一提到战略，公司领导人通常想到的是“战略就是发现并聚焦有吸引力的市场，然后精心打造能够提供持续的竞争优势的定位，提供独特的价值，或者达到低于寻常的成本”。但投资者不会因为高级管理者单纯地捍卫了市场定位就心满意足，市场上充斥着市场定位强大但股价低迷的公司股票，比如零售业巨头沃尔玛，沃尔玛的地位无可争议，也在持续获得可观的财务回报，但是它的股价在十几年的时间里都没有什么提升，这是因为投资者希望看到新的价值。

因此，领导者面对的最棘手的战略挑战不是如何获得或保持竞争优势，而是如何找到新颖的价值创造方式。要做到这一点，公司需要一套“公司理论”，它超越单一的战略，不是简单地到达某一目的地的路线图，而是一份战略选择指引。

有理论的公司叱咤风云

管理者在制定战略时，一般会借助现有知识和之前的经验，就“周边地形”制定理论模型，然后进行有根据性的推测，形成包括能力、活动、资源等在内的有价值的组合。事实上，构建组合本身就是对公司理论的一次考验。如果这套理论正确，管理者还能看清相邻“地形”，并有可能找到其他有价值的组合。

持续成功的公司往往有坚实的价值创造理论。迪士尼公司的历史就是一个最好的例子。对于如何创造价值，创始人有着一套非常清晰的理论。下面的图描绘了一系列娱乐资产——漫画书、音乐、剧集、杂志、主题公园、专利授权……全部围绕着迪士尼的电影展开。资产间形成了紧密的协同联系，主要是核心资产与其他资产之间的联系。漫画资产提振电影，电影为漫画提供素材。迪士尼乐园与电影业互为补充。剧集为音乐产品宣传造势，而电影为音乐部门提供歌曲和人才。

沃特的公司理论或许可以概括为：“利用迪士尼在家庭动画及实景电影方面的无敌竞争力，把电影人物和形象投放在其他娱乐资产上，这些资产或是作为电影业的补充，或是作为其价值的延伸。迪士尼公司藉此来不断创造价值，实现基业长青。”

重要的是，沃特•迪士尼去世后，这一理论的影响力依旧明显。虽然沃特去世后，管理层曾经抛开沃特的愿景，迪士尼一度陷入低迷，后来迈克尔•艾斯纳接手了迪士尼，重新挖掘出沃特的理论，大举投资动画电影、发行DVD、发布人物形象授权、投资主题公园、收购动画公司……实现了各种资产的联动增长，迪士尼又重现了辉煌。

迪士尼的战略具备强大公司理论的所有特点，它能不断给管理者一个明确的愿景，他们据此来选择、收购和组织各种资产、活动及资源。一个公司理论的优劣取决于公司理论能在多大程度上提供所谓的“战略视角”：前瞻性视角、内部视角以及交叉视角。

一套行之有效的公司理论能针对行业演变趋势阐明公司的信念和预期，预测未来的消费者需求，预见相关技术的发展趋势，甚至有可能预估竞争对手的行为。前瞻性视角能识别哪些资产收购、投资或战略举措对预期的未来状态是有价值的。沃特•迪士尼的前瞻性视角是适合全家人一起观看的电影将大有可为。

如果竞争对手拥有同样的资产，那么他们能以类似甚至更强的能力迅速复制本公司的战略举措，这将削弱本公司的前瞻性视角带来的优势。因此，一种有效的公司理论是为本公司量身定制的，对组织现有资产和活动有着深刻的理解的，让管理者能够发现那些罕见、与众不同且有价值的事物。迪士尼的关键内部视角就是意识到公司早期对动画的领先并持续的投入以及公司所创造的独一无二的、永恒经典的卡通人物。

好的公司理论能发现公司有能力组合或收购的，并且能够与公司现有资产相得益彰，共创价值的互补性资产。迪士尼的理论表明，一系列娱乐资产能从核心的动画业务中汲取价值。

将这三种视角结合起来，领导者可以采取一连串的价值创造的行动。关于未来需求和技术的前瞻性视角，能帮助公司确定交叉视角的探索领域；有关独特资产的内部视角，使前瞻性视角和交叉视角更为聚焦；通过交叉视角可以找到有价值的互补业务，增强前瞻性视角。

不过，并非所有的公司理论都行之有效，有些公司甚至从未找到有价值的理论。美国电话电报公司（AT&T）正是如此。

1984年，7家地区性贝尔运营公司从AT&T分拆出去，母公司的资产规模也从1500亿美元降低至340亿美元。AT&T只保留长话业务、制造业务西电公司（Western Electric）以及研发业务贝尔实验室。未来增长之路并不清晰，因此该公司需要一套新的价值创造理论。

