运用价值链分析工具,实现客户价值最大化

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商业经营的基本理念是:企业买进原材料,并将它们转换成对他人有用的东西,以此“增加价值”。这在制造业是显而易见的。但对于服务行业,这个理念也同样重要:企业通过投入时间、知识、设备及系统,创造出对客户而言真正有价值的服务。那么,如何寻找企业、团队或个人能够创造价值的地方呢?这正是价值链分析工具着力解决的问题。

价值链分析是思考如何为客户创造尽可能多的价值的有效工具,它可以帮助识别为客户创造价值的途径,并帮助思考如何实现价值最大化,无论是通过精湛的产品,还是一流的服务。

本文介绍运用价值链分析的一个简单方法。更多关于价值链分析的结构性的方法,可详见哈佛商学院教授迈克尔•波特的著作《竞争优势》。

如何使用价值链分析工具

价值链分析包括三个步骤:

活动分析:首先,识别企业为创造产品或服务所从事的相关活动;
价值分析:其次,针对每一项活动,思考如何在该环节为客户增加最大价值;
评估和计划:最后,企业需要评估是否值得为此做出改变,并制定相应的行动计划;

接下来我们来看看每个步骤:

步骤1:活动分析

价值链分析的第一步,是要全面思考个人、团队或企业所从事的、各项有助于增强客户体验的活动。在组织层面,主要是指为客户提供服务的一步步的业务流程,包括推销产品或服务、销售和接收订单、操作流程、交付、售后支持等。当然根据所属行业的特殊性,可能会涉及许多其它的步骤或流程。

但企业活动分析也涉及其它辅助内容,例如:

如何招聘具有相关技能的人才,以为客户提供最好的服务?
如何激励个人或团队表现良好?
如何时刻掌握最新和最有效的技术?
如何选择和开发技术,以增强企业自身优势?
如何从客户方获得目前工作效果及如何进一步改善的反馈?

在列举了所有增加价值的企业活动之后,一种有效的方式是将它们以简化流程图的方式呈现出来,这为企业的“价值链”增添了良好的可视化表现。

步骤2:价值分析

价值分析的主要任务是,针对前面确定的每一项价值活动,列举出相应的“价值要素”,即开展每一项活动时客户所最为看重的方面。例如,如果企业正在思考电话接单的流程,那么客户将重视以下几个方面:对来电的快速应答、礼貌的沟通方式、对订单细节的迅速记录、快速且信息完整的问答、以及高效的问题解决;如果企业在思考交付专业服务的流程,那么客户将最有可能注重如下几点:解决方案是否精准而正确、是否基于最新的信息、是否阐述清晰且便于实施等。

在每项已经确定的企业活动旁,写下相关的价值要素。然后,依次写下为了向每一项要素提供最大化的价值,所需要采取的行动或做出的改变。

步骤3:评估变革,规划行动

在完成价值分析之后,大家可能热情高涨,希望马上行动。此时已经产生出大量可以提升客户价值的想法,如果可以全部实现,那么企业提供的服务将是令人惊叹的。但在这一阶段却必须保持应有的谨慎,不然企业很容易陷入尴尬的境地:把精力挥霍在大量不同的工作中,但真正完成的却没有几项。

因此步骤三的首要任务是,对这些想法进行筛选。先挑选一些能够快速、低成本取得成效的想法进行实施,这将会提升团队的精神气势。然后,再筛出那些比较困难的变革:其中一些不切实际,还有一些需要巨大的投入却只能实现微小的提升,必须将这些想法排除出去。最后,将剩下的任务按照优先次序排列,并以可实现的、循序渐进的方式计划解决这些问题,在实现稳步改进的同时,也保持了团队的热情。

当然,如果企业与一个或更多的客户之间保持着足够稳固的关系,那么可能有必要向他们展示价值链分析所得的结论,并获取他们的反馈。这不仅是一个确认结论是否正确的好方法,也是一个更好地理解客户真正需求的途径。

价值链分析工具的运用举例

一家软件公司的软件开发团队主要负责为客户快速升级软件功能。该团队运用价值链分析工具,思考如何为客户提供更优质的服务。

首先,在活动分析部分,团队确定了以下几项为客户创造价值的活动:接收订单、生成功能说明、制定开发计划、开发软件、测试程序、二次测试、交付产品、提供售后支持。

此外,团队还确认了以下几项尽管非直接面向客户,但同样重要的活动:
招聘:选择能进行良好团队合作的人才。
培训:帮助新的团队成员尽可能快地承担工作;伴随团队成员的成长,帮助他们学习最新的软件知识和技能。

团队以价值链的形式描绘了业务流程中的每一项活动,如下图左侧“价值链”一列。

接下来,团队聚焦于“接收订单”的业务活动,并确定了在这一活动中能给予客户最大价值的部分要素,主要包括:

对来电给予快速响应和回答;

对客户的业务、情境和系统有深入地了解,以避免因不必要的解释而浪费客户的时间;

向客户提出正确的问题,从而全面、准确地理解客户需求;

向客户说明软件开发的过程,管理客户对交付时间的期望

详见图中“价值要素”一列。

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下一步,团队开始思考为了向客户提供最大的价值,团队需要做些什么,详见图中“变革需要”一列。例如,为了能够更全面、准确地理解客户需求,可以采取的行动是:开展行业知识培训。

最后,团队以同样的方式对价值链中的其它业务活动进行了价值要素分析。一旦完成所有的讨论之后,团队也就能识别那些能够快速带来获益的行动,排除那些低收益或高成本的选项,并对将要执行工作的优先排序达成一致。

总的来说,价值链分析工具是思考向客户传递哪些价值、全面回顾企业能够实施且能够为客户提供最大价值的业务活动的有效途径。通过活动分析、价值分析、评估和规划这三个阶段,以及后续的跟进行动,企业将得以实现客户价值的最大化。

 

图片来源:网络

 

破解变革密码——“刚柔并济”地推动组织变革

破解变革密码

导读:
面对全球经济一体化、互联网革命、新兴企业颠覆式创新等力量的强势冲击,许多企业都在积极寻求变革以应对激烈的市场竞争、突破企业的增长瓶颈。然而,在变革管理理论完备和实践充足的今天,能够在组织变革领域达成预期目标的企业依旧是少数。根据IBM公司2015年《成功变革之路》的调研结果显示,在近1400名负责企业内部变革设计、发起或实施的人员中,只有20%的受访者反馈他们以高成功率实现了变革目标。而大多数企业在引进新技术、组织缩编、组织重组、重塑企业文化等方面仍然面临挑战。

我们推荐哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)这篇题为《破解变革密码》的文章,希望通过对经典的变革管理理论进行再学习、再探究,帮助企业洞悉企业变革的实质和有效程序,真正掌握企业成功变革的密码。

