阿里巴巴与福特汽车的合作,背后还是马云“数据帝国”的野心

2017年岁末,阿里巴巴与福特汽车传出重磅合作——双方签署了战略合作协议,旨在未来三年内在新零售、云计算、智联网、数字营销等多领域进行全面合作。
 
与福特的“三年之约”
阿里与福特的这项合作包含了“汽车自动贩卖机”的概念,即消费者通过既有的天猫和阿里用户数据进行身份验证和在线车型选择,然后直接至线下的汽车自动贩售机试驾或提车。过程中,通过天猫用户消费数据、支付宝、阿里淘系征信体系、汽车大数据与汽车厂商资源的结合,消费者可实现购车流程的“全自助”。这也是天猫对于汽车这一类大宗消费品进行的“新零售”尝试。合作达成后,福特也许将在中国拥有除4S店之外的新销售平台。
在云计算与智联网领域,阿里与福特的合作预计将集中于对AliOS系统的开发应用。作为一款由阿里自研的汽车操作系统,从基础研发上,比起福特之前采用的SYNC系统,AliOS本身就更适应中国车主的驾驶需求。同时得益于阿里拥有的众多数据接口,AliOS可支持高德地图、虾米音乐、天猫、口碑等从导航到娱乐的全生态应用,而这也与中国消费者的日常使用习惯相吻合。

早已布局的汽车领域
事实上,阿里巴巴和汽车行业的巨佬们“暗通情愫”已久。
早在2014年夏天,阿里就与上汽集团就互联网汽车签署了战略合作协议,迈出了布局汽车行业的第一步。2016年7月上市的荣威RX5搭载的正是AliOS的前身YunOS系统。
2017年10月,阿里与东风标致及东风雪铁龙就汽车智能化达成合作,AliOS 未来有极大希望现身两个品牌旗下的车型。
而在2017年圣诞季期间,天猫则与沃尔沃利用“汽车自动贩卖机”联合发起了一场“CX60超级试驾”活动。消费者在天猫平台上预约试驾名额和车型配置,成功预约后前往上海世博中心附近的首家“天猫汽车自动贩卖机”自行刷脸取车试驾即可。略有遗憾的是,这一活动的试驾名额仅有30位,且试驾仅在上海。

“CX60超级试驾”流程

 
打响关于数据的“小算盘”
从现阶段来看,“汽车自动贩卖机”尚处于实验性阶段。相比传统的汽车4S店,在“贩卖机”中,消费者确实可以进行不同品牌和车型的丰富体验,线上预定、线下刷脸试车取车的方式也在一定程度上提高了消费决策的效率。但与此同时,汽车行业的标准化、规模化程度高,其上下游环节的进入壁垒也相对偏高,这决定了目前天猫的“汽车自动贩卖机”还尚处于宣传效果大于销售效果的阶段。
当然,对阿里巴巴来说,“汽车自动贩卖机”也许是一个接触高端消费人群的契机。搜集那些愿意在线上平台购买大宗消费品的顾客的信息数据,结合其同一ID在阿里生态(如支付宝、淘宝、虾米音乐、口碑等)各平台上的表现,利用大数据描绘高消费顾客的人群画像,从而为今后每一次的精准转化打下基础。
同样,与各大汽车厂商合作,将AliOS系统应用在更多的汽车上,也是为“阿里数据帝国”添砖加瓦的关键一步。

当代车辆的行驶、维修、保养、安全、交通路况等数据的交换,都以车载互联系统为载体,而这一部分数据构成了驾驶信息。拥有这些数据源,近则对于汽车本身的技术更新有所裨益,远则对于无人驾驶、智能驾驶的研究有着关键作用。而记录诸如自动导航、天气查询、车载通话、音乐播放、智能订餐订票等驾驶者的车内生活数据,则有助于对消费者进行需求研究和人群描绘。
事实上,无论是通过AliOS掌握了庞大的驾驶信息,还是拥有了各位车主的消费数据,对于阿里巴巴来说,这都与其“通过大数据实现全生态共同发展”的一贯战略相吻合。毕竟,马云也说了,“阿里巴巴不是零售公司,是数据公司”。
 
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共享单车的寒冬,你的押金还好吗?