分拆完成后，领导层认为可以利用其管理技能将长话业务创造出的大量现金流用于多元化收购交易和新业务上。在接下来的几年，该公司涉足数据网络、金融服务、计算机和互联网门户，但市场表现乏善可陈。1995年AT&T放弃了多元化战略，宣布剥离两项关键性资产：NCR和朗讯科技（Lucent Technologies）——实际上将公司分割成三家独立公司。

管理层很快就设计出一套新理论，反映了公司的理念，即与本地客户建立起“最后一公里”的联系，提供包括电话、宽带和有线电视服务在内的套餐服务。在这一理论的指导下，该公司在1998年到1999年间在有线电视行业进行了一系列大手笔的收购，涉及资金800多亿美元。不幸的是，其他公司和投资者也看到了其中的价值，这点也反映在了高昂的收购价格上。尽管一开始市场对这些举措表示出了欢迎，AT&T的股价一度升至历史高点60美元，但是，到2000年5月份，股价已回落至接近40美元。AT&T再次质疑其公司理论，至少是在质疑其向华尔街兜售理论的能力。2000年10月份，该公司宣布将分拆无线和有线电视业务，5年后该公司不得不为自己寻找买家。

这个故事背后的寓意显而易见：AT&T花了大量时间和精力去制定公司理论，但公司分拆后的第一套理论未能明确指出公司如何把所谓的管理能力逐一应用到新资产上去。它缺乏内部视角和交叉视角，更不要说前瞻性视角了。该公司的第二套理论同样漏洞百出：它具备前瞻性视角，但是由于这一理念也被竞争者所采纳，因此无法带来独特的交叉视角。

当从事并购交易时，一套设计精良的公司理论会显示出其真正的力量。在市场上，价值创造总是落脚在最终支付的价格上，一套好的公司理论能让收购方以较低的价格找到情有独钟的东西。

米塔尔钢铁公司（Mittal Steel）是一个很好的例子。米塔尔钢铁公司创立于1976年，一开始只是印度尼西亚的一家小型钢铁厂，但它开发出直接还原铁技术（DRI），为小型冶炼厂提供高质量的废铁替代品。

随着印尼经济的腾飞，一跃成为亚洲四小虎之一，米塔尔钢铁也不断成长。但是直到1989年，该公司才进行了首次重大扩张，从特立尼达和多巴哥政府手中收购了一家陷入困境的钢铁厂。这家工厂的开工率只有四分之一，每周亏损100万美元。米塔尔钢铁迅速采取行动，通过转移知识、部署DRI技术、促销等手段，令该工厂起死回生。在接下来的15年中，该公司又陆续进行了一连串的收购交易，主要集中于前苏联阵营国家，结果证明，每笔交易都是一座金矿。

一套清晰、简单的公司理论指导着收购项目：米塔尔钢铁知道如何从从管理不善的国有钢铁厂中创造价值，这些工厂多位于发展中经济体，市场需求增长迅速。而其他钢铁公司都把精力放在了改善内部运营上，进行这类资产收购是难以想象的，对于那些拥有综合技术和大量铁矿石储备的公司来说尤为如此，因此米塔尔钢铁可以独享这块蛋糕。

米塔尔钢铁的内部视角在于，它知道自己有能力让老国企重新焕发生机。它的前瞻性在于，当看到新兴经济体日益强劲的钢铁需求之后，先人一步看到铁矿石资产的价值，以及行业整合带来的益处。它的交叉视角在于，能够识别出哪类资产能够匹配公司独特的能力。

心理学家库尔特•勒温（Kurt Lewin）曾发表过一个著名论断，“没有什么比一个好的理论更实用的了。”理论对因果关系的预期进行定义，它们可以帮助人们进行推理：如果我的理论准确地描绘了我的世界，那么当我做如下选择时，就会出现如下结果。理论是动态的，可以基于信息反馈来做出更新。

正如学术理论促使科学家实现知识上的突破一样，公司理论是那些创造价值的战略行动之本。它们为公司进入未知领域提供必要的远见卓识，指导管理者选择战略。更好的理论会带来更好的选择。只有为公司武装上一套设计精良的公司理论，企业的价值探索之旅才不会那么盲目。

本文编译自“What Is the Theory of Your Firm?”，原作者为犹他大学战略与战略领导力教授Todd Zenger。

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“你打算如何在未来取胜？”这是战略制定背后的关键问题。任何企业、部门或者个人若想取得有价值的胜利，都需要制定专门的竞争计划。反之，若是没有相应的计划，则很难在竞争中获得成功。本文介绍一个基础性的战略制定方法，包含以下三个阶段：分析企业状况和经营环境；确定战略选项；评估和选择战略。

阶段一：分析企业状况和经营环境

在战略制定的第一阶段，企业必须充分了解自身的情况和经营环境，具体包含以下内容：

组织分析

组织分析包括检查组织资源、负债、能力、优势和劣势等情况。在此，SWOT分析是一项可以用来揭示企业优势和劣势的分析工具。通过制定突出优势、避免劣势的战略，企业将很容易实现自己的组织目标。另外，核心竞争力分析（Core Competencies）也是帮助企业突出独特优势、思考如何从竞争对手中脱颖而出的有效工具。