什么是E理论与O理论

1998年,哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”的研讨会,对过去十年间许多美国企业在组织变革中遇到的障碍进行了专题研究。在此次会议中,理论学者和企业专家进行了变革案例分享、变革最佳实践分析、变革模式研究等关于有效管理组织变革的理性探讨。以此为基础,哈佛教授迈克尔•贝尔(Michael Beer)和尼汀•诺瑞亚(NitinNohria)撰写了一篇题为《破解变革密码》的文章,提出了变革实践中的两个基本理论:E理论(以经济价值为驱动力的变革)和O理论(以组织能力发展为驱动力的变革),探讨了这两种变革策略的差异,并阐述了将两种策略相融合的“刚柔并济”的变革管理模式。

“E理论”(Theory E)指的是以追求经济价值为目标而推动的变革,这种“刚性”变革方式通常涉及财务激励、大幅裁员、缩编及组织重组等举措。同时,股东价值是衡量企业变革成功的唯一标准。例如1991年,当威廉•安德斯(William A. Anders)被任命为通用动力公司(General Dynamics)执行长时,就采用了追求最大经济价值的E策略。面对无法避免的改革痛苦,安德斯在三年内共裁掉了七万一千名员工,其中四万四千人是被撤销的七个事业部的员工,二万七千人则是通过裁员和遇缺不补等方式裁撤。由于面临着金融市场要求企业快速转型的巨大压力,在美国企业中E理论的变革策略比O理论的变革策略运用更为普遍。

“O理论”(Theory O)指的是以建立组织能力为目标而推动的变革,这种“柔性”变革方式通过变革的渐进式过程塑造并强化企业文化,包括员工行为、态度、能力和承诺。同时,组织从经验当中学习的能力,是衡量企业变革成功的标准。采用O策略的公司通常与员工之间维持着强有力、长久、注重承诺的心理合约。例如惠普科技公司(Hewlett-Packard),当其经营绩效在1980年代走下坡路时,即采用了O策略推动变革。一般而言,亚洲及欧洲企业更倾向于采用O理论的变革策略。

企业在管理组织变革时,极少仅采用一种理论,通常都是两种理论配合着使用。这种将E理论和O理论相结合的方向是正确的,但在实际操作中,要将两种截然不同的理论完美融合、交互应用却非易事。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授的研究结果指出,确实有方法可以化解这两种理论的对立关系,使得组织变革在发展组织能力的同时,也可以满足股东的要求。但要促成E策略与O策略从对立到融合的成功转变,则首先需要了解它们在管理组织变革中有哪些具体差异。

E理论与O理论的操作差异:两家企业的案例

为了比较E理论与O理论之间到底存在多大的差异,两位教授具体分析了六个变革纬度(目标、领导方式、重心、流程、激励机制、外部顾问角色),并以两家业务类型相似、但分别采用了其中一种变革理论的纸业公司为例,从这六个纬度来说明E理论与O理论在实施组织变革中的具体差异:史谷脱纸业(Scott Paper)采用E理论,成功提升了股东价值;冠军国际(Champion International)采用O理论,促成企业文化彻底转型,员工生产力及对公司的承诺也双双提升。下面比较这两家公司的变革方案:

1. 目标
史谷脱纸业的CEO艾尔•邓列普(Al Dunlap)认为股东是公司最重要的利益群体,企业经营的目标是扭转股东价值下跌的趋势。上任之初,邓列普就裁减了一万一千名员工,并将一些不赚钱的事业部出售。从股东角度来看,邓列普的成就着实惊人,在短短二十个月内,他就让史谷脱纸业的市值翻了三倍,从1994年的三十亿美元左右,提升到1995的九十亿美元左右。金融市场对邓列普的改革成绩赞誉有加,并将史谷脱纸业所采取的变革措施视为改善股东报酬率的典范。

冠军国际公司的改革努力却与史谷脱纸业的做法大相径庭。该公司CEO安德鲁•席格勒(Andrew Sigler)也认识到强化经济价值的重要性,然而他坚信,适当改变管理层、工会及员工的行为,才是达到强化经济价值目标的最佳途径。席格勒与他的同僚拟定了一套价值观与原则来培养员工的能力,并坚信只有借着提升团队合作与沟通等组织能力,才能提升员工的生产效率,进而公司的利润率也会相应提高。

2.领导方式
信奉E理论的领导者,总是习惯用自上而下的传统方式来管理变革。变革目标由领导订定,连管理团队的成员都未提供什么意见,更不用说邀请公司的基层人员参与。邓列普本人是史谷脱纸业组织变革的总司令,而大多数未被辞退的经理人都不得不认同邓列普的经营理念:股东价值才是公司首要目标。

反观冠军国际,自下而上的参与式变革管理则是该公司推动改革时的成功关键。席格勒与他的同僚费尽努力,使公司员工在情感上认同公司为提升绩效所投入的一切努力。公司支持各工作团队拟定价值说明书,连产业工会成员也获邀参与提供意见。公司更鼓励员工主动找出问题,并自行加以解决。

3.重心
在E型变革中,领导者一开始就把重心摆在如何简化组织“硬件”(组织结构与组织系统)上。这是领导者自上而下最容易改变的要素,也最容易看到财务方面的收益。邓列普采取的所有措施都关注于组织重组,力图缩小公司规模、精简组织结构。例如,邓列普卖掉部分业务和资产,并把史谷脱纸业的许多业务功能,从福利与薪资管理、绝大多数的管理信息系统、部分技术研究功能、医疗服务、电子行销、直至保全业务等等,全都外包出去。

相反的是,实施O理论的领导者一开始就把重心放在如何建造组织的“软件”(文化、行为与员工态度)上面。冠军国际运用一套价值体系或原则来指导员工行为,以此创造出员工的感情寄托并获得员工承诺。在十年改革期间,冠军国际公司不仅未裁员,反而鼓励经理人与员工共同重新检视自己的工作实务与行为,以研究如何提高生产力及产品品质。这种避免裁员的做法,有助于形成彼此信任和注重承诺的企业文化。在新的企业文化形成后,冠军国际公司才进行组织结构重整,将原先以功能来区分业务的层级式组织结构,调整为授权给员工、以顾客为中心的矩阵式组织结构。

4.流程
E理论认为在实施组织变革之前,一定要拟定出一套清晰、全面并适用于整个组织的行动计划,如此方能促进组织内部协调,并增强顾客、供应商及投资人对公司的信心,最后才有可能打赢改革的战役。基于该行动计划,领导者可以在最短时间内采取激励措施,让各事业部门行动起来;并迫使主管采取铁腕作风,实施一些过去没有人采用过的严格措施。例如,邓列普要求经理人在一定期限内达成一定的具体目标,如经理人未能达成,就有可能被迫卷铺盖走路。

反观冠军国际公司所进行的各项改革,与其说已由领导者事先规划妥当,不如说是逐渐演进成形的。该公司长达十年的改革并没有所谓的计划蓝图。领导者认为,某一个工厂创新的工作程序、价值、或文化变革,可通过公司的现有系统由其它工厂进行借鉴和调整。在此期间,公司没有指定具体的变革领导者,各工厂经理即是负责推动变革的主角。而公司高层的主要任务则是鼓励各级经理人尝试新事物,向员工散播各种新构想,以及将成功实施了变革的部门经理人调用到相对落后的部门去。