共享单车可能是即将过去的这一年里最热门却也冷却得最快的创业项目,以摩拜和ofo的橙黄大战拉开序幕,也以橙黄的最终对决收尾。
从共享单车的战役伊始,所有人可能都能意识到最后市场上将只剩下摩拜和ofo,而最后的最后,摩拜和ofo也极有可能变成一家人。毕竟在打车领域,滴滴和Uber盘斗多年也不过就是这样的结局。
但是近乎疯狂入场过程却依旧无法避免,我们看到的是大大小小的单车品牌前赴后继地进入市场,红橙黄绿蓝靛紫,阻拦创业者的不是对市场的判断,也不是资金的短缺,而是挑不出一款新的色号。直到今年6月,在已有共享单车倒闭的情况下,市场上依旧有新的玩家入场。

但随着冬天的来临,与共享单车相关的关键词一下子从“共享经济”“创业风口”急转直下,变成了“退押金难”“跑路”。
中国电子商务研究中心监测的已披露数据显示,倒闭、停运或是转让共享单车的平台已经有60余家,随之而来的是沸沸扬扬的押金挤兑风波,规模不小的小蓝单车、酷骑单车等单车运营公司在公司倒闭后均无法顺利将押金退还给消费者。共享单车的押金在200-300元不等,而小蓝单车和酷骑单车的用户量均超过千万,有多少押金尚未退换不得而知,但一定不是个小数目。
这样的狂热和不负责任,也许看看创业者究竟怀着什么样的目的来做这件事,就不难理解了,他们其中固然有真的想与摩拜、ofo一较高下的,但更多的是迎着风口而上,抱着“做大之后卖掉”的心理的投机者,更有甚者,则是直接将共享单车的押金当作了圈钱的工具。
共享单车的盈利模式是个一直被追问的问题,依靠用户骑车收费盈利的理想模式在激烈的“免费”竞争中沦为泡影,即便是摩拜和ofo,也依旧处于持续的烧钱状态,只有当寡头垄断形成时,盈利才能够真正实现。但对许多单车创业者来说,盈利不是目的,被收购才是。

创业的结局是被收购,这并不罕见,在BAT的“阴影”之下成长起来的创业公司,已经难有完全独立的机会,能被巨头看上也是意料之中的理想结局了。但创业的初衷绝不应该是被收购,一旦心里所想的是尽快被收购套现,实现自身的财务自由,那么创业者的努力很可能就止于讲故事,画大饼。千千万万的创业者,大公司不可能当所有人的接盘侠,梳理清楚自己的商业模式和竞争优势才是一切创业的根本。
那么,这些形形色色的单车品牌,究竟有什么是值得收购的呢?是独特的用户群体吗?还是那几万辆已经坏了一半找不到另一半,收购了还得重新刷漆比新造一辆都麻烦的小破车?通过收购,摩拜或ofo能显著提升其市场份额吗?如果答案都是否定的,那么这些创业者们一厢情愿地做着什么春秋大梦呢?
而另一部分更可恶的人则是利用共享单车的押金进行融资。运营町町单车的南京铁拜网络科技有限公司涉嫌非法集资,而酷骑单车的CEO同时是一个P2P信贷平台诚信贷的CEO,用户押金走向究竟如何始终成谜。
甚至还有三四线城市出现了加盟制的共享单车,某共享单车公司采取合伙人模式——以每辆1100元的价格向合伙人卖出单车的所有权、租金收益权和3年的广告收益权。这些公司在其加盟页面开头,都会宣称共享经济是难得一遇的风口,是实现财富指数级增长的良机,一旦加盟其共享单车,便可“坐在家里收钱”。在加盟模式中,平台方不会向加盟商收取高昂的技术费用,但代价是共享单车经营过程中的押金由平台保管,并不经过加盟商;而租金收入也会先到平台方的银行账户中。

这种模式仿佛更高明了一些,不仅聚拢了押金,还吸纳了零散的投资,但共享单车在三四线城市的水土不服让加盟制最终的结局仿佛也依稀可见,只不过这一次的“受害者”更多是加盟商。
令人尊敬的创业者们,有人在探索浩瀚的宇宙,有人在造福贫困线以下的人口,有人想解放人类的双手,但没有人是想捞一笔就跑了的。冬天是很冷的,真希望资本的寒冬把没穿衣服的都赶紧冻死。
 
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蚂蚁金服——一只小蚂蚁的蓝海征途

蚂蚁金服最近又有新动作——
10月底,蚂蚁金服正式宣布了自己的新战略:用多维金融争夺线下“长尾”商户。这一战略将以支付宝的收钱码为基础,为线下广大的小微商家提供名为“多收多赚”的全面金融服务,从信用贷款、经营分析、资金管理、货源销赊等涉及日常经营和资金运转的多个维度进行支持。
 
