创新可以造就百万富翁，创新可以带来新的市场空间，创新可以显著提高企业的收益。但如何才能为企业植入创新的基因呢？杰夫•戴尔¹ ，赫尔•葛瑞格森² 和创新大师克莱顿•克里斯坦森历时八年合作完成的研究成果展现了杰出创新者的普遍行为习惯，揭示了企业创新的过程，为企业培养卓越的创新能力并切实获得收益提供了路径指引。

最创新的企业领导者都具有某些共同的思维特点和行为方式。三位研究者发现：创新领导常常关联、发问、观察、交际和实验。而这不仅仅是创新领导所共有的行为特点，也构成了企业创新的程序。

掌握了这种创新模式的企业往往能够从一次成功中孕育出更多的成功，显著提高企业的市值，使之远远超出企业的当前收益（企业现有产品和业务所产生的现金流）。而这个超出的部分，即是三位研究者在他们的著作《创新者的基因》中提出的“创新溢价”。他们在书中解释了创新如何能将企业的市值提高50%甚至更多。他们指出：创新溢价的存在是因为投资者相信这些企业在未来会开发出高盈利的新产品或新市场。投资者不仅关心企业是否能够创新，还关心他们的创新产品或服务是否能够产生收益。以亚马逊公司为例，投资者会基于其现有的产品和市场表现以一定的价格购买股票。但如果他们相信亚马逊在未来会有所创新，会开发新市场，推出新服务、新产品，那么，消费者将愿意支付更多作为溢价。

基于创新溢价的理论，三位作者与HOLT（瑞士信贷第一波士顿银行的一个分支机构）合作，分析企业的市值和现有业务产生的现金流，根据创新溢价的计算结果排出了全球最为创新的公司榜单。结果非常惊人：诸如丰田、索尼、三星等在其它创新榜单中排名颇高的企业，其创新溢价却为负值。而取代它们位置的却是一些知名度相对不高的企业，例如：总部位于美国加州的直觉外科手术公司（主要产品为机器人辅助外科手术系统）、巴西的天然化妆品公司（原料取自亚马逊森林）和日本的基恩士公司（为自动化工厂系统生产电子传感器）等。
在这份榜单上，也包含了亚马逊、苹果、谷歌等出现在其它创新榜单中的家喻户晓的企业。但这份榜单的不同之处在于，其排名不仅依据企业过去的表现，同时还反映出投资者对于企业未来创新的预期。投资者的选择体现了他们认为哪些企业不仅现在创新，在未来也最有可能持续创新。

该份榜单上的企业都有一个共同之处：它们的市值都高出现金流25%甚至更多。例如Salesforce公司，它不仅引领云计算的潮流，还推出了APPExchange（为企业提供1000多种应用程序）和充分借鉴脸谱网和推特网之长的企业合作社交软件Chatter。目前Salesforce已连续4年位居该榜单首位，投资者对其未来创新的预期使得这家公司在2014年继续获得了75%以上的高创新溢价。相反，诸如丰田和宝马等一些有着知名创新能力的企业，却并没有出现在榜单上。这或许是因为投资者预期到在当下竞争激烈的汽车行业中，它们要应对中国汽车制造商带来的挑战，恐怕很难从未来的创新中取得收益。

[1]注：杰夫·戴尔（Jeff Dyer），美国杨百翰大学经济学教授，《创新者的基因》三位合著者之一

[2]注：赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen），欧洲工商管理学院教授，《创新者的基因》三位合著者之一

创新可以增加企业的收益，为企业带来“创新溢价”。那么企业如何才能提高自己的创新能力呢？《创新者的基因》一书的三位作者杰夫•戴尔、赫尔•葛瑞格森、克莱顿•克里斯坦森针对最创新企业展开的研究发现，有三个重要元素使得这些企业能够持续创新：人才、程序、宗旨。具体来讲，创新领导会为自己的组织或团队招揽类似自己的人才（即创新人才），建立鼓励创新技能的程序（如关联、发问、观察、交际、实验），树立有利创新的宗旨（鼓励所有人创新、培育创新文化）。戴尔、葛瑞格森、克里斯坦森在此基础上归纳出创新型组织的3P（People，Process，Philosophy）框架。