5.激励制度
以E理论为基础的改革方案,通常以财务激励作为奖励经理人的主要工具。例如,员工报酬与财务激励(股权为主)相关。赞同采用该激励制度的人士认为,财务激励能够确保员工和股东的利益目标保持一致。此外,财务奖励对企业高管而言也是完成高难度工作后的一项心理补偿。

冠军国际公司的O理论激励制度则被用于强化企业文化变革的目标,而不是用于推动变革。
基于技能的薪酬体系,以及适用全公司的员工分红计划(gains-sharing plan),有助于劳资双方建立共识,追求同一目标。而相关财务激励只是上述制度的辅助工具,而非用来推动特定的改革方案。

6.外部顾问角色
E理论变革策略往往相当仰赖外部顾问。公司希望外部顾问能够为企业带来创新构想,并提供各种新方法协助观察和经营企业。外部顾问可以帮助CEO解决迫在眉睫的问题,并协助设定变革事项的优先级。另外,当CEO受到金融市场猛力抨击时,外部顾问也可以适时提供策略及心理上的支持。以史谷脱纸业为例,邓列普聘请外部顾问找出了许多不易实行但可以节省成本的方案,并在随后一一施行。

以O理论为基础的变革管理很少重用外部顾问。冠军国际公司聘用了少数顾问,但其工作只是协助经理人与员工自己完成业务分析和拟定解决方案。外部顾问在工作中当然也有自己的想法,但他们不会直接提出一套改革方案、制定任何解决方案、或是鞭策员工照做,而是引导公司施行一套发现和学习的流程,让公司以一开始所无法预见的方式重塑企业文化。

两家企业的变革效果与启示
史谷脱纸业和冠军国际在进行了数十年变革之后,各自呈现了不同的变革效果。史谷脱纸业的CEO虽然使股东报酬增为三倍,却未能建立让公司保持竞争优势所需的能力,包括承诺、协调、沟通及创造力。1995年,邓列普被迫把史谷脱纸业卖给老对手金百利克拉克公司。
而冠军国际虽然在大多数经营绩效衡量指标上已成为行业领导者,但十几年来,其股东所持有的股票价值一直没有显著地提升。最终,在2000年,冠军国际只能以一点五倍于原始股价的收购价被卖给了芬欧汇川(UPM-Kymmene)。

从这两家制纸业公司的变革案例可以发现,仅依赖单一理论进行变革是有局限性的。可以预想的是,长期执行E型变革策略的公司势必会因为长期忽视公司核心能力与文化建设,而使企业缺乏持久的竞争优势,最终无法维持一贯的绩效。同样的,长期执行O型变革策略的公司由于遵守对员工的忠诚与承诺,无法下定决心进行大刀阔斧的改革,即便是提升了员工的生产力,也因无法达成股东期望的绩效,遭到金融市场的淘汰。而只有有效结合“刚性”和“柔性”变革方法的公司,才能既在企业盈利能力与生产力方面大有斩获,又建立起持久的竞争优势。那么,如何才能将两套看似相悖的变革理论很好地融合在组织的变革管理中,充分发挥其各自的优势呢?下文将对如何成功化解E策略与O策略之间的紧张关系给出答案。

让E理论与O理论和谐共舞

虽然E理论和O理论貌似互相矛盾、不可调和,但实际上,成功的变革一定是整合两者的结果。否则,E理论所取得的成功也只是暂时的成功,O理论则由于缺乏足够的理性而难以适应企业快速变化的要求。所以,组织变革需要实施一种既能迅速提高经济价值,又能培养组织能力的混合型变革模式。迈克尔•贝尔和尼汀•诺瑞亚教授对大量企业案例进行分析后,归纳出以下几种混合变革模式:

依次实施E策略和O策略
这是企业结合E理论和O理论管理组织变革最常见的做法,而不同的实施顺序也会大大影响最终的变革效果。以通用公司为例,CEO杰克•韦尔奇在变革中先实施了E型组织重整策略,包括要求所有事业部在所属行业必须取得第一或第二的地位,否则就对其进行整顿、出售或关闭;大幅缩减管理层级,百分之六十的员工被迫卷铺盖走路。在精简组织之后,韦尔奇开始引进O型变革策略,企图重塑通用的企业文化,包括推行“无边界”组织,所有事业部负责人必须接受下属的公开挑战;鼓励开放式的沟通和及时透明的反馈,打破企业的官僚层级。显而易见的是,通用公司在韦尔奇的带领下取得了巨大的成功。

相反的,先应用O理论、再推行E理论的企业,其变革结果却可能大不相同。如上文提及的冠军国际公司,在推行O理论多年之后,转而雷厉风行地实行E理论,成功机率非常低。因为公司多年来苦心和员工缔结的心理合约及互信的文化,与残酷的裁员与缩编措施大相径庭,员工难以接受这样的突然转变,认为公司背信弃义。因此,最不容易取得成功的变革方式就是先实施O型变革、再实施E型变革。

总的来说,无论采用以上哪一种变革顺序,推动两阶段式变革一定需要花费很久的时间。另外,推动这种变革,可能须要先后聘请两位领导风格与经营理念迥异的CEO,且也难以完全平衡两类变革策略在交替时产生的动荡。

双管齐下,同时实施E策略和O策略
虽然相比较采用两段式变革策略而言,同时实施E策略和O策略显得更为困难,但这恰恰是组织变革最有效的一种方法,更有可能成为企业持久竞争优势的来源。两位教授以英国零售连锁店阿斯达(ASDA)为实例,证明领导者的确可以将两种理论取长补短,从而兼顾企业变革的“刚性”和“软性”需求。1991年12月,亚奇•诺曼(Archie Norman)接任这家英国零售连锁店的CEO时,该公司已濒临破产。诺曼一上任,便立即大幅裁员、精简管理层级,同时陆续卖掉一些不赚钱的事业部。这类强硬做法,通常会在员工之间制造不信任感,也会造成员工与上司疏离。然而在诺曼担任CEO的八年期间,阿斯达却以互信、坦诚的气氛著称。一向以企业文化闻名的沃尔玛(Wal-Mart)也对阿斯达赞誉有加:“它比我们更像沃尔玛。”下面将从变革的六个纬度来探讨,阿斯达是如何化解E理论与O理论之间的冲突的。

目标:明确兼顾经济价值目标和组织能力培养目标。诺曼接任阿斯达CEO时,就对素未谋面的经营团队明确表达想要同时采行E策略与O策略进行改革。同时向员工们表明公司经营的首要目标就是确保股东价值,还要保证公司能够永续经营,而实现这个目标既需要重组组织架构以强化股东价值,也需要塑造自下而上、积极响应的企业文化。诺曼在后续的变革执行中,巧妙化解了两者的冲突。

领导方式:高层设定方向,鼓励下层积极参与。诺曼上任之后,通过在高层设定总的变革方向而激活了组织变革过程,除了制定变革的总体目标与原则,也拟定了各项策略,如“天天超低价”、“策略实验店”等。在全面推动变革之后,诺曼把部分权利下放至各个分店,并发起了一系列变革活动鼓励各级别的员工发现问题并找出问题的解决方法,鼓励经理与员工坦诚沟通,鼓励员工发抒己见、提出各种好的构想。

