狩野模型（Kano Model）是日本品质管理大师，东京理工大学教授狩野纪昭于上世纪80年代提出的，也被称为二维品质模型。

什么是狩野模型

狩野模型（二维品质模型）是相对于一维品质模型提出的拓展模型，一维品质模型认为产品品质越好，用户满意度就越高，因此产品或服务应包含尽可能多的品质要素，但实际上，这种观念往往会导致利润最小化（每一种品质要素的实现都需要相应的成本）。

狩野模型是一项能够帮助产品设计者确定其产品或服务应包含哪些品质要素（Attribute）的实用分析工具，不仅确保产品或服务有利可图，还能设计出用户真正喜爱的产品。

狩野模型的创新之处在于强调产品品质与用户满意度之间并非单纯的线性关系，不同类型的品质与用户满意度之间的关系是不同的。狩野模型将品质要素分成四类：

• 必要品质：满足用户对产品的基本需求，是产品必须具备的品质要素。
• 期望品质：是用户已知的，与用户满意度呈现线性相关的品质要素，虽然不是必要品质，但是其出现能够提升用户的使用体验。
• 魅力品质：此要素不存在时，用户并不会意识到，但是此要素一旦出现在产品或服务当中，用户满意度就会大幅提升。
• 无差别品质：即存在与否对用户满意度不产生影响的品质要素。

运用狩野模型分析电动牙刷的四类品质

必要品质的缺失会严重影响用户对产品或服务的满意度。必要品质对应的是图中右下方的曲线。一旦必要品质缺失，用户必定是不满意的，但如果所有的必要品质都有了，而没有任何其他的品质，这件产品也不会有特别的吸引力。以电动牙刷为例，震动清洁是“必要品质”，如果连这个功能都没有，这个产品恐怕称不上是电动牙刷了。

产品竞争大多集中于期望品质，当用户对不同产品进行比较，判断自己是否愿意支付相应的价格时，实际上是在对期望品质进行比较。期望品质对应的是中间的曲线。对电动牙刷来说，声波震动、超软刷头、负离子去污等是“期望品质”，当然，对小朋友来说，可爱的外观也是“期望品质”。

魅力品质是出乎消费者意料的但让他们“怦然心动”的品质，也就是图中左上部的曲线。即便只有少量的期望品质，但只要存在一个魅力品质，用户的满意度就会大幅提升。可能对于一部分用户来说，刷牙时间监控、力度提示、口腔健康监测等就是电动牙刷的“魅力品质”。

至于“无差别品质”，给电动牙贴上闪闪发光的亮片，恐怕不会让用户产生额外的购买欲望。

狩野模型的使用步骤

狩野模型的使用步骤如下：

1. 进行头脑风暴，思考自身的产品或服务可能具备的所有品质要素。
2. 把这些属性按照必要品质、 期望品质、魅力品质、无差别品质来分类。
3. 确保产品或服务具备所有应有的必要品质，对期望品质进行初步筛选。
4. 削减所有无差别品质。
5. 仔细思考魅力品质，以及如何将其植入产品或服务当中，再次筛选期望品质，适当削减以便为魅力品质的实现控制成本。
6. 最终挑选出合适的期望品质，确保最后的定价在用户承受范围内，同时自身也能够获取足够的利润。

如果可以的话，让用户来为你进行性能分类，这一点十分重要，一方面可以使你贴近用户，因为只有用户才最清楚对于自己来说哪些是必要品质，哪些是期望品质；另一方面可以让你洞察到市场上的需求变化，毕竟在十年前，手机的触屏功能也曾是一个魅力品质，而现在，这已经转变为一个必要品质了。

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对实验的开放态度是任何创造性组织的生命力，而模型制作正是重要的实验性活动。并不只有工业设计师才应培养起模型制作的习惯，金融服务业高管、零售商、医院管理人员、城市规划人员和运输工程师都应参与到设计思维这个至关重要的部分，因为模型不仅能够应用于实体设计，还可以用于把服务等抽象的东西具体化，甚至可以用于解决更抽象的难题，如商业战略等。