创新始于高层
创新型企业的领导人或创始人往往自己是善于发现、勇于创新之人。他们有着创新领导者的行为模式：关联、发问、观察、交际、实验。以苹果创始人史蒂夫•乔布斯为例，如果我们走入他的工作，便会注意到他是如何以一种能够持续产生创新的方式在行动的。他具有创新者的技能：他非常审慎地观察这个世界，他与各种不同的人交谈，他乐于参与不同类型的实验，他不断地向这个世界和他身边的人抛出引发思考或挑战现状的问题。同样地，Intuit公司（总部位于硅谷的财务软件公司）的创始人斯科特•库克也总是在发问：“怎么了？为什么不这样做？我们怎样才能做得更好？”创新领导者个人系统性地勤于关联、发问、观察、交际和实验，使得他们能够获得对于新市场、新产品、新服务以及突破性流程的深刻见解，从而对自己的企业产生重大影响。

建立鼓励创新的程序
创新必须渗透到企业所有层级的领导者和员工中去。在一个真正的创新型企业中，创新是每个人的职责。每位员工每天从进入公司大门的那一刻起，就在努力想出更好的方法、更创新的流程、更好的产品、更好的服务。因此，企业的创新型领导需要将自己的创新行为模式和程序融入企业。比如Intuit公司的斯科特•库克十分善于从观察中获得启发，因此他鼓励公司内部的员工借鉴相同的方法来促进创新。除了创新型领导者个人的引导和鼓励之外，企业更需要建立一套鼓励创新技能的程序，鼓励员工提升“关联、发问、观察、交际和实验”的技能，固化有利创新的行为模式，从而使创新成为企业中每个人而非仅是个别领导者或研发人员的职责。

树立有利创新的宗旨
企业需要警惕的是：创新有时会是颠覆性的，而如果企业缺乏创新的运营理念、不能以创新为宗旨，那么许多创新很可能不受欢迎并被扼杀在摇篮之中。在这样的情形下，潜在的创新者会面临两难境地：如果他在一个不鼓励创新的企业中，只做自己被要求做的事情而不去创新，那么将注定没有未来；而如果他发挥自己的创新技能、勇于创新，又可能遭到百般阻挠，甚至有被解雇的风险。因此，企业需要树立创新的宗旨，明确创新是企业所有人的职责，鼓励和奖励领导者和各级员工的创新想法和行为，最终营造出能够激发新想法并将之成功投入市场的创新文化。

关注创新中“人的因素”

全球创新指数（Global Innovation Index, 简称GII）自2007年起，每年由美国康奈尔大学、欧洲工商管理学院、世界知识产权组织共同发布，通过对制度和政策、基础设施、商业和市场成熟度以及人力技能等指标的评估来衡量一个经济体广泛的经济创新能力。2014年GII用81项指标考查了全世界143个经济体，得出了最新排名。结果显示，GII排名前10位和前25位的经济体并没有改变，只是排名次序发生了变化。2014年《全球创新指数报告》的主题为：创新中人的因素。

“创新领导者”
“创新领导者”通常是指那些成功创建了创新生态系统，对人力资本和稳定的创新基础设施提供持续支持的高收入国家。是什么因素使得这些国家和地区成为了“创新领导者”？

瑞银集团（UBS）的首席执行官Sergio Ermotti从15岁起就开始从事银行业。他最初在康纳银行做学徒，并在那里学会了股票交易。后来获得了瑞士银行业的证书，从此在职业生涯中一路高升，直至取得今天的成就。

Ermotti只是成千上万名瑞士银行业学徒之一，他们在步入大学之前就已经进入了人才发展通道。这也是瑞士能够连续四年蝉联全球创新指数排行榜首位的原因之一。

瑞士将人力资本投资与其完善的创新基础设施、一系列的信息和通讯技术、知识型工作者的跨领域流动性以及对创新成果的保护政策相结合，为创新提供了持续的人才动力。

本年度全球创新指数排名前十的经济体都具有与瑞士相似的特点。英国和瑞典紧随瑞士之后，分列第二和第三。卢森堡是今年新进入前十的国家，位居第九。排名前十国家的一个共有的决定性因素在于他们均创建了创新的生态系统，围绕商业气候、商业成熟度、年轻一代的创造力和创新启动等方面推出了一系列的创新政策，从而有力地促进了国家创新力的提升。