意想不到的金融大佬
要读懂蚂蚁金服的战略,让我们先从理解它的业务结构开始。
蚂蚁金服旗下拥有的支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁借呗、花呗、蚂蚁达客、蚂蚁金融云、芝麻信用等业务产品。支付宝是三方电子支付的主力;余额宝、招财宝是理财产品;蚂蚁借呗、花呗是小微贷款产品;蚂蚁达客涉及股权众筹业务;蚂蚁金融云提供金融同业服务;芝麻信用则是一款征信产品。同时,蚂蚁金服通过控股形式,与天弘基金、众安保险、浙江网商银行等机构形成交集,并发起了网金社这一P2P平台。
也就是说,蚂蚁金服旗下的业务不仅涵盖了三方支付、股权众筹、P2P等新兴金融业务,也涉猎到除了证券以外的银行、基金、保险、理财等传统金融业务,同时开拓了芝麻信用、蚂蚁金融云等同业支持服务。

蚂蚁金服业务结构

 
这些小微贷款、理财、银行、保险、基金、股权众筹、P2P业务被包装成一款款金融产品,等待被用户买单。而对蚂蚁金服来说,这些产品最重要的销售渠道就是支付宝。在整个业务版图中,征信、金融服务则为同业提供支撑性服务,增强整个供应链的内部协同。至此,蚂蚁金服形成了一个完整的互联网金融生态。
 
 
“从群众入手”的蓝海之旅
蚂蚁金服之所以能形成这一规模宏大的完整生态,阿里巴巴功不可没。
尽管在工商层面,蚂蚁金服(蚂蚁小微金融服务集团)与阿里巴巴(阿里巴巴网络技术有限公司)已经划清界限,但众所周知,蚂蚁金服的雏形源自当年还在阿里巴巴旗下的支付宝。而今,二者也在业务上紧密联系。正是得益于阿里平台常年的数据积累、分析和输出能力,蚂蚁金服才得以顺利切入传统金融机构难以进入的“蓝海”——小微金融市场。

传统金融业中,银行的体量巨大,但它们的客户往往为大型企业和高净值个人。而保险、证券、债券、理财等机构尽管有个人参与,但更多业务还是发生在机构之间。数量巨大的中小企业和较低净值个人往往被传统金融业拒之门外;同时,传统金融机构也很难通过数量有限的网点营业厅去获知这一庞大人群的具体金融需求。双方信息的错位导致小微金融市场一直是一个潜力无限但难以进入的蓝海市场。
蚂蚁金服与传统金融机构的不同之处在于:它依靠着阿里的生态系统,尤其是大数据资源,可以轻松获取大量小微人群的交易数据。这些数据可能包括了个人或小商家的交易频次、交易金额、交易品类、交易定位、信贷往来,通过不同维度的信息汇总和分析建模,可以形成明晰的人群画像。根据每个用户画像,用程序算法迅速判断其信用状况、交易场景,并进行下一步产品推送。
蚂蚁金服聚焦于小微人群,与传统金融机构进行了明显的差异化定位,奠定了其在小微金融市场这一“蓝海”中的领导地位。
 
 
俘获“群众”的芳心
事实上,蚂蚁金服这种基于数据的方式不仅能敏锐洞察“蓝海”中小微消费者的实际金融需求,在操作效率和便捷性上也远高于传统金融机构,符合小微人群交易频繁的特点。
根据易观咨询近期发布的数据,支付宝在2017年第二季度的第三方移动支付市场中占据54.5%份额。在我国的大部分一至三线城市中,如今已经鲜少能找到不接受支付宝付款的商铺和不会使用支付宝的消费者了。
“无现金化”带来的便利和安全极大提高了个人和小微商家的收支效率。对于工作午餐后想买一杯“一点点”奶茶的上班族来说,带着20元纸币下楼还要多花费30秒钟等找零,实在不算是令人愉快的消费体验;同样,对于常年排队的奶茶店来说,用支付宝扫码枪收费只要3秒,人工收费却要30秒,这27秒的时间差里,也许能多生产一杯奶茶、多收入15元,这笔账对于商家来说还是非常容易计算的。
花呗则根据每位用户的信用和消费数据,提供不同额度的消费信贷,可在阿里巴巴旗下各购物、生活服务平台进行消费。相比起传统金融机构的信贷产品,它的贷款限额较小,但提供了超长免息和各种0手续服务,满足了大众在电商和生活服务平台上小额但多次的消费贷款需求。
蚂蚁借呗同样是一款基于用户信用和消费数据的产品,与花呗的信贷消费不同,蚂蚁借呗提供的是小额现金借款服务。通过蚂蚁借呗申请现金借款,通常可以实现即时到账,现金会打入用户的支付宝,用户将钱款转入银行卡并进行提现即可。比起传统金融机构冗长的借款资质审核及放款流程,蚂蚁借呗几乎是“一键提现“的流程为小微用户提供了极大便捷。
蚂蚁金服旗下的大量个人理财产品,则在“蚂蚁财富”这一平台中汇聚。通过蚂蚁财富APP,余额宝和大量基金产品被统一推广,它们之中既有风险极小的定投产品和银行基金产品,也有一不小心就翻车的高风险板块基金。而平台与支付宝和蚂蚁借呗的打通,则很好地解决了“资金入市”的开源问题。
 