快速迭代，适可而止

模型不仅能够加快项目的进度，也允许同步探索多个想法。早期的模型应当是快速、粗糙且便宜的。制作模型的目的，不是打造一个完美的东西，而是把想法具象化，以了解这个想法的长处和弱点，获得有用的反馈以推动想法前进。对一个想法投入过多，会让人难以舍弃，无法从平庸的想法中跳脱出来，只有当模型要进入现实世界，寻求目标客户的反馈时，才需要关注模型的外观、材质等。

那些随处可见的物品都可以成为制作实体模型的材料——硬纸板、泡沫、塑料片。IDEO的第一个、也是最棒的模型，就是把走珠体香剂中的滚珠拆下来粘在了一个塑料黄油盘底，不久后，苹果公司就开始出售该公司的首款鼠标了。

借助模型将抽象的东西具象化

我们通常会想到的模型大多数都是实实在在的物品，其实在设计一项服务和体验时，模型同样能够成为传达想法的媒介。电影制作中用于制造非实际体验的模型就是场景说明，这是一种讲故事的方式，用文字和图片描绘未来可能出现的情况。场景说明促使我们将人放到思想的中心，提示我们：我们所应对的不是物，而是人与物之间的相互影响。

在开发新服务时，一种有用且简单的场景说明方式就是“顾客体验历程图”。这一方式用图表的形式呈现一个虚拟顾客从服务开始到结束所经历的各个阶段，清楚地阐明了顾客与服务在什么情况下会发生互动。每一个这样的“接触点”，都指向可能为公司目标顾客提供价值的机会，抑或是永远失去这些顾客的原因。

多年前，美国国家铁路客运公司邀请IDEO一起设计被称为Acela的高速铁路计划，美铁公司当时正把注意力集中在改善火车座椅。设计团队花费了无数天与乘客一起搭乘火车之后，制作出了一个可以描述整个旅程的“乘客体验历程图”。对多数人来说，这一历程包括了10个步骤，从到达火车站、找到停车位、买票、找到月台…直到第8个步骤时,乘客才坐到火车座位上，换言之，乘火车的大部分经历根本就与火车无关。设计团队由此得出推论：乘客坐上火车前的每个步骤都是一次创造正向互动的机会。如果只关注火车上发生的事情，这些机会就会被忽视。

借助模型解决复杂的商业问题

在解决更抽象的难题，例如制定新的商业战略、甚至设计新的组织结构时，模型制作也依然有其用武之地。

总部位于美国纽约的有线电视公司HBO 通过制作与播出精彩的内容，确立了它在有线电视界的统治地位，但是HBO看到，互联网、移动电话、视频平台注定会对传统电视产业带来巨大影响。经过长时间的研究和对顾客的观察，HBO形成了一个多平台新战略，此战略以制作可在各类新兴技术平台上播放的内容为基础。而要实现这项新的战略，HBO必须抛开自己作为有线电视内容提供商的身份。项目团队绘制了一张长达一整面墙的未来路线图并展示了项目继续推进时所要面对的技术、商务和文化因素。这个模型让HBO管理层可以很直观地看到使用不同设备的用户将如何与内容互动，让HBO管理层看到了即将面料的机遇与挑战。当HBO真正要把电视节目上传到移动平台上时，这个模型帮助他们很快达成了共识。

模型在创造性活动的每一个阶段都能发挥巨大的作用：在灵感阶段，模型能够激发新的想法；在构思阶段，模型能够推进想法，并有助于融入必要的元素；在实施阶段，模型能够清晰地传达想法让组织接受。在创造新想法并将其最终转化成为创新成果的过程中，“用手来思考”可比由规范来领导、由计划来推动的抽象思考要有效得多。
本文编写自《IDEO，设计改变一切》第四章，本书作者为IDEO公司总裁蒂姆•布朗。

所有优秀设计的共同之处是它们永远都是将人放在首位，所谓设计思维，不是设计更好的东西来满足显而易见的需求，而是发现用户自身都不曾意识到的潜在需求，然后满足这些需求。洞察力、观察和换位思考正是设计思维的三个重要来源，也是相互联系和增益的三个要素。