2014年GII排名前十的国家
1 瑞士
2 英国
3 瑞典
4 芬兰
5 荷兰
6 美国
7 新加坡
8 丹麦
9 卢森堡
10 中国香港

本年度GII尤其关注创新中“人的因素”，主要包括教育、人才的可得性和对人才的激励措施、人才的跨领域和跨地域的流动性等。在这方面的翘楚仍然是瑞士和新加坡，这两个国家在吸引人才以及提供人才聚集和共享中心等方面做得最为出色。此外，能够持续吸引全球各地人才的美国大学体系也仍然有着重要的参考价值。

“创新学习者”
“创新学习者”通常是指那些改善了制度框架、拥有一支技能熟练训练有素的劳动者队伍、改善了创新基础设施、提升了商业体系成熟度，从而不断提高创新水平的国家——即使一国之内各领域在这些方面取得的进展并不均衡。

报告显示，“创新学习者”与“创新领导者”之间仍然存在着一条难以逾越的鸿沟：前者难以赶上后者进步的速度。部分原因在于，创新指数较低的国家难以培养和留住持续创新所需要的人才。但“创新学习者”国家中也有显著提升者：2014年俄罗斯提升了13位，排名第49；中国提升了6位，排名第29。这个排名使得中国的创新指数可以和许多高收入经济体的创新指数相抗衡。而印度则后退了10位，排名第76。在低收入国家中，一些“创新学习者”也在创新绩效的提升上取得了成效：肯尼亚、 乌干达、 莫桑比克、 卢旺达、 马拉维、 冈比亚和布基纳法索等国家改善了他们的制度框架，推动了高等教育的普及化，提升了劳动力的技能水平，建立了更好的基础设施，提高了商业成熟度等等。

教育因素
在教育方面，教育水平的高低与国家的创新指数排名并不完全成正比。例如：中国、阿根廷等国家尽管在教育指标上的得分非常高，但其GII排名却并不靠前。而瑞士尽管在一些教育指标上（如高等教育）并非处于领先地位，却连续数年位居榜单首位。这很大程度上归因于瑞士的学徒制：在瑞士，15到17岁的青少年就可以退出正式的教育体系，作为学徒参加工作，工作一段时间后也可以自行选择继续回到学校学习。我们在其他一些排名较高的国家中也可以看到类似的模式，例如德国技术型工人的培养方式。瑞士模式和德国模式启示我们，拥有一流的大学未必是具备高国家创新力的必要前提。

在高创新指数国家中，教育已经成为终身的追求：人们不仅仅重视在校学习，也强调从工作中学习。这些国家还倡导建立多学科融合的教育体系，鼓励学科之间的交叉联合。

人才市场
人才市场的流动性是GII重点关注的方面。日本和韩国未能获得更高名次（分别是第21位和第16位）很大程度上也归因于此。如果国家创新排名中更多地关注企业层面的创新能力和成果，那么本田的机器人和三星的半导体产品将能够为这两个国家贡献更高的排名，而GII评估的是国家层面的创新力。在国家层面上，日本和韩国的劳动力市场存在流动缺陷。此外，GII在对年轻一代的创造力进行评估时采用了YouTube上载量作为一项衡量指标，而日本和韩国的年轻人在国际网络上的参与度较低。

研发投入
今年GII结果显示出的一个令人担忧的迹象是：公共研发费用投入的平稳化趋势，以及企业对于研发费用支出的持续的不确定性。这可能导致全球范围内研发投入的整体放缓，在高收入国家尤其如此。但GII还是预期下一年度研发投入会有所增长。据估计，研发费用增长最为显著的经济体很有可能会出现在亚洲，特别是中国、韩国和印度。

本文基于2014年全球创新指数报告合作者Bruno Lanvin 《Global Innovation Index 2014 – The Human Factor in Innovation》 一文编译。