事实上,蚂蚁金服近日还在香港秀茂坪的一个街市中引入了支付宝,欲打造全香港第一个智能化的“无现金街市”。香港街市一向以小额交易频繁、交易密度大而著称。支付宝作为蚂蚁金服出海的“先头部队”,首先想要吸引的也是境外的小微群体与业务。在大陆小微金融市场这一“蓝海”中摸索出经验和策略后,蚂蚁金服明显也将它利用在了境外拓张之路上。
 
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易澄创新早餐 2017.9.18-9.22

英特尔大规模进入高端芯片代工业务
 
英特尔正大规模进入代工市场,为移动和物联网设备的设计公司提供代工服务。在移动设备市场上不敌ARM阵营,英特尔决定放下身段,去挣ARM芯片厂商的钱。英特尔先进的制造工艺是其重要的竞争力,然而在代工业务领域,同样需要构建生态体系。台积电等老牌代工企业,早已建立了完善的生态系统。此外,出于战略竞争和技术安全考虑,高通、ADM等公司会对英特尔代工持谨慎态度,这也对英特尔想抢占高端代工市场的想法构成了挑战。
 
阿里成立现场娱乐事业群
 
阿里文娱成立了现场娱乐事业群,将大麦网、MaiLive和麦座三大业务品牌纳入其中。MaiLive聚焦于内容生产,而麦座则专注于娱乐场馆的智能化。随着大麦网的加入,现场娱乐最后的票务营销环节被补齐,形成了比较完善的价值链。中国现场娱乐市场仍有较大的增长空间,而如何运用生态系统牢牢把控住内容端和场馆端,将是赢得市场的关键。
 
玩具反斗城申请破产保护
 
美国最大的玩具连锁店玩具反斗城申请破产保护,成为了美国历史上最大的专卖零售商破产案之一。目前玩具反斗城拥有1600家门店和6.4万名员工,但在过去数年内,除了假日季之外,该公司长期处于季度亏损状态。随着互联网和智能设备的普及,现代消费者对于传统玩具的热衷程度正在下降,而电商也在一定程度上冲击了门店业务。如何开发满足市场需要的新品、实施全渠道的覆盖策略,并提升用户体验,是剩下的玩具零售商们需要共同面对的难题。
 
Google 11亿美金收购HTC旗下的Pixel业务
 
HTC与Google签署了合作协议,将旗下的Pixel手机开发团队以11亿美金的价格卖给了Google,Google同时将获得HTC部分非专属授权的专利。HTC与Google之间原本就有着密切的合作关系,无论是最早的Android机型G1,还是后来的Nexus和Pixel,都由HTC代工。Google此举将进一步增强自己在手机产业链上的能力,从而更好地围绕Android生态系统构建自己的优势,从而与苹果、三星等公司展开竞争。
 
猫眼微影时代合并,光线成为最大股东
 
猫眼与微影时代合并,成就了一家独大的电影票务市场竞争态势。成为新公司主体的猫眼通过此次合并,获得了微信、QQ两个重要的流量入口。新公司的估值为136.6亿人民币,与去年微影时代的估值相当,可见市场泡沫正在破灭。此次合并更多的是资本的选择,猫眼能否在整合来自美团与腾讯的流量之外建立更多在电影票务市场的竞争优势,才是增加公司价值的根本。
 