重心:改变组织结构、重塑企业文化。综合运用E理论和O理论要求领导引导员工投入变革,动员员工对于组织结构重新设计的支持和承诺。就E层面而言,诺曼着重于组织结构重组,他精简了管理层,开除了当初制定错误决策、造成阿斯达损失惨重的首席财务官,同时宣布暂时冻结全公司上下所有人的薪资。但另一方面,从推动变革计划开始,诺曼就向资本市场发出了警告,从而为实施O策略争取时间。在转型的最初几个月,诺曼3/4的时间都在扮演人力资源总监的角色,减少组织层级,让公司变得更公平、更透明,重塑企业文化。

流程:培养员工的自发性。在阿斯达的转型过程中,从未将员工培养计划、全面品质管理、自上而下的文化变革等作为变革的重要步骤,而是让每个事业部以试验性的方式进行自然变革和演进。例如,为了促进学习,阿斯达先设置了三家创新实验店,渐渐的这几家店的创新模式迅速传播到所有的200多家店。同时,公司也鼓励分店经理就商店布局、员工角色及产品种类等,进行各种实验,因此每家店在开始重组时都对学习到的原始的创新进行了一定程度的修改。这种通过实践摸索来变革组织和员工管理方式的举措,让管理层和员工都学到了新的知识和技能。

激励制度:利用激励手段来强化变革而非推动变革。在推动变革时,不得不承认薪酬激励是一把双刃剑。金钱的确可以激励经理人,使他们集中精力,但同时也会阻碍组织发展团队精神、员工承诺和学习能力。因而在综合运用E理论和O理论时,激励方法主要用于保留员工,而不是用来直接激励他们接受变革。公司应该鼓励员工积极参与变革,从而加强他们对改革的承诺,而可变奖金则用于奖励他们对变革所做的承诺。阿斯达向高管提供股票期权,并为全体员工制定了员工持股计划。此外,分店员工可获得基于公司绩效和分店绩效的两部分的奖金。最后,薪酬作为一种手段,代表了公司和个别员工在价值上的公平交换。但在诺曼看来,薪资并不是激励员工进行改革的关键因素。

外部顾问:作为专家资源支持变革,赋能于员工。外部咨询顾问往往能提供公司所欠缺的专业知识和技术,在改革的初期阶段尤其如此。综合运用E理论和O理论的实践者充分认识到咨询顾问的主要角色是支持而不是推进公司变革。而公司管理层的任务,则是担负起推动组织改革的领导责任,同时思考如何善用这些资源。例如,阿斯达在变革之初就只有限地聘请了四家顾问公司,这些顾问与管理层并肩作战,帮助提升其变革领导力。为了避免对咨询顾问产生过度依赖,诺曼还刻意降低了顾问的参与频率。

阿斯达在管理组织变革的过程中,很好地融合了E理论及O理论的矛盾之处,并成功整合了两者,最终以有利于股东和员工的方式完成了企业转型。至1999年,阿斯达的股东价值已增至原先的八倍。在“刚柔并济”的变革模式中建立的组织能力也为阿斯达提供了持久的竞争优势。反观单一采用E理论或O理论的两家纸业公司,邓列普无法为士气低落且经营不善的史谷脱纸业建立这种优势,席格勒也无法为摇摇欲坠的冠军国际公司建立这种优势。最终,邓列普被迫把公司卖给老对手金佰利,席勒格的冠军国际公司也被低价卖给了芬欧汇川。再看阿斯达,诺曼在1999年为其找到了一位友善且企业文化高度匹配的购买者,沃尔玛愿意为阿斯达费尽千辛万苦所建立的组织能力支付高的溢价。

E理论与O理论的融合运用帮助阿斯达成功完成了变革,并获得了丰厚回报。这种变革模式也同样适用于任何想要在当今市场中建立持久竞争优势的企业。但要获得这种持续的竞争优势,企业首先必须要有意愿、且有能力持续长期地发展组织能力,同时密切关注股东价值。E理论与O理论的和谐共舞,将助力企业立于不败之地!

附表:从企业变革的六个维度比较E理论、O理论以及两种理论相融合的变革方式

附表

 

本文基于哈佛商业评论文章<Cracking the Code of Change>一文编译。

彼得•德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征

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前文介绍的“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略均以推出一种创新为目的,而“改变价值和特征”的战略本身就是一种创新:通过改变规则,在并未改变物理特征的情况下,改变产品和服务的效用、价值和经济特征,从而实现创造客户的目的。德鲁克指出:企业的目的就是创造客户,这也是所有经济活动的最终目的。

 

改变价值和特征的战略可以通过以下4种具体方式来达成创造客户的目的。

 

为客户创造效用

效用是指对个体而言物品的使用性,它是用来衡量客户相对满意度的一个指标。德鲁克认为,要改变一个产品、市场或产业的经济特征,第一个着眼点就是提高它的实用价值,增加客户的满意度。例如,英国邮政服务的真正诞生来自于1836年罗兰德·希尔的实用性创新。在此之前,邮件一直由收件人按照距离和重量付费。为了改善这种耗时且昂贵的邮递方式,希尔建议通过寄信人贴邮票的方式不计距离统一收费,该举措使得邮寄变得便捷又便宜,为顾客创造了实用价值,并带动了邮政服务发展。可见为顾客创造效用就是要站在顾客的角度思考其真正需要的是什么、怎样才能让顾客获得更多的便利和好处。

 

改变产品的定价方式

德鲁克认为,产品定价反映的是消费者真正得到的价值,定价的依据应当是消费者的需求以及要买的东西,而非生产商或供应商的成本。例如,施乐公司通过销售复印机生产出来的复印件解决了当时复印机因价格昂贵而没有销路的问题,将原本需要董事会批准的高昂办公成本转变为可由秘书自由支配的小额办公备用金。这种将购买昂贵复印机要投入的费用转化为按每张复印件5美分进行支付的做法,就是一项真正的创新。

 

适应客户的社会与经济现状

无论客户购买什么,都必须符合他们的现实情况。德鲁克假设所有的消费者永远都是理性的,要坚持从消费者的角度出发,重视消费者依据的实际情况。例如麦考密克发明收割机后发现,即使市场对收割机的需求显而易见,但他们的产品却卖不动,主要原因是真正有需求的农民根本没有购买力。事实上,只需两三个季度的时间,农民就可以赚回机器的成本,但当时没有银行愿意把钱借给农民。于是麦考密克引入了分期付款的销售方式,这样农民就有了购买昂贵收割机的能力,收割机的销量也直线上升。

 

向客户提供所需的真正价值

向客户提供所需的真正价值是指通过思考“消费者真正想购买的是什么”、以及“购买该产品后能为消费者带来什么”等问题来满足客户真正的需求。例如,美国的赫尔曼·米勒家具公司成立了“设施管理学院”来向企业提供有关如何以低成本获得一个能够实现最佳工作流程、提高生产力和员工士气的办公室的设计建议。对消费者而言,在米勒家具公司购买的不是办公家具,而是士气和生产力。

