近年来，人们对健康的日益重视使得可口可乐和百事可乐两大巨头在碳酸饮料市场遭受重创，面对如何进行创新来满足消费者对健康的需求，两大巨头采取了截然不同的措施。

由于美国消费者对代糖阿斯巴甜（Aspartame）的不信任，百事可乐宣布，自今年8月起旗下轻怡可乐（Diet Pepsi）在美国市场停用阿斯巴甜，替换为混合调配的三氯蔗糖和乙酰磺胺酸钾。尽管美国食品及药物管理局批准可以使用阿斯巴甜，但不少民间舆论均传阿斯巴甜会致癌或导致胎儿早产，引发公众关注，导致百事轻怡系列汽水销量下跌。因此，百事可乐希望借停用阿斯巴甜来提振销售。

为此，他们还改换了新罐包装，上面写着“没有阿斯巴甜（Now aspartame free）”。“我们应消费者的需求而创新，并为此感到骄傲。”负责该项目的高级副总裁考夫曼说。

《饮料文摘》（Beverage Digest）的数据显示，百事轻怡可乐在2014年的销量下滑了5.2%。而同样使用阿斯巴甜的可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的健怡可乐（Diet Coke）的销量下滑了6.6%。在百事可乐为消费者需求而作出改变的同时，可口可乐公司却没有放弃阿斯巴甜的计划：“健怡可乐是销量第一的零卡路里汽水饮料，美国人已经爱上了它，他们钟爱它的味道。”

阿斯巴甜：被嫌弃的糖业小精灵

1965年，一个叫施莱特的化学家在合成药物的时候无意中舔了一下手指，大名鼎鼎的甜味剂“阿斯巴甜”问世。甜味剂的诞生对于食品工业和消费者来说都是个天大的好消息，因为它们的甜度数百倍于蔗糖，能大大降低成本；它们提供的热量远低于蔗糖，甚至可以忽略不计，所以既可以满足你对甜食的渴望，又可以避免因能量摄入过多导致的肥胖、糖尿病等慢性疾病。

阿斯巴甜是蔗糖甜度的200倍，所以2.4克差不多可以提供1斤白糖的甜度。355mL 罐装饮料约含有阿斯巴甜180毫克，如果换成含糖饮料，相当于每天要喝13罐。可以说，阿斯巴甜的出现拯救了许多吃货们的身材。

但是，民众们对于化学合成的物质都有一种与生俱来的恐惧。自从1976年美国 FDA 批准阿斯巴甜，针对阿斯巴甜的研究和争议就未曾停歇过。作为阿斯巴甜的主要生产者和推动者，美国拥有很多与之相关的专利，所以始终有人怀疑这里面有利益绑架的嫌疑，哪怕后来美国 FDA 把阿斯巴甜描述为“研究最彻底的食品添加剂之一”，其安全性“毋庸置疑”，也未能打消民众的顾虑。

对于网络上传说阿斯巴甜的各种“健康危害”，欧盟食品安全局（EFSA）的评估结果都予以了否认。他们综合大量研究结果认为，阿斯巴甜不会损伤大脑和神经组织，也不会影响人的行为和认知功能，包括儿童；对于孕妇来说，在当前的安全摄入量下，阿斯巴甜不会影响胎儿的发育（有苯丙酮酸尿症的孕妇除外）。基于动物和人体的充分研究证据，EFSA 也排除了阿斯巴甜的致癌可能，这与国际癌症研究中心的资料是吻合的。

人们对健康的渴望促使围绕“人造”、“化学合成”物质的安全性争论持续发酵，对于百事可乐来说，消费者的疑虑心理成了他们关注的第一要点，哪怕 EFSA 的无数次实验和理论梳理都强调了阿斯巴甜的安全性，只要消费者不买账，百事可乐就无法坐视不管，他们自豪地表示已有75% 的顾客接受了无阿斯巴甜的新口味，尽管推特（Twitter）上有大量消费者表示了他们对新口味的厌恶；与此同时，坚持口味不变的可口可乐在用另一种方式表达自己对消费者健康的关注。