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易澄创新早餐 2017.8.28-9.1


微信支付接入App Store
继银联和支付宝之后,微信支付也接入了苹果的App Store。对于微信来说,这将再度扩大其支付场景,并增强对高价值客户的黏性。而对于苹果来说,其付费用户数已经达到了 1.85 亿,Apple Music 与 iCloud 的营收增长也相当可观,而多种支付方式的支持对于这一业绩有着不小的贡献。因而接入微信支付,有助于其进一步提升收入。腾讯与苹果虽然经历了打赏抽成的争议,但双方的业务资源有颇多交集,积极合作是必然的选择。
Uber、Waymo都在推进自动驾驶数据的可视化
Uber 正在使用 Web 式工具提炼自动驾驶汽车收集的研究数据,将它变成视觉图像。巧合的是,《大西洋月刊》最近也刊发一篇长文,说 Waymo 开发了相似的平台。科技巨头都在尝试将数据可视化,为未来的用户提供更接近真实环境的使用体验;同时让自动驾驶系统在更加逼真的图景中进行测试,从而提升技术的可靠性。处于对安全性的要求,自动驾驶技术需要在安全且与显示匹配度较高的环境下进行测试,技术手段的创新是实现这一条件的最佳路径。
富士将斥巨资用于战略收购
富士胶片宣布将在三年内支出45亿美元,用于战略收购。随着传统胶卷业务的萎缩,曾经的影像巨头面临着转型的迫切压力。而与胶片业务有交集的医疗行业,成为了富士胶片特别关注的领域。去年富士胶片曾以13亿美元收购了武田旗下和光纯药工业71%的权益,也曾竞购东芝医疗系统但被佳能击败。通过收购也许可以暂时缓解财务危机,但如何把自己的传统优势整合进新的业务,发挥收购的最大价值,是富士胶片重要的课题。
丰田投资Grab并与其开展合作
继去年与Uber合作,将车辆租赁给Uber司机之后,丰田汽车又投资了东南亚的打车软件公司Grab。丰田的此次投资不止于扩大自己车辆的用户群体,丰田将在100辆Grab上安装跟踪设备收集司机的行为数据。这些数据将帮助丰田和Grab洞察司机的驾驶行为,继有助于丰田自身的制造改进,也为下一步开拓基于使用的保险、融资等业务提供了参考依据。
科技巨头纷纷推出数字助手产品
数字助手已经被各科技巨头寄予希望,承担未来消费者与企业自身生态系统的连接角色。Google的语音助手Google Assistant将可以与家电设备整合,未来消费者可以直接通过语音命令控制洗衣机、烘干机、吸尘器等设备。于此同时,亚马逊的语音助手Alexa与微软的语音助手Cortana将可以相互通话,前者可以通过后者实现预定行程等商务功能。而在国内,阿里巴巴、小米、联想也纷纷推出自己的数字助手设备。与各自生态系统的整合程度将成为数字助手未来重要的竞争力。
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阿里健康受挫、京东药品物流体系不成功,医药电商这块大蛋糕究竟为何这么难啃


7月5日,国药在线获得云峰基金、朗盛投资1.2亿元人民币的A轮融资,国药在线是中国最大的医药健康产业集团——中国医药集团于2015年成医药电商公司。
与医疗领域的其他行业一样,医药电商也是一个高度受制于政策的市场,一直未被资本市场看好,互联网巨头的插足也并未溅起多大的水花,相比互联网进军医药行业,医药巨头拥抱互联网或许是事半功倍,更容易成功的路径。可能有人觉得这只是线上走到线下和线下走到线上的区别,但实际上其背后的商业逻辑完全不同。
互联网进军医药行业
一直以来,医药这块顽固的万亿级大蛋糕都一直为互联网企业所觊觎。阿里巴巴是这一领域最有竞争力的玩家之一,从斥资10亿人民币收购“中信21世纪”,手握第三方网上药品销售资格证和药品监管码(可用于追溯药品流向),并将其更名为“阿里健康”开始,阿里可以说是动作频频,阿里联合线下药店发起“阿里健康未来药店合伙人计划”和“中国医药O2O先锋联盟”,都是想从医药电商切入,从打通线上线下,从解决最简单的售药开始,然后打通医疗机构,切入问诊等其他环节。

阿里健康的终极目标是“未来医院”,第一阶段是帮助医院建立移动医疗的服务体系,第二阶段是通过互联网在线完成电子处方、就近药物配送、转诊、医保实时报销、商业保险实时申赔等环节;第三阶段是开放大数据平台,结合云计算能力,与可穿戴设备厂商、医疗机构、政府卫生部门等合作,搭建基于大数据的健康管理平台。
虽然前景远大,蓝图美好,但是现实却略显骨感。从最基础的医药电商来看,医药电商的底·气是“医”“药”终有一天会分开,这块蛋糕会转移到市场,但如今处方药网售迟迟没有放开,电子处方尚未实现,处方外流又阻碍重重,C端的OTC销售终究只是小打小闹。而且阿里手握药品电子监管码等于掌握了各个类别的药品消费、各大企业的经济效益、甚至全国人民的健康大数据,“信息垄断”引起了从制药厂商到连锁药店的广泛不满,药监局已暂停了这套药品电子监管系统的使用。
巨头都在试图以互联网的力量去推动医疗行业的变革,但他们的错误在于,从一开始就以领导者的姿态进入这个行业,而没有弄清楚谁是这个行业的老大。医疗不仅是一个高度政策敏感的行业,还是一个医院、医保、医药流通等环节关系盘根错节的行业,阿里、京东的优势在于万千消费者,但很可惜与零售业不同,消费者在这个行业里几乎是完全说不上话,想靠消费端倒逼变革是事倍功半,难上加难。