 

需要明确的是,德鲁克的四项创新市场战略并不互相排斥,企业往往会把其中两项、甚至三项整合在一个战略中。尽管每一种战略都有其各自实施的先决条件、只适用于特定的创新类型、有其各自的局限性和风险、并要求企业家表现出不同的行为,但它们并不总是界线分明,同一个战略很可能既能归入“企业家柔道”战略,也能归入“生态利基”战略。

 

结语:

创新市场战略与系统化的创新及企业家管理同样重要,将三者结合起来,就构成了创新与企业家精神。通过培养创新与企业家精神,我们可以有目的、有组织和系统化地分析在哪些领域能够找到创新的机遇,并知道如何进行分析;我们也能够明辨在企业的创新实践中,哪些是应该做的事情、哪些是要避免的事情;更为重要的是,我们明确认识到企业家精神应该永远以市场为中心,以市场为导向。越是从用户的角度出发,考虑他们的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况,企业家战略的成功几率就越大。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”》

彼得•德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”

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前文介绍的两项创新市场战略均以夺取市场或产业领导地位为目标,而“生态利基”战略的目的则是在一个小范围内获得实际的控制权或垄断地位,并保持适当的规模而不追求过度的成长。其侧重点在于占据并控制尚未被占领的位置,而不是讨论如何去应对竞争。“生态利基”战略主要有三种形式,每一种形式都有其独特要求、局限性和风险。

 

“收费站”战略

该战略的目标是找出并占据原有生产或服务流程中至关重要的环节。例如在前文提及的白内障手术的案例中,使用酶来分解韧带便是一个关键环节。使用这类战略的先决条件是创新者必须拥有专利保护技术,且该技术在流程中不可或缺;同时,该产品或服务的市场规模和吸引力有限,对竞争者而言无利可图。然而,这类战略的风险是创新者可能最终发展有限,并切无法掌控未来的格局。

 

“专门技术”战略

该战略旨在获得并保持在专门技术领域的控制地位。例如A.O.史密斯早在第一次世界大战期间就开发出的汽车车架“自动化”制造技术。成功实施该战略的企业通常在新产业、新市场或新趋势形成的早期就系统地寻找有关专门技术的机遇,并充分利用时间研发,从而拥有了与众不同的独特技术。这类企业还必须不断更新和改进自己的技术,从而持续保持技术上的领先优势。不可避免的,该类战略也存在一定的不足与风险:首先,聚焦于利基技术的企业往往视野过于狭隘,从而忽视了很多其它进入市场的机遇;另一方面,拥有利基技术的企业往往依赖他人把自己的产品或服务推向市场,因此对市场的掌控力很小;而最大的危险,莫过于拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性,变成一项普及性技术。

 

专门市场战略

该战略是指获得并保持某个市场的专门知识,从而创造独特的价值占领市场。该战略与“专门技术”战略的区别在于,前者围绕产品或服务而建立,后者则围绕市场的专门知识而建立。例如,在认识到西点的制作已从家庭转向了工厂之后,两家欧洲的中型企业基于细致的市场研究推出了广受工厂面包师欢迎的自动烘烤炉,从而牢牢占据了绝大部分的西方烘烤炉市场。采用“专门市场”战略的前提条件与采用“专门技术”战略相同,就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析,并需要不断改进产品,特别是服务,这样才能保持已经获得的领先地位。同样,该战略的最大威胁也在于专门市场变成了大众市场。

 

采用“生态利基”战略的企业可能默默无闻,但它们在享有实际利润的同时,也避免了竞争。最成功的“生态利基”战略就是尽量让自己不起眼,但牢牢占据某个程序中的某一关键环节,或能够很好地满足某一细分市场的需求。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

彼得•德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”

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德鲁克将“创造性模仿”战略与“企业家柔道”战略都称为“攻其软肋”战略,即通过为创新先驱完善薄弱的环节或是提供缺失的元素来抢占市场。

 

“创造性模仿”

“创造性模仿”是指在最初的创新者获得一定成功之后,企业伺机而动,以市场和顾客为中心,通过完善原有方案,率先为新产品设立业界标准,从而夺取市场。

当上世纪70年代末期苹果创造并主导个人计算机市场时,IBM迅速采取了“创造性模仿”战略,立即研发出新的计算机和计算机操作系统,并成为行业标杆。当时个人电脑的优势技术由苹果公司掌握,但IBM设立了技术标准,开发出一款性能稳定可靠的计算机,并允许任何人为其编写软件,在两年之内便抢走了个人计算机市场的头把交椅。

“创造性模仿”战略往往能在高科技领域里发挥巨大的作用,因为高科技创新者往往倾向于以技术和产品为中心,无法充分利用和满足他们所创造的市场需求,这就为后来者提供了“创造性模仿”的机会。

“创造性模仿”战略的风险小于“孤注一掷”战略,但也会因为精力分散或判断失误而导致失败。企业在实施“创造性模仿”战略时,必须牢记以下原则:

  1. “创造性模仿”战略并不是利用创新先驱者的失败,相反,先驱者必须取得一定的成功,创造出新的市场需求。因为“创造性模仿”并没有发明任何产品或服务,只是将原有产品和服务变得更完善,并对其进行清晰、恰当的定位。
  2. “创造性模仿”战略要从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手,必须以市场为中心和导向,从客户的角度来看待产品或服务。

 

“企业家柔道”

与“创造性模仿”战略不同的是,“企业家柔道”战略瞄准的是尚未成功的产品。

以索尼公司为例。在1947年贝尔实验室发明晶体管之后,虽然有制造商意识到晶体管可以代替真空管,运用于诸如收音机和电视机等消费电子产品中,但他们都停留在研究阶段,并没有将其转变为真正的产品。索尼公司在获知该消息之后,以高价购得晶体管的生产经营许可权,并在两年后迅速推出了第一台便携式晶体管收音机。三年后,索尼公司便占据了美国的低端收音机市场;五年后,日本人占领了全球收音机市场。

“企业家柔道”战略是风险最低、成功率最高的战略,行业的新进入者对抗现有的实力强大的企业,可以攻其不备,逐步蚕食。现有企业的以下5个“坏习惯”,为行业新进入者实施“企业家柔道”战略提供了机会:

  1. 现有企业顽固自负,只相信和关注本行业内的发明。如上文提及的晶体管就因诞生于其它行业而未受重视。
  2. 市场撇脂,即现有企业只盯着能为企业创造高额利润的顾客。如施乐公司在尝到胜利的果实之后,便把目光瞄准那些购买高性能设备或大批量购买设备的买家,而忽略了那些同样具备需求的小客户。这样,其他企业就能通过柔道战略获得可乘之机。
  3. 迷信生产制造商赋予产品的“品质”,而不是考虑顾客需要且期望得到的价值。例如,20世纪50年代的美国电子制造商深信拥有完美的真空管的产品才是“优质”产品,而晶体管因其简易和普通而体现不出“品质”。但对于消费者来说,晶体管收音机显然更为“优质”,因为它重量较轻而便于携带,较少出故障,且具有较好的保真效果。
  4. 现有企业企图通过保持“高价格”来提升利润,但这种做法如同为竞争者提供了保护伞,为该领域的新进入者提供补贴,从而招来更多的竞争者。
  5. 现有企业竭力追求产品功能的最大化而不是对细分客户的最优化。该类型企业通常企图用一种具有强大功能的产品或服务来满足每一位用户,而忽略了不同类型的用户结合不同的场景和目的,会产生不同的需求。