讨好消费者，我们的办法永远不一样

Sheth-Newman-Gross 消费价值模型是希斯（Sheth）、纽曼（Newman）和格罗斯（Gross）在1991年提出的以价值为基础，评价消费相关的价值的消费行为模式，认为产品为顾客提供了五种价值：功能价值、社会价值、情感价值、认知价值和调节价值，产品所侧重的某样价值决定了消费者的购买与否。

在百事可乐与可口可乐旷日持久的对决中，百事可乐向来侧重功能价值——即一个产品或品牌具有某些功能上的属性，且能满足消费者使用该产品功能上的目的。为了满足消费者对健康的需求，百事可乐不惜改变原料和口味，使消费者在购买产品时获得健康上的安全感；而可口可乐则更侧重情感价值——即消费者的选择可能取决于消费者渴望情感的抒发，消费者所获得的价值系来自于所选择的产品引起的感觉或喜爱感受。从顾客专属定制瓶身到永远不改变的口味，选择可口可乐就像选择了一种生活方式和处事态度。面对消费者向往健康的大趋势，可口可乐的创新在于不断拓展新的品类。

去年，可口可乐推出的一款绿色包装的“可口生活”引起了不小的轰动，它比普通可乐少了近三分之一的糖分和卡路里，没有任何人工增甜剂，其甜味来自于糖和甜叶菊叶子的提取物，绿色的包装也使人联想到“健康”、“环保”等积极的关键词。

2015 年则被可口可乐称为“转型年”，在 7 月份发布的第二季度财报里，可口可乐的饮料销量中增长最快的是茶、水与奶制品，利润中近半来自于旗下的 Monster 运动饮料公司。而相比之下，碳酸饮料的销量几乎原地踏步。

去年，可口可乐收购了功能饮料制造商 Monster 16.7% 的股权；成为专业咖啡公司 Keurig Green Mountain 的最大股东；年底在美国推出一款高端牛奶产品，首次进军乳制品市场。今年 4 月，可口可乐又在中国以约 4 亿美元全资收购了厦门粗粮王，希望在谷物饮料市场占有一席之地；今年8月末，可口可乐还收购了排毒果汁制造商 Suja Life LLC 的部分股权。

在饮料的包装上，可口可乐也下足了功夫：8盎司（约合236.56毫升）装的易拉罐可乐和可口可乐经典玻璃瓶成为了青少年群体追捧的对象，消费者们看来，小包装一次喝少点更健康，虽然每一个单位可乐中所含的卡路里并不会减少，但是一次喝少点，的确给人“热量少点”的心理安慰。

如今，消费者对健康的日益重视已经成为了不可逆转的趋势，如何在创新过程中“讨好”消费者，同时又不失去自身的品牌特色，是饮料巨头们所面临的巨大挑战。百事可乐和可口可乐的创新竞争都是为了满足消费者对健康日益看重的需求，但因为品牌坚持的消费者需求层次不同，所以采取了不同的创新措施。

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2015年7月19日，包括网易、人民网、中新网在内的各大媒体纷纷报道了如下的消息：“北京时间20日清晨，一颗小行星将接近地球。科学家估计，它的核心含有一亿吨白金，价值高达3.5万亿英镑。这颗小行星编号为2011 UW-158，届时与地球距离只有240万公里，大约是地球与最近行星距离的30分之一。”

正当众人纷纷感叹“一亿吨白金与我擦肩而过”之时，一家名叫“星球资源”的小行星采矿创投公司随之出现在大众眼前，因为，这家公司宣称已将这颗小行星列为勘探的研究对象。除了这颗小行星，星球资源的投资人还锁定了其他数十颗小行星，研究开采可行性。虽然人类目前尚无开采小行星的技术，但据说“美国太空总署等机构对开采小行星兴趣浓厚，因为小行星上的矿物可用来建造太空建筑、提供太空探索和殖民的火箭燃料。”

然而，果壳网的调查显示，这颗“白金小行星”的原始信息来源于一场“星球资源”联合创始人迪亚芒迪斯的演讲，他为了说明太空开采的商业价值，举出了这颗2011 UW-158小行星的例子。然而，根据之前的科学研究，这类小行星平均每1吨重的陨石样本中，只含有30.9克白金；此外，也根本找不到任何其他证据来证明这颗小行星确实属于那类相对“富含”白金的小行星。于是这条“与一亿吨白金擦肩而过”的新闻，更像是一场为了使太空资源开发得到投资者关注的商业营销。