洞察力：从他人的生活中学习

洞察力是设计思维的关键来源之一，是指从人们最平凡的日常生活中探查出那些未被满足的需求的能力。作为产品的消费者、服务的使用者，人们每天都在做大量不假思索的行为，机敏地应对各种不便利的情况：上班族把便签贴在电脑屏幕边、商店店主用锤子做门挡、司机把安全带坐在屁股底下……他们可能并不能明确地向我们阐述他们想要什么，但是他们的实际行动却为我们提供了最宝贵的线索。设计思维就要求设计思考者们从这些蛛丝马迹当中获取灵感，形成创意，帮助消费者说出他们的心声。这需要非常敏锐的洞察力，而敏锐的洞察力有赖于观察和换位思考。
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的

设计师要花很多时间待在模型工厂里、在办公室里、在电脑面前，但是他们要花更多的时间去跟那些最终将从项目中获益的人待在一起，虽然对于设计师来说，食品店的顾客、办公室的工作人员和学生不是在项目结束时给他们开支票的甲方，但他们却是产品或服务的终极客户。了解他们的唯一办法就是观察他们的生活，他们做了什么，没做什么？说了什么，又没说什么？

企业关注和熟悉主流顾客的购买习惯这并不奇怪，可是，如果仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行确认，而不会带来令人惊喜的新发现。有时候，为了打破常规，需要关注边缘地带的“极端用户”。

瑞士厨具公司塞利斯（Zyliss）曾聘请IDEO开发一系列新型家庭厨房用品，设计团队没有寻求主妇们的意见，而是选择观察孩子和专业厨师，并且从这两类人那里获得了很有价值的洞察——7岁的小女孩没法轻松地使用罐头起子，饭店厨师对厨具清洁的要求相当严苛。这些非主流人群看似夸张的需求，引导设计团队创造出一系列持续热卖的新产品。

换位思考：真切体会别人的感受

有时候，观察到这些人的生活仅仅是第一步。花费几天、几个星期或是几个月的时间，得到的只不过是一堆实地笔记、录像带和照片，而只有和观察对象站在同样的立足点上，也就是换位思考，才能让这些冰冷的资料焕发出勃勃的生命力。换位思考是建立起洞察力的桥梁，是试图理解他人的一种努力。它能促使我们不再将人看作是“对象”，就如同实验用的小白鼠，不再将各种特殊情况当做是统计上的标准偏差。30岁的男子和60岁的妇人，陆家嘴的金融才俊和青藏高原上的质朴少女，他们可能拥有完全不同的人生经历。当我们看到令人费解的行为，我们要意识到这些令人费解的行为正是不同的人在应对这个复杂的世界时所采取的不同策略。设计师如果仅仅根据自己的标准和要求来设计，将会错失很多机会，而“别人眼里的生活”，也许能成为灵感的源泉。

SSM DePaul是位于美国密苏里州圣路易斯的一家医疗服务中心，为了改进其服务，IDEO团队的一位核心成员伪装成一个普通的急诊室患者，亲身体会到登记的过程是多么令人迷惑和焦虑。病患被告知需要等待，但却不被告知在等待什么或者为什么要等待，他们被不知道是谁的医护人员用轮椅推着穿过不知道通往何处的走廊……IDEO的团队成员意识到，亟需改进的不是医护人员的效率或设施的质量，而是这些点点滴滴的细节。

长久以来，院方从未意识到这种不透明的就诊过程给患者带来的心理压力，是因为急诊室的设计是根据专业人员的需求，而不是患者的舒适度，从他们的视角出发，看到的是用保险确认、医疗优先、床位分配来描述的“病人经历”，而非病人的真实感受。据此，设计团队得出结论：医院既要考虑从医疗和管理角度提出的合理化要求，又要考虑在此情境中病人的体验。最终IDEO的设计师与德堡的医务人员协同工作，仔细探查了上百个可以改善患者体验的机会。

机会总是眷顾有准备的头脑，在今天，寻求商业机遇的创业者、企业内新产品的研发者可能不必再耐心地坐等非凡的灵感找上门来，观察、换位思考这些努力都是在为发现灵感的头脑做准备。这灵感或许是来自平凡、或许是来自怪诞、又或许是来自身处其中的一次体验。

本文编写自《IDEO，设计改变一切》第二章，本书作者为IDEO公司总裁蒂姆·布朗。