认识到“企业家柔道”战略的机会后,在具体的实施过程中,首先应当对它们所处的行业进行充分的分析,通过对行业生产者和供应商关系、它们的习惯及政策进行研究,设法找出能取得最大成功、最小抵制的突破口。其次,企业还要在所提供的产品或服务上进行一定程度的创新,必须使自己的产品或服务所提供的价值与众不同,从而吸引顾客。若仅仅凭借低价或是提供与行业领袖同样好的产品和服务,则是远远不够的。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

彼得•德鲁克:创新市场战略一 —— “孤注一掷”

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创新的市场战略是企业家精神的重要组成部分。与创新管理活动的内部政策不同,创新的市场战略是企业的对外政策和实践。如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场是创新市场战略的主要课题。基于多年的理论和实践应用研究,德鲁克具体阐述了四种企业家战略,包括“孤注一掷”战略、“攻其软肋”战略、“生态利基”战略以及改变价值和特征战略。

 

“孤注一掷”战略是指企业以主导一个新市场或新产业、并取得永久性领导地位为战略目标。以苹果公司为例:在20世纪70年代,IBM以70%的市场份额占据着商用计算机市场,而苹果公司的联合创始人乔布斯和沃兹尼亚克却意识到市场需要的不仅仅是一种用于玩视频游戏的家用电脑,而是一种价格低廉、任何人都能使用、可家用亦可商用的真正意义上的个人电脑。于是他们集中必要的优势资源,成功开发出一款个人计算机AppleⅡ,并雇佣出色的营销人才扩大销售额,从而迅速占领并主导了个人计算机市场。尽管之后苹果公司经历了跌宕起伏的发展历程,但谁也不可否认它运用“孤注一掷”的战略成功开辟了计算机的新市场。

德鲁克认为,在所有企业家战略中,“孤注一掷”是风险最大的战略,不容许有丝毫闪失,也没有第二次机会。但如果一旦成功,它将为企业带来高回报。要成功实施“孤注一掷”战略,需要满足以下条件:

  1. 企业必须以主导一个市场或产业做为目标,并且必须击中目标,不然就会彻底失败。
  2. 企业在采取该战略时需要经过周密的思考和审慎的分析,对创新来源中可能存在的机遇进行彻底、认真的分析和评估。
  3. 当该战略取得基本成功之后,企业必须继续进行大规模的持续投入,以保持领导地位。
  4. 通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家,必须果敢地抢在竞争对手之前淘汰自己过时的产品或工艺,并有系统地下调产品价格,从而保持自身的竞争优势。

 “孤注一掷”战略只适用于极少数的创新,实施“孤注一掷”战略需要企业投入大量的努力和资源,而大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补其投入的成本和资源。因而在大多数情况下,对该战略的选择要十分谨慎。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得·德鲁克:创新市场战略二 —— “攻其软肋”》

2. 《彼得·德鲁克:创新市场战略三 —— “生态利基”》

3. 《彼得·德鲁克:创新市场战略四 —— 改变价值和特征》

彼得•德鲁克:通过系统化的创新管理,实践企业家精神

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在了解了如何寻找创新机遇、将创新机遇转化为可行事业的原则和禁忌之后,企业就需要在组织内部进行系统化的创新管理,这也是企业家精神实践的一个核心部分。为了能够在企业内部成功孕育并践行企业家精神,企业内部的组织结构、政策、人员安排等都需做出相应调整;而不同类型的企业(成熟企业、新企业)也各有其变革的侧重点,这样才能使创新更好地与企业自身的发展情况相结合,最大程度地发挥创新的效用。

 

成熟企业的创新管理

对成熟企业尤其是大企业而言,企业本身擅长管理,但在如何管理创新方面则仍需加强和学习。此类企业通常更有能力、也更有责任不遗余力地从事创新与企业家精神的实践,而固守成规、醉心于过去的成功则会让企业走向衰败和灭亡。为了克服成熟企业中存在的实施创新管理的负面障碍,德鲁克归纳了企业内部实施创新管理的四项重要内容:

第一:企业必须通过制定相应政策和措施来营造企业家氛围,使组织接受创新,愿意视其为机遇,并承担起相应的工作。德鲁克给出了具体建议:首先,制定一个系统的放弃政策。可以运用透视法来分析企业的现有产品、服务、市场、渠道、技术等,放弃那些过时的、没有生产力的、错误的工作。正视这样一个事实,即现有的产品、服务、市场、渠道、技术的繁荣和生命周期都是非常短暂的,从而确定创新的需要,使组织中的所有人都清楚意识到创新才是有利可图的事情。其次,通过定期的管理会议和座谈会搜集企业各层级的关键信息,并运用相关的理论框架和分析工具来确定企业需要多少创新,以及创新的领域和创新的时限。最后,基于以上两点提供的信息,整合制定出一份有明确的创新目标和期限的企业家计划,并付诸实施。

第二,企业必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估,同时建立起内部学习机制以提高绩效。作为控制企业家行为的依据:首先,在每一个项目中都应当建立创新项目成果与预期目标的比较反馈系统,找出完成较好的部分和遇到瓶颈的地方,并及时采取对应措施。其次,建立年度汇总评估系统,将所有的创新项汇总,进行系统评估,其中也包括对竞争对手的全面评估。最后,企业家管理必须根据公司的创新目标、业务绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

第三,作为创新管理的实践主体,企业家式的创新管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励等方面的具体措施。企业必须以企业家精神为中心设计各层关系,确保鼓励创新与企业家行为,主要原则包括:将创新任务交由特定的组织去系统性地完成,而不是仅仅依靠个人;创新项目必须与原有组织分开,设立专门的团队负责,且由具有较高威信的高层来直接领导;为新项目任命项目经理,按照独立业务的标准来组建团队;采取让创新团队人员参与未来分红、甚至享有部分股权的激励方式;寻找和任命愿意采纳和应用正确政策和实践方法的高管,通过对工作内容和人员技能进行匹配分析,为创新团队配置合适的人选。

第四,在创新管理中避开三项禁忌:1. 这也是最重要的一项:避免让负责已有业务运营、开发和优化的人来承担创新任务,兼职的企业家很少能够获得成功;2. 创新不能完全脱离企业已有的事业领域,必须立足于原有市场知识、技术知识专长;3. 通过收购小企业来实现企业的创新是行不通的,除非在收购短期内迅速向被收购企业提供自己的管理人员。

 

