创新无疑是企业持续发展的驱动力，许多企业也正在不遗余力地打造创新氛围、培育创新文化，并积极寻求激发个人创新潜能的良方。事实上，人人都具备创新的潜能，只是缺乏恰当的引导和鼓励。以此为出发点，在畅销书《创意自信力》一书中，创新前沿的两位领军人物——世界顶级创意公司IDEO创始人戴维·凯利（David Kelley）和联合创始人汤姆·凯利（Tom Kelley）展示了解决问题时应如何发掘创意源泉与想象力，并透漏了释放蕴而未发的创意火花的具体策略，其中，语言就是一项激发团体创意的朴素而有效的工具。

通常来说，语言是人们思想的结晶，是使想法具象化的工具。但实际上人们所选择的语言不仅如实反映了自己的思维模式，更在一定程度上进行了加工和塑造。“说什么”（What we say it）和“怎么说”（How we say it）能够深刻影响一个企业的组织文化。要想改变人们的态度和行为，首先要转变公司的沟通用语；要想激发创新，就需要改变关于创意的对话模式。

凯利兄弟通过个人和组织的多个案例，展现了如何通过改变语言的表述方式来实现企业的文化变革。Jim Wiltens是一名户外运动者、探险旅者、作家和演讲家，同时也参与了在北加州学校向一群具有天赋的孩子教授自己设计的教学项目。在该项目中，Jim充分强调积极词汇的力量，同时也以身作则。不夸张地说，在教学中Jim从未说过“我不行”(I can’t.)的语句。而总是使用更具建设性的话语来强调事情的可能性，例如“如果我…，我就能…”(I could if I…)。他还向学生承诺，如果有人听到他说“我不能”，则向该学生支付100美元。

在另一个非常不同的领域中，凯利兄弟提到了被誉为“美国杂志界第一夫人”凯西·布莱克（Cathie Black）的成功经验。当凯西接任赫斯特杂志集团（Hearst Magazines）的总裁时，她注意到团队消极的说话方式已经营造了一种对创意充满敌意的环境。一个公司的资深员工解释到，高管们已经将拒绝当作了玩世不恭的口头禅。针对这样的情况，凯西告知她的高管团队，他们每说一次诸如“我们早就已经尝试过了”（We’ve tried that already）或“这根本行不通”(That will never work)这样的话语，就会被罚款10美金。当然对于赫斯特的经理来说，10美元是微不足道的，但没有人愿意在同事面前陷入尴尬的境地。在强调了几次规则之后，凯西有效地抹去了办公语汇中的消极表达。同时，积极的话术也给赫斯特带来了更广泛的影响（而不仅仅局限于改变会议基调）：在凯西任期内，赫斯特不仅确保了如《时尚》杂志这样的旗舰品牌健康度过了出版业的艰难时期，在推出《奥普拉》这样的全新杂志上也大获成功。凯西·布莱克也毫无争议地成为美国商界最具权势的女性之一。

凯利兄弟还介绍了IDEO的设计师们最爱用的沟通话术：“我们如何才有可能…”（How might we…?）。通常IDEO的设计师会以这个短语来开启他们的头脑风暴，从而矫正会议中的消极话语模式。此话术最早由Salesforce（CRM与云计算领域的全球领导者）的产品设计高级副总裁Charles Warren创造，并将这一探寻世界新可能性的积极方法介绍给了IDEO。短短几周内，这一短语就在IDEO内流传开来，并沿用至今。这个由寥寥数语构成的短句，却蕴含着激发团队创新的核心思想：“如何”（how）意味着始终有改善的可能，唯一存在的问题是如何获得成功；“才有可能”（might）则暂时降低了困难度，它促使人们考虑那些天马行空或看似不可行的想法，而不是从一开始就进行自我修正，从而给人们提供了突破的机会；而“我们”（we）则确立了创新挑战的所有权，明确了这将是一项团体努力，更强调了这是我们的团体。

另一方面，凯利兄弟对如何评判创意也同样谨慎。为了避免用赞成或反对来简单判断新的想法，他们进行反馈时，通常以“我喜欢…”（I like…）开场，再提出“我希望…”(I wish…)。当以积极的第一人称提出建议时，人们会感受到提出意见者尽力提供帮助的诚意，也使人们更容易接受观点。

许多管理者在追求创新管理的技巧时，却恰恰忽视了简单文字的力量。试着调整团队的沟通用语，您将会看到它们对组织创新文化带来的积极影响。