因此任何一个互联网巨头都不是能够以一己之力打破坚冰,变革行业的人。
不可替代的药品流通企业
与毫无根基的医药电商不同,药品流通企业受政策限制影响小。无论是医院卖还是药房卖,无论是线上卖还是线下卖,对他们来说只是把收益从这个口袋放到那个口袋。而且他们深耕行业多年,的确拥有不可替代的能力。
单从药品物流这一项来说,B2C电商的物流体系比这些药品流通企业差了十万八千里。不管是B2C电商自建的物流,还是他们可以使用的第三方物流,如顺丰等,都与医药物流的标准相去甚远。按照现在GSP(《药品经营质量管理规范》)标准,涉足医药物流,必须有一套专供医药产品的物流体系,其中冷链系统,即温度检测和调控是重中之重。
京东曾经想打造从全国物流中心到区域物流中心再到消费者手中的药品物流体系,有过这类想法的公司不止京东一家,但最终都不了了之。归根结底,医药物流体系的建立,需要大而漫长的投入,绝不是一朝一夕的事,各个电商玩家在现阶段的作用可能真的只是解决最后一公里的配送需求。
更何况国药、华润这样的巨头,承担的绝不仅仅是物流配送商的角色。

这些巨头拥有大量医院以及连锁药店的客户。很多制药企业也把这些巨头作为全国范围内的战略合作伙伴或者总代理。这些上游和下游的关系也使得大型药品流通企业在这一市场不可替代。
如今,两票制正在全国范围内逐渐推开(药品从来都不是由药厂直接卖给销售终端,而是通过药品流通企业,甚至是二级、三级的经销商才最终接触到销售终端)。“两票制”是指药品从药厂卖到一级经销商开一次发票,经销商卖到医院再开一次发票,以“两票”替代目前常见的七票、八票,减少流通环节的层层盘剥,并且每个品种的一级经销商不得超过2个。这种情况下,市场上将仅剩一级经销商,即上文提到的大型药品流通企业留存。
国务院印发的《”十三五”深化医药卫生体制改革规划》中提及“力争到2020年,基本建立药品出厂价格信息可追溯机制,形成1家年销售额超过5000亿元的超大型药品流通企业,药品批发百强企业年销售额占批发市场总额的90%以上。”这意味着大型药品流通企业的规模将越来越大,他们对上下游的话语权也将越来越大。
国药拥抱互联网
与互联网巨头怀抱改变行业的雄心不同,对于国药、九州通这些大型药品流通企业来说,互联网的作用是锦上添花,从效率改进和应对未来趋势的角度出发,更好地做自己的本职生意。

国药在线的自营官网国药网以药品经营为主要特色,掌握一手药品资源,提供具有丰富品类及卓越品质的医药健康产品及服务,销售涵盖中西药品、保健品、医疗器械、中药贵细等多个品类的万余种商品,此外,国药还入驻天猫、京东等主流第三方平台开设国大药房旗舰店。国药的O2O平台国药到家(微信公众号)以互联网为通道、以全国众多国药大药房门店为服务站点,向广大消费者提供线上线下购药、用药咨询、送药上门、慢病管理、医保购药等多类服务内容。
在分销市场方面。虽然医药分开、处方药网售尚不明朗,但还是大势所趋,未来以医院药房为主的分销体系必定会发生变化,分销的对象会更加分散,越来越指向最终消费者,电商能力的培养能够让国药快速对接各种零散需求。医院的药房可能会被剥离,但国药在线可以成为独立于医院,但又能对接医院和患者的“云药房”。国家一直在推分级诊疗,但是目前而言,基层医疗市场分散,采购配送存在诸多不便,常常出现药品不足或不全的情况,国药在线可以满足基层医疗机构的药品需求,在出现需求时实现药品的配送到户。
在零售方面,国药集团在全国18个省、自治区、直辖市建立了28家区域连锁公司,覆盖近70个大中城市,拥有3500多家零售药店。国药在线可以与国药线下的几千家零售药店形成协同效应,不仅可以给线下门店带来销售收入的提升、客户数量的增加,服务半径的扩大,还可以低成本获取用户的需求,利于门店高效地配置产品,开发服务,提升竞争力。