新企业的创新管理

新企业不仅需要学习如何成为企业家、如何创新,更重要的是学习如何管理。同样的,新企业的创新管理应具备以下四项要求:

其一,要关注市场,即系统地关注新产品在计划之外的新用途和新市场。同时,需要以市场为导向,进行各种试验,并最终由顾客来界定产品和服务的标准,满足顾客的需求。

其二,要有财务前瞻性,特别是对现金流和未来资本需求的规划。企业的成长和发展是需要资源配置的,而新企业首先应当关注现金流、资本控制,最后才是关注利润。在现金流方面,企业应当按照最坏情况提前制定计划;在资本需求方面,企业需要按照最大需求的情况提前计划;同时,企业应当在质量、服务、应收款、库存、成本等关键领域建立控制系统。

其三,在企业真正需要高层管理团队之前,尽早建立一支高管团队。当企业进入快速发展期时,一支各司其职、分工明确、具有责任感的高层管理团队是必不可少的。高质量的领导团队至少需要三年以上的磨合时间,因此新企业应当尽早着手建立团队型的领导层。

其四,新企业的创始人必须确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。随着新企业的不断发展,企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化,如果创始人不接受这个事实,就会阻碍企业的发展。作为企业的创始人,只有明确自身长处并明确自身在其中合适的位置,才能带领企业向正确的方向前行。

 

结语

德鲁克认为:创新管理活动是帮助企业孕育真正的企业家、实践创新精神的重要过程。各类企业都应当根据自身的实际情况,克服企业在创新管理活动中面临的各种挑战和问题,不断完善企业家精神实践的各个方面,使企业成功创新,进而达到不断良性发展的目的。

彼得•德鲁克:创新的原则

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诚然,许多创新并不是基于有组织、有目的、系统性的方式发展而来的,而是基于“灵光乍现”式的聪明才智。然而,这类创新是无法再现、无法传授和学习的。德鲁克认为,目标明确的创新应当源于严谨的分析、周密的系统化以及辛勤的工作,这可以说是创新实践的全部内容。德鲁克总结的创新原则包括:5项必须做的事情;3项避免做的事情;需要满足的3项条件。

必须做的事情

  1. 有目标的、系统的创新始于对机遇的分析。创新必须从分析创新的来源着手,创新来源在不同领域、不同阶段的侧重点也不尽相同。因而,必须对所有创新的来源进行系统性的分析和研究。也就是说,仅仅注意到这些创新的机遇是远远不够的,对它们的研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。
  2. 创新既是理性的又是感性的。创新既是一种理性观念的变革,也是一种感性认识的变化。因此,创新第2项必须做的事情就是要求创新者走出去多看、多问、多听。不仅是要观察和思考理性数据的意义,还要通过观察顾客和用户的行为,了解他们的期望、价值观和需求,从而了解市场对创新的接受度。
  3. 创新若要行之有效,就必须简单明了、目标明确。实施创新应该一次只做一件事情,集中在某个特定、清晰且经过设计的创新项目上,专注于它所满足的特定需求,或产生的特定结果。
  4. 有效的创新始于细微之处,从一件具体的细小的事情开始。即创新最好能从小规模开始,只需要投入少量资金和人手,并且针对有限的小范围市场。在创新的初期阶段,小规模的创新有利于在实施过程中及时调整和改进。
  5. 最后,要以取得领导地位作为创新的最终目标。在实施创新战略时,只有以在某个市场中占取领导地位作为最终目标,才能在该项创新上获得真正的成功,而不仅是为他人做嫁衣。

避免做的事情

  1. 首先就是不要太“聪明”,即创新必须是普通人能够操作的,甚至是低于平均水平的人也能操作,这样才能使创新达到一定规模和重要地位。
  2. 不要过于多样化,即每一次创新不能包含太多想要完成的任务、满足的需求和达到的目标,要明确一个统一的核心,创新工作则主要围绕这个核心展开。
  3. 最后,不要尝试为未来创新,即创新是为现在进行的创新,进行创新的原因是人们利用该项创新能够改变或提升他们目前的生活状况。

创新的三项条件

尽管这三项条件显而易见,却常常容易被忽略。

  1. 创新是一项工作,除了需要具备所有的相关知识和聪明才智之外,还需要勤奋、毅力和承诺,以及大量辛苦、专注、以目标为导向的工作。
  2. 要想取得成功,创新者必须立足于自己的长处。除了自身的知识和工作能力优势之外,创新者的思想和价值观也需要与创新机遇合拍,从而促使他们全身心地投入到创新工作中。
  3. 创新是经济与社会活动双重作用的结果。创新是人们行为方式的一种改变,或是一种程序的改变,因而创新必须与市场紧密相连,以市场为中心。

借用德鲁克归纳的创新原则来重新审视不同企业成功与失败的创新案例,可以看到,这些原则无疑是企业成功创新实践的铁律。理解这些原则,并在创新实践中不断地运用、反思、再实践,将大大提升企业创新成功的概率。

彼得•德鲁克:创新机遇来源七 —— 新知识

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摘要:作为人们最常谈论和熟知的创新类型,关于新知识的创新案例举不胜举。从柴油发动机、飞机、计算机、工业自动化生产线、青霉素、塑料等自然科学和技术产品,到管理学、学习理论、报纸等非科技的社会创新,都展现了新知识创新在推动人类进步上所发挥的重大影响。与其它六种创新的来源相比,基于新知识的创新是最耗费时间和资源、难度最大、风险最高而最难以驾驭的。德鲁克归纳了关于新知识创新的特征,以及它对创新者提出的要求。

 

基于知识的创新的特征

  1. 时间跨度长

新知识的创新需要经过从发明新知识、形成应用技术,到最后被规模化和市场化的完整过程。这个过程有可能长达数十年。以工业自动化生产线和化学疗法的临床运用为例:从最初的研究发现到最终的大规模应用,分别花费了27年和25年的时间。

  1. 需要将不同的知识聚合在一起才能完成创新

如果创新所需要的某项知识不完备,创新的时机就尚未成熟,需要等待直至最后的缺失项被填补之后才行。例如飞机的发明,就是在汽油发动机和空气动力学这两种知识完美融合之后,才使得飞机制造成为可能。

  1. 市场接受度不明确

其它类型的创新都是利用已经发生的变化来满足已经存在的不同的需求,而知识创新本身就是在引起变化,它必须自行创造出需求。其风险较高,因为没有人可以准确预测使用者对它的态度是接受还是排斥。1861年最初发明电话的赖斯正是因为当时人们认为“电报已经足够好”的普遍心态而放弃了进一步研发电话的机会。但当15年后贝尔为电话申请专利时,人们立即对此做出了积极的反应。

 