这并不是“星球资源”公司第一次引起广泛关注。2012年时，行星资源公司宣布他们将开发一颗名为 Arkyd-100的卫星，并为此进行了一场众筹。出钱的支持者能得到什么？行星资源公司设置的“奖品”十分精妙：我们常看到宇航员在太空中自拍，一般人想这么嘚瑟能怎么玩？你只要参与众筹，就有机会把自己的照片上传给 Arkyd-100，将来它发射之后，会用一个机械臂拿着一个小屏幕伸到自己的摄像头前，举着你的照片来一发“太空自拍”。最终，这个创意筹集到了150万美元的资金。

其实，类似的太空营销并不罕见。随着科技的迅速发展和地球资源的日益紧缺，有越来越多的企业将目光投向了浩瀚的宇宙空间。2012年6月，东风日产将一面印有启辰的旗帜放到神舟九号里，一起进入太空，并随着返回舱一起返回地面，进行了一次“大出风头”的品牌营销；2013年4月，联合利华集团下的凌仕品牌举办了“全球太空行”的活动，在60多个国家挑选超过100名平民宇航员候选人，在美国加州太空训练基地进行为期3天的宇航员培训后挑选出22名宇航员，一同乘坐美国太空探险公司运营的“凌仕”号太空飞机上天。

尽管凌仕的选拔活动只是通过打游戏外加“内定”的方式，选出了影响力比较大的韩庚、姬十三等名人，但是作为第一个送普通人上太空的品牌，依然引起了不小的轰动。

如今，营销的方式千奇百怪皆有。太空营销作为一个比较新颖的营销手段，能够对品牌本身起到一定的宣传作用，在短时间内迅速建立起品牌认知度和美誉度。不过，在这个不缺乏土豪的市场上，相信会有越来越多的采用这种营销方式，只是，任何营销形式，雷同的多了就容易招人烦咯。

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在热闹非凡的暑期档，有被赞扬声包围的票房黑马，也有被吐槽声淹没的烂片，而《小时代》却总是处于舆论漩涡的中心，大量的抨击者和支持者一起，把它推上了“最赚钱电影”的宝座。

在上映的一周时间里，《小时代4》获得了4.57亿元的票房，《小时代》系列四部电影加在一起的票房超过了17亿元，而总投资只有大约2.2亿元人民币，这意味着它的投资回报率已经超过了250%。

郭敬明作为一名没有任何专业背景的导演，在其中起到了至关重要的作用。比起文人更像商人的他，是如何通过这一系列不被业界看好的电影赚得盆满钵满的？

低于你想象的成本

《小时代》系列最为人诟病的一点就是郭敬明在原著中所彰显的“不太健康的金钱观”，其笔下的年轻人个个身着世界名牌、以奢侈品傍身，颇有“炫富”之嫌，而电影中的奢华效果也丝毫不减：《小时代》前两部征用了超过3000件的大牌服装；而后两部更是调用了超过7000件的大牌服装，涵盖 LV、Burberry、Hermes、Dior、Fendi 等80多个国际品牌。

看起来，光是这些服装的成本就非常高昂，实际却是：它们有些是电影艺术指导黄薇从 VOGUE 台湾借来的杂志样衣；有些是国际大牌主动提出要支持《小时代》电影的拍摄。各种赞助商为电影提供广告、赞助、场地等支持加在一起几乎有七八千万的价值，这些赞助也帮助《小时代》节省了许多的制作成本，光是品牌鸣谢名单就长达七分钟。

其次，在演员阵容上，除了杨幂名气稍微响一些，其余的郭采洁、郭碧婷、陈学冬等主演在开拍时都属于新人，片酬并不高昂；而“套拍”的拍摄手法也使得电影的成本得以控制。在 79 天的时间里，郭敬明完成了所有镜头的拍摄。在后期制作过程中，他将这些镜头剪成了两部不同的电影，也就是我们能够看到的《小时代》的第一部和第二部，其余的第三、第四部也是如法炮制。

此外，这部青春片既不需要像古装片一样搭建布景，也不需要像视效大片一样高昂的特效费用，郭敬明更是通过尽