资本加互联网攻城略地的时代,如果认为互联网就是利器,而无视行业的根基,结局注定不乐观,尤其是在老玩家的竞争优势十分明显,而且其能力一时半会儿无法被复制的情况下。医药这一局,老玩家拥抱互联网的胜算更大。如果互联网的力量真正想要拥有在医疗行业的话语权,可能需要切实地进入这个生态系统中更关键的环节,而不是让“未来医院”停留在患者用支付宝挂号、排队的层面上,但这注定会是个苦活了。
 
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易澄创新早餐 2017.8.14-8.18

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互联网公司金融业务增长背后仍有隐忧
虽然中国互联网公司的金融业务都取得了不错的增长,但全球领先的信用评级、研究及风险分析机构穆迪对此发表了谨慎的看法。虽然以消费借贷为主的互联网金融服务的确满足了消费者的需求,但其获得的利润与这些公司为此投入的资金相比显得微薄。而为了鼓励消费者使用借贷服务,互联网公司对于消费者信用的评价可能会留有松动的余地,从而增加了风险。以阿里巴巴与京东为代表的公司借助其庞大的用户消费数据,可以作出更合理的用户信用判断,而更多互联网公司无法做到这一点。
软银希望继续在印度电商领域建立影响力
印度电商 Snapdeal 在未通知第一大股东软银的情况下,宣布与 Flipkart 的合并谈判结束,将继续保持独立发展。此举让软银想在印度复制阿里巴巴的成功故事的尝试受挫,软银不得不与 Flipkart 进行接洽,并通过旗下科技基金 Vision Fund 向后者投资25亿美元左右,以继续保持对印度电商市场的影响力。随着 Amazon 进入了这一人口基数巨大的市场,印度的本土电商要么选择合并以获得规模优势,要么选择进行差异化的定位以应对竞争。而作为两大电商的投资者,软银需要处理好两者合作与竞争的关系。
HTC 连续九月亏损,转战VR前景不明
HTC 公布第二季度财报,已连续9个月亏损。在智能手机行业,利润已经被苹果、三星等巨头瓜分,而华为、OPPO、Vivo等凭借巨大的出货量也能分到一杯羹,剩下的手机厂商如无自成体系的生态系统支撑,已经无法在这个市场有所收获。尽管其 VR 设备 HTC Vive 的出货量表现不俗,但 VR 产业同样面临着巨头的竞争。HTC 能否甘心抛下手机业务,集中资源在 VR 领域实现突破,是个艰难的选择。VR 市场消费潜力的不确定性又让当前的商业决断变得更为复杂。
诺基亚联手蔡司,专业镜头受到手机厂商青睐
搭载骁龙835的诺基亚8发布,4年后再度与蔡司合作,搭载后者的光学镜头。摄影能力已经成为消费者选择手机的重要考量,与蔡司的合作可以提升手机在影像拍摄上的竞争力。随着华为与徕卡合作,OPPO 引入施耐德,留给手机厂商可以用来背书的镜头厂商已经不多了。与大牌光学厂商合作,究竟是营销噱头,还是真正强化了自己手机的定位,还需手机厂商细细斟酌。而对于光学厂商来说,借助手机市场来应对相机市场的需求疲软,可能是其不得已的出路。
麦当劳将把门店开进恒大的住宅区里
麦当劳在被中国的运营团队接手之后,迅速与中国第二大的房地产开发商恒大达成了战略合作,将把门店开到后者开发的住宅区内。此举为麦当劳中国区团队的门店翻番目标开辟了道路,并且使其有机会进入中国未经开发的中小城市市场。对于恒大来说,中小城市的店面地产存在需求不足的情况,麦当劳的到来不仅可以解决部分的店面租赁问题,也可以带动周边的商业氛围。
 
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市值险些超过百度改写BAT的京东,究竟做对了什么?


百度、阿里巴巴、腾讯,这三大集团一直以来被誉为“中国互联网三巨头”。但最近对百度来说可能有一个坏消息——截至今年6月底,同样在纽约纳斯达克上市的京东集团市值已逼近百度,二者仅相差几亿美元。中国互联网的BAT三足鼎立格局可能被打破,从而形成“两超多强”局面。
互联网行业发展态势瞬息万变,各家公司市值此消彼长也并非无迹可寻。那么,百度究竟为何被渐渐甩出了“第一梯队”,而京东又是如何闷声发大财的呢?
百度的“萧何”之痛
成也萧何,败也萧何。百度曾依靠搜索业务在中国互联网市场打下一片江山,树立了在中文搜索领域无可撼动的地位。但随着搜索业务在移动互联网大潮下出现颓势,百度也陷入了收入构成过于单一的窘境。
2016年,百度仅获得了705亿元营收和100亿元营业利润,其中营收只增长了6%,利润却下跌了15%。与之相比,阿里巴巴取得了1438亿元收入和681亿元营业利润;腾讯则实现营收1519亿元,比2015年足足多了47.62%。
在百度总计705亿元的收入中,有91%是搜索引擎和竞价广告等在线推广营收,其他业务收入仅为9%。

