创新、战略与变革

战略创新变革
近些年来,“创新”一词俨然成为最为热门的管理话题,上至国家和区域战略,下至企业个体,大到国际经济年会,小到公司内部会议,人们几乎言必谈创新。
这里,我们将从企业战略的角度出发,依循“知行合一”的理念,通过系列博文来阐释创新和创新管理的真实含义。
首先,我们给予创新管理的定义是:创新管理是企业战略管理的重要构成和手段,它通过变革管理和流程管理,将富有创意的商业想法转化为与众不同的企业产品和服务,从而为顾客和企业自身创造价值。
既然是企业战略管理的一部分,创新管理从来就不是什么新生事物,它是企业创造可持续竞争优势的重要手段,这对于一百多年发明商用灯泡的通用电气公司如此,对于成立于1971年,唯一保持每年盈利的美国西南航空公司亦是如此。只是在物质和信息都极大丰富的后信息时代,企业如何避免被海量的资讯所淹没,能够做到在顾客的心智中保有一席之地,似乎要比任何时刻都来得迫切。就创新管理其本质而言,即帮助企业既做到与众不同,又能创造价值,这就难怪乎创新会成为企业战略管理日益倚重的方法和手段。
另外一方面,企业创新要获得成功,是建立在出色的组织能力基础之上的。该能力既包括了企业变革管理和流程管理的能力,也包含了更广泛意义上的创新文化、创新人才、激励制度等诸方面的配合与支撑。这一点是最容易被飞速成长中的中国企业所忽视的。而无视企业管理水平的现状,推行“大跃进”式的创新活动,到头来只能收效甚微。
类似的故事在企业引进六西格玛管理工具的实例上可以得到印证:杰克•韦尔奇在通用电气公司推行六西格玛流程前,曾花了数年时间狠狠地推行了群策群力和变革管理的相关文化和执行能力。因为他深知,若是没有群策群力和变革管理这两项组织能力作为保障,六西格玛流程的实施注定将以失败收场。这可以很好地解释为何国内企业不明就里地引进六西格玛方法而成效不彰了:当一个企业尚未培育起变革管理和跨部门协同、群策群力地解决问题的能力时,硬性地在企业内部推广六西格玛工具,无疑是勉为其难了。
最后,以终为始地来看待创新管理,避免简单地为了创新而创新,是确保企业的创新活动能够匹配于企业的战略管理活动,所投入的资源能够为顾客、企业和股东持续地创造价值的关键。因此,创新活动不应该仅局限于技术、产品和流程创新,未被发掘的新市场、新的商业模式都为企业的创新活动提供了极大的空间;也因此,创新活动不应该仅局限于企业和组织内部,行业价值链上的利益相关各方、新市场的参与者和整体生态系统,都是创新企业应该极度关注和精心呵护的。