都喜欢真实的体验,线上为展示窗口,线下感受,才能促进交易,最后回到线上。”在其举办的线下画展合作名单中列有人民大舞台、文化会馆、咖啡馆以及餐厅这些非传统艺术展示场地,到店消费的人如果喜欢这些作品,只要扫描二维码支付后就能立即买走。
如今国内的艺术品电商遍地开花,除了以上提到的名气较响的几家之外,还有大大小小的艺术品电商1千多家,可是目前真正盈利并保持良好发展势头的只是少数。《2013拍卖业蓝皮书》显示,2013年中国拍卖业年拍卖成交金额首次突破7000亿元,其中文物艺术品拍卖成交额达313.83亿元,网络拍卖所占的比例则微乎其微,这表明中国的艺术品电商的发展还处于初始阶段,发展空间巨大。对于艺术品电商来说,如何在摸索阶段对自己进行准确定位,是一个关键问题。现任保利国际拍卖有限公司执行董事、艺典中国创始人赵旭认为,艺术品在线交易平台就用户体验来说,无法代替传统拍卖公司“富人游戏”的刺激感,也不能代替一个专家和藏家之间的紧密联系。因此,艺术品电商和拍卖行之间应是互补而非竞争关系。
将艺术品与互联网结合,除了扩张规模、占领市场份额外,还要优先考虑艺术品的特殊属性,结合互联网思维对消费者群体进行正确定位。想要长远发展,需要改变的远不止是交易方式。
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易澄创新早餐:麦德龙与阿里巴巴达成战略合作

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麦德龙与阿里巴巴达成战略合作:麦德龙与阿里巴巴达成战略合作,将在天猫国际上开设旗舰店,向中国消费者出售德国产品。电商对于传统的零售商来说既是挑战,也是机会。面向企业、长于采购的麦德龙借助成熟的电商平台,可以拓展出新的商业机会。根据自身特点,在变化环境中选择合适的机会,是企业持续经营的重要能力。
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易澄创新早餐:万达关闭旗下多家百货和KTV

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万达关闭旗下多家百货和KTV:万达计划关闭近40家万达百货、80家KTV。在电商冲击之下,传统的百货业态纷纷谋求转型,通过增加餐饮、影院、儿童服务,向“购物中心业态”过渡。甩掉盈利能力不足的百货业态,增加“吃喝玩乐”之类体验式的服务,万达不仅缓解了现金流压力,而且加速了其服务业的收入赶超地产业的步伐。
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易澄创新早餐:阿里巴巴进军商超领域

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阿里巴巴进军商超领域:阿里巴巴宣布全面进军商超领域,在全国范围内分阶段力推旗下的天猫超市。通过菜鸟网络的“当日达”服务,天猫超市的用户在上午11点前下的单有望在当天收到商品。由于超市出售的商品标准化程度较高,加之菜鸟网络的成熟物流体系“加持”,线上天猫超市将对传统商超形成巨大的颠覆压力。
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易澄创新早餐 :Costco进驻天猫国际

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Costco进驻天猫国际:北京时间10月14日下午,美国第二大零售商Costco与阿里巴巴旗下天猫国际宣布开展战略合作。提供物美价廉的独家时令商品是Costco最核心的商业模式,其在大陆市场的销售将走保税模式,降低渠道成本。这次战略性合作若能成功,势必将开启国外超市开拓中国市场的全新模式。
 
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巴黎春天的冬天到来了吗

——电商与传统商业之争的战略思考
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2012年11月11日,淘宝网和天猫网创下了191亿元的单日销售记录;而在随后的12月初,阿里巴巴公布,在淘宝全网上完成的年交易额已经达到了1万亿元。
面对电商汹涌而来的发展势头,传统商业的经营者们不甘人后,纷纷行动起来,将折扣活动的力度全面加码:在传统商业发达的上海,中高端百货商店相继推出了大力度的折扣活动,如巴黎春天“不打烊”活动、太平洋百货周年庆“满198减100”、新世界城“100元换300点”……
那么,这些促销举措能否够奏效呢?抑或,要达到什么样的目标才算是奏效呢?在商业管理的世界中,要清晰地界定商业问题从来都不是一件容易的事情 – 让我们试图运用战略思维的方式,来解读一下“巴黎春天们”的这些举措吧:
作为传统百货业态,巴黎春天们每逢年末、节日,都会推出系列促销活动,以达成销售目标、维系与目标消费群体的互动、降低滞销商品的库存。从运营和战术的层面来看,如果此次百货大佬们的举措仍然出于上述目的,并借助被媒体炒得炙热的电商盛宴来吸引眼球关注自己的促销活动,那本身无可厚非。然而,如果真的如百货业者在媒体中所宣称的,希望通过毫不逊色的促销力度,来抗衡电商迅猛的发展势头,那这一战略战术,就十分值得商榷了。
传统百货业者需要理解的是,在支付、物流、商品品质保障等制肘电商发展的因素得到一一的解决后,代表着颠覆性商业技术的网络购物已经跨过了被广泛接受的临界点。诚如马云所云,电商代表了新的商业文明,它能削减低效、不必要的流通环节和高昂的成本,以更低廉的商品价格回馈给消费者;它能有效地消除消费不平等,让三、四线城市的消费者享受到同价同质的商品,激发这些地区的巨大消费热情和潜力;当然,它更代表了一种新的生活方式。
如此说来,难道传统商业的应对措施都是唐吉坷德式的徒劳努力,它们无可避免的都会落入日渐式微的境地吗?事情可能未必如此悲观,让我们转移视线到美国,这一电子商务的起源地和最发达地区。据Luxury Institute调查研究机构对外公布了2012年奢侈品消费者体验指数报告,其中美国高档连锁百货店Nordstrom以其优越的消费者体验荣获了奢侈品购物排行榜的第一名。
笔者今年6月曾有机会在一家位于科罗拉多州丹佛市的Nordstrom百货商店获得第一手的购物体验。精心设计的购物空间、宽敞的走廊、黑色的展示墙、供顾客休息的皮质沙发椅和大屏幕平板电视机,以及标志性的钢琴现场演奏,都将消费者置身于极为轻松和惬意的购物环境之中。
Luxury Institute报告中显示,年薪15万美元以上的美国消费者对Nordstrom百货的消费者体验十分满意,从而推动了Nordstrom百货获得奢侈品购物排行榜第一名的成绩。Luxury Institute首席执行官Milton Pedraza认为,Nordstrom百货之所以能够获得奢侈品购物排行榜的第一名,是因为其向消费者出售了优越的体验而不只是销售商品。
或许,您可以把“抗衡电商迅猛的发展势头”看成一个伪命题,或者至少是一个相关度不高的命题。因为,“巴黎春天们”的目标顾客群和其消费诉求,与电商们的有着根本的不同。像Nordstrom百货这样的“巴黎春天们”,需要精心规划和执行它们的消费者体验战略,才能获得消费者更高的忠诚度,从而推动其业绩的增长。将装满打折商品的手推车堆满卖场的做法,最多只能延缓其衰落的步伐。
巴黎春天们的冬天早已到来,也许冬天还远未来临,答案,就在自己的手中。