基于知识的创新对创新者的要求

与其它创新不同,基于知识的创新对创新者特别提出了以下三点具体要求。

首先,基于知识的创新需要对知识创新的所有必要元素(无论是知识本身,还是社会、经济或认知方面的要素)进行全面、深入的分析。莱特兄弟发明世界上第一架飞机的过程就是最好见证:他们首先全面彻底地考虑了要建造一架由人驾驶并由马达推动的飞机所需要的知识,然后着手发展所需要的知识;在经过了多次基础试验后,他们获取了一些重要的数据和信息,并对这些信息先进行理论上的分析,接着进行风洞测试,然后再进行实际的飞行试验,直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。经过了这种全面、深入的分析,创新者才能识别出目前的创新过程中有哪些必需的要素尚不具备,评估是否可以将其研发制造出来,或者得出该项创新暂不具备可行性的结论,而选择延期。

如果缺少这种全面、深入的分析,创新努力则极有可能以失败告终。以青霉素的发明及生产为例:青霉素最早由英国生物化学家亚历山大·弗莱明发现,在19世纪40年代,英国科学家通过大量技术性工作研制出青霉素,并确定了它的正确用途。然而他们并未将青霉素的生产能力视为创新过程中的一项关键知识要素,而对所必需的发酵技术做进一步的技术研发。而当时还是美国一家小医药公司的辉瑞继续研究发酵技术,最终成为世界一流的青霉素生产商。由此可见,以新知识为基础的创新若是没有对创新的所有必要元素展开全面、深入分析,要么创新难以成功,要么创新的果实只能拱手让与他人。

基于知识的创新的第二个要求,是要设定一个清晰的战略定位。基于新知识的创新一般很快就会面临超乎想象的大量竞争者,稍有差池便会被竞争者超越。德鲁克指出,基于知识的创新在战略定位过程中有以下三个要点:

  1. 开发一整套系统,然后占领该领域。例如,IBM早期将向客户出租计算机作为商业模式,而不是出售计算机,同时还向客户提供所有软件、程序设计,为编程人员提供计算机语言指导,为客户管理人员提供计算机操作指导,以及为客户提供所需的服务。
  2. 聚焦市场,为产品创造市场。例如,杜邦公司发明了尼龙之后,并没有“销售”尼龙,而是着手建立了一个需要以尼龙为生产原料的女性裤袜和内衣的消费市场,以及需要用到尼龙的汽车轮胎市场。然后,杜邦公司将尼龙提供给加工商,由他们生产这些杜邦已经创造出需求而且实际上已经在出售的产品。
  3. 占据一个战略位置,专注于一项关键功能。上文提及的美国辉瑞制药公司就很好地实践了这一要点,专注于青霉素的发酵生产工艺,才在该领域中成为青霉素的早期领导者,助力其成为当今全球领先的生物制药公司。

德鲁克指出,对创新者而言,上述三个要点都充满了风险。但基于知识的创新者必需明确一个重点,如果连一个重点都无法明确,或在两者之间摇摆不定,或试图尝试几个重点,那么风险将会更大,必然会导致失败。

最后,基于知识的创新者,尤其是基于科学或技术知识的创新者,需要学习并实践企业家管理。由于知识创新的风险较大,企业家式的创新管理对于基于知识的创新来说,比对于其它任何一类创新都更为重要。然而,基于知识创新、特别是基于高科技的创新往往是由擅长技术的企业家本人管理,造成该类型企业过分注重技术的复杂性而缺少真正的企业家管理。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中对新企业如何实践企业家管理进行了详细的论证和阐述,我们将在关于创新管理的后续文章中进行介绍。

 

将基于知识的创新与其它创新来源相结合

虽然新知识创新的可预测性和可靠性最低、风险最大,但可以通过把新知识与创新机遇的其它来源(如意外事件、不协调的事件、尤其是程序的需要)相结合,从而大幅降低风险。因为在其它创新机遇来源的领域里,接受度往往已经确立,或是可以较容易地进行检验,有很高的可靠性。同时,在这些领域中,完成创新所必须创造出的新知识,通常可以精确地加以界定。以前文介绍的白内障手术的创新为例:因为既有程序的需要(即在手术中切断韧带)可以被相当精确地界定,并且用户对该程序创新的接受度很高,从而大大降低了新知识创新(对于能够溶解韧带的酶进行保存和运输方法的改良)的风险。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源六 —— 认知的变化》

彼得•德鲁克:创新机遇来源六 —— 认知的变化

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摘要:认知的变化是指人们改变了对同一件事情的看法,尽管事实本身并没有发生改变,但事实的意义却已经改变了。认知变化可能存在于各种不同的领域,同一种认知变化也能被不同的行业加以利用,成为创新的契机。

 

首先可以通过一个浅显的例子来理解什么是认知变化带来的机遇。从数学的角度而言,“杯子是半满的”与“杯子是半空的”没有实质上的差别,但它们的意义却完全不同。如果人们的一般认识从前者转变为后者,那么其中就孕育着重大的创新机遇。

从具体实例来看,美国医疗保健事业很好地利用了美国人对于健康的认知变化。美国人的健康状况自上世纪60年代以来得到了空前提升,不论是从新生儿死亡率、疾病存活率、癌症治愈率、器官移植成功率或其它衡量指标来看,人们的身体及器官功能的健康指标都跃上了一个新台阶。尽管如此,美国人民对生病的恐慌仍然在蔓延,对健康的忧虑和担心达到了前所未有的顶点,仿佛任何东西都有可能会致癌、诱发疾病。健康的水杯在人们的心目中是“半空的”,人们与“长生不老”之间的差距如同以往任何时代一样遥远。但就是这样一种全民性的感知差异为整个医疗健康行业带来了大量的创新机会:医疗保健杂志市场兴起,保健食品商店利润可观,健身中心、室内健身器材等新企业迅速成长。

这些认知的变化都有其经济学和社会学根源,但相比能否清晰正确地解释它们是如何产生的以及产生的原因,更为重要的是要回答这些认知的变化是否可以被鉴定、被检验和被利用。

要利用认知变化成功创新,其关键点在于选对时机。创新者必须拔得头筹,但也不能操之过急。上世纪70年代,随着女权运动的发展,美国大众对女性角色和地位的认知发生了革命性的变化。如果当时花旗银行不是第一家聘用女性MBA的公司,在今后的发展中也就较难成为最优秀、最有抱负、且希望在企业界谋求事业发展的年轻女性所偏爱的公司。而正是这些受过高等教育且具有雄心抱负的女性的加入,加速了花旗银行的扩张和发展。一个相反的例子是,在上世纪80年代,雅达利(Atari)等公司将小孩子玩电脑游戏视为认知变化而加以利用,但好景不长,公司只持续了一两年就遭受了惨重的失败。而这些孩子的父亲迷上家用电脑才代表着真正的变化。可见,一些看似是认知发生变化的现象,其实只是昙花一现的时尚,在一两年之后便销声匿迹。为了避免这种情况的发生,不为一时的流行趋势所误导,以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

 

您可以阅读以下相关内容:

1. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源一 —— 意料之外的事件》

2. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源二 —— 不协调的事件》

3. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源三 —— 程序的需要》

4. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源四 —— 产业和市场结构的变化》

5. 《彼得•德鲁克:创新机遇来源五 —— 人口统计数据的变化》

6. 《彼得·德鲁克:创新机遇来源七 —— 新知识》