创新是什么：是天才的灵光一闪吗？亦或是长期积累中的偶得？牛顿与苹果的故事总让人津津乐道，但真正的创新却并非这样美妙且戏剧化，而是需要投入大量的时间与精力。创新固然离不开出色的创意，但从创意到创新价值的最终实现，更是一个需要努力探寻和反复尝试的漫长过程。本文列举了四个创新的常见误区，希望通过破解这些关于创新的错误认识，能够帮助您更好地规划和实施您企业的创新管理活动。

一个最常见的误区，是认为必须要有了不起的创意才能创新。然而找到这类创意的过程就好比在沙漠中寻找珍宝，你可以四处探寻希望与它不期而遇，也可以专注于一处并期待自己会有好运。更合理且有效的方式是在多处进行挖掘。同样的，先快速提出大量的构想，然后在此基础上再来开展一系列工作，也是产生绝妙创意的好办法。

事实上，创意的产生是一个不断试错和持续改进的过程。当我们欣赏皮克斯的3D动画电影时，常常惊叹于其创意十足的各种动画形象和表现手法。然而，公司在创作时，并非一下子就有了一整套的方案，而是由数十人的团队准备几百套的方案以备筛选。在精挑细选出几套方案之后，再不断进行扩充和完善，最后才形成完整的故事情节。一部电影的创作过程往往历时三至五年之久，才有了我们最终看到的精彩作品。
所以，如果您或您的企业正在谋求创新，不妨采用一种漏斗模式：开口要大，从而有利于广泛接收各种奇思妙想；出口要紧，以通过系统化的筛选和优化机制来保证创意的质量。只有通过这样的方式，才能发掘出真正有价值的创意，并帮助我们将有限的资源聚焦于最有可能产生创新成果的地方。

误区二：创新就是开发新产品、应用新技术

新产品和新技术确实是创新，但创新还可以来源于对公司内部流程或系统的改进和优化。而商业模式的创新，则是通过引入新的价值创造方式来帮助企业获得成功。
历史上就有许多因生产方式的创新而带来行业革命的案例。例如，最早的汽车价格昂贵且难以维护，福特颇具创意地引入了全新的生产方式：流水线和标准化。工人只需各自负责操作流程中的数个步骤，从而大大提升了汽车的生产效率；而标准化的配件也使得汽车的维修变得简单。福特公司取得了令人难以想象的成功，汽车也从此开始成为人们广泛使用的交通工具。
值得注意的是，这种创新并非建立在新技术的研发和应用之上，而是采用了新的生产和管理方式。商业模式的创新相比产品创新来说更容易上手，风险也更低。它不依赖于创新技术，也无需开拓全新的市场。无论对于大型企业抑或是较小规模的公司，都可以尝试通过这种创新方式来取得突破。

误区三：好的创意能被迅速识别出来

事实并非如此。一项创意最终能否成功转化为商业成果，即使是行业经验丰富的人士也难以预测。创意的甄别需要企业进行大量的工作：对所有的构想进行测试，从中选择最具潜力的来做进一步的开发，同时逐步剔除那些不符合要求的想法。正如前文提到的漏斗模式，企业要以系统化的方式，从许多不同的纬度来对成百上千的创意进行筛选：这个创意能带来价值吗？财务上具备可行性吗？…只有经过这样的创新管理过程，才能确保好的创意被准确识别并真正付诸实施，从而实现从“拥有创意”到“创造价值”的跨越。

误区四：越早获得资金越好

一旦创意方案被确定下来，下一步就是拉到大笔资金以支持后续的开发工作。传统的方式是在这个阶段投入全部资源，但由于此时创意尚未经过层层检验，企业往往会以损失一大笔钱而收场。您也可以换一种方式：随着那些好的创意被不断完善和优化、而那些无法推进实施的创意被逐步剔除，再将资源投入于最有机会形成创新商业成果的领域。这个过程就好比拉胚，您不需要刻意捏造某一种形状，而只需保持一种灵活可变的状态，让商业模式自然地形成。
由此可见，成功的创新实践需要企业的相关领导者有胆识，有韧性，并具备出色的行动力，来推动创新管理工作的方方面面。