对比阿里巴巴的收入构成,其电商核心业务占比为86%,数字媒体和娱乐、云计算、新兴业务则拥有14%的占比,且目前阿里巴巴正在逐步地去电商化,转身为围绕电商业务的基础设施提供商。

而在腾讯的收入构成中,网络游戏、社交网络和网络广告分别占据了约47%、24%和18%的收入比重,剩余的11%则由支付、云服务等其它业务贡献。

相比于阿里巴巴和腾讯分别通过营造电商生态和社交游戏生态建立了自己的“护城河”,并在此基础上不断进行多元化拓展,百度对于自身业务的判断和布局似乎并不清晰。
以糯米为代表的百度系 O2O 的表现一直差强人意,甚至面临关停的局面,而人工智能、自动驾驶又是高投入、慢产出的领域。况且在这几个领域,阿里巴巴和腾讯也先后有了相应的动作,百度并没有绝对优势。同时,近年来围绕百度竞价排名的各种负面新闻更是让其雪上加霜,颇有些内忧外患、如履薄冰之感。
另辟蹊径的京东
在百度焦头烂额之时,京东却高歌猛进。市值攀升和各方看好主要得益于京东对自身明确的定位,以及不断完善的差异化战略。
京东早期由 3C 家电产品奠定市场基础,通过“正品、服务、低价”获得消费者的认知和认可。但此类产品的毛利相对较低,因此近年来,京东不断扩充商品品类,形成了消费品、服饰美妆、家居、3C 家电、生鲜等多品类共同发展的格局。今年6月底,京东更是斥资3.97亿美元收购了英国奢侈品电商Farfetch的股权,可见其施行多品类并行策略的决心。
尽管在京东崛起的过程中,淘宝和天猫是其不得不直面的强劲对手,但从整体战略上来看,阿里巴巴和京东却已经选择了两条不同的道路。
阿里选择了经营生态链,将自身定位于轻资产平台。淘宝和天猫的本质都是平台型电商,其盈利主要来自于平台收费。因此,阿里系电商选择打造能够接入物流运营商的第三方物流平台,通过菜鸟联盟集合各家物流运营商,实现物流信息共享。事实上,阿里系的物流平台服务对象是天猫和淘宝卖家,这是一种针对平台卖家的增值服务。

京东的核心优势在于自营的物流供应链体系。作为 B2C 电商的代表,京东深耕了整套电商物流供应链,将其内化为企业的自身资产,商品储存、订单仓库生成、包裹分拣、干线运输、业务员配送,整个过程都由企业自身完成。得益于巨大的销售体量,京东自建物流不仅可以直接服务到终端顾客,更深层的作用在于能降低管理沟通成本,获得持续的盈利能力。

阿里巴巴已经不止于一家电商集团,其将电商业务所采集到的用户大数据用于金融、娱乐、生活服务、云服务等业务领域的拓展,甚至提出了“阿里巴巴将去电商”。这表明,阿里巴巴正在向着一家数据集团进行转变,而以天猫和淘宝为主力的电商业务,只是这个数据商业帝国中的版图之一。
京东则不同,除了不断完善自建物流供应链和积极拓展销售品类外,京东还选择了与沃尔玛、永辉超市等传统零售巨头进行了涉及股权的深度战略合作,其建立超级泛零售集团的雄心可见一斑。
京东的“真对手”
在传统零售中,多级批发零售模式往往令品方的库存、价格、铺下管理均面临着信息滞后、成本高、效率低的问题。京东为实现零售渠道分销的智能化打造了一站式数据平台——慧眼系统。品方可以通过系统实时准确掌握每件产品的仓储状态、配送流向、动销状况、复购率、价格变动等全方位信息。京东的志向,在于提升零售效率,打破传统零售的格局。
从零售角度来看,京东最大的对手也许不是阿里系的天猫和淘宝,而是苏宁。

如今,单纯做传统零售已是前途暗淡,但仅在互联网上布局也很难将价值最大化。同时拥有线下和线上渠道的苏宁
商业世界的本质即“创造并获取价值者为王”,京东通过自身的合理战略布局不断创造价值,也获得了相应回报,取代战略重点不停变换的百度的地位指日可待。当然,商业世界也向来是一天风雨一天晴,诸侯纷争最终鹿死谁手,还要看各自战术的勤奋和及时修正战略的能力,我们这些看官们只能拭目以待。

 
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易澄创新早餐 2017.7.24-7.28

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