企业环境分析

企业环境分析是指检测企业当前的经营环境，以此预测哪些部分会发生变化，“是否有可以追逐的、令人兴奋的机会？”“所处行业的未来前景如何？”以及“这些内容将如何影响企业工作？”。在这一部分，PEST分析、波特钻石理论模型、波特五力分析都是企业分析自身环境的重要工具，这些工具可以显示企业在宏观（行业）环境中所处的地位，以及可能存在的问题。当企业准备创建战略时，需要确保工作开展方式与运营环境变化相一致，而不是互相矛盾。外部因素往往超出企业本身的控制范围，如果企业制定的战略是基于某些不可控的外部因素会发生变化，那将会经历一个长期、辛苦、且无利可图的阶段。

客户及利益相关者分析

战略决定了企业的赢利方式，而赢利又取决于企业使客户满意的程度，因而营利性企业必须保持其客户和股东满意。战略制定必须要考虑、并确认企业的客户和利益相关者。在此，企业需要思考以下几个问题，“客户想要的是什么？”“企业成功的关键利益相关者是谁？”利益相关者分析（Stakeholder Analysis）工具将帮助企业发现这些需求和偏好。此外，企业还需要仔细分析市场情况，回答诸如“市场是如何划分的？”“企业能够以成本有效的方式来服务于哪些细分市场？”“企业的最佳营销组合是什么？”等问题。

竞争对手分析

在传统营利性组织中，企业必须了解自己的产品与竞争对手的产品相比如何，竞争对手的能力、市场准入的难易程度、客户需求的替代品。关于产品独特销售主张的USP分析可以帮助企业确定有效的竞争方式。此外，还可以借助其它一些工具来帮助理解竞争对手，分析竞争情报等。

阶段二：确定战略选项

在上一阶段中，企业通过各项分析了解了组织或团队匹配内部工作内容和适应外部环境的方式，接下来就需要考虑企业如何建立显著优势，满足企业战略目标。此阶段包含的具体工作如下：

列出战略选项

领导者可以使用诸如头脑风暴、反向头脑风暴、角色头脑风暴等创造性工具，探索企业能够运营和发展竞争优势的项目。需要注意的是，在引导小组进行头脑风暴时，应参照组织的使命陈述。但是，引导者也可根据其在组织中的角色，决定要受多大程度的限制。

检验机遇和威胁

根据第一阶段的SWOT分析，以企业面临的主要机会和威胁为出发点，企业需要集思广益各种方法来最大限度地提升机遇、减少威胁，甚至把威胁转化为机遇。

解决问题

解决问题关注的重点是，有效运用解决问题的方法。如果企业面临的问题是目标没有实现，则需要思考怎样做才能确保实现目标。另外，如果企业所属行业中存在一个很难解决的特殊问题，那么企业可以通过解决该问题获得竞争优势。例如，在一个饱受恶劣的客户关系困扰的行业内，某家企业要想提升客户满意度排名，则可以将“较低的客户满意度”作为出发点。此外，根本原因分析（Root Cause Analysis）、5次发问分析法（5 Why）、肯定式探寻法（Appreciative Inquiry）等工具可以帮助企业在相关问题上拓展出一些有趣的新视角。

阶段三：评估和选择战略

最后是具体地评估战略选项，并决定想要执行的战略。

评估战略选项

经过前两个阶段的分析和思考，企业通常已经确定了一系列可以运作的好项目。现在，企业必须对此进行评估，选出最佳战略。在这一阶段，企业需要全面思考之前确定的每个选项，在完成所有的评估之前，不要轻易做出最终判断。首先，以第一阶段所明确的情境因素为基础评估每一个选项，此处可运用风险分析（Risk Analysis）等工具挖掘每一个选项中可能存在、又容易被忽视的负面后果，以确保彻底探究这些战略选择。当然，也需要从财务角度对选项进行分析，可以运用的工具如成本-收益分析（Cost-Benefit Analysis）工具。值得一提的是，决策矩阵是一项能将财务及非财务的决策标准整合在一起的有效工具，它能够帮助衡量个人决策标准，并综合考虑其中的主观因素（如团队合作、获得团队认可的可能性）和客观因素（如成本、投资回报等因素）。

做出战略选择

在评估完成之后，企业必须据此选出最佳的战略选项，并确保没有因考虑过多的选项而造成企业资源过于分散。在这一阶段，企业需要检核战略想法与组织愿景、使命及价值观的一致性，并在必要时对此进行更新。在进行战略规划时，人们很容易忘记这些关键要素，因此，务必要确保企业希望获得的“成功”有利于组织整体目标的实现。

基于以上三个战略制定阶段，以系统化的方式分析企业内外部情况、做出战略选择，将能够帮助企业在执行战略的过程中获得竞争优势，实现组织目标，找到面对未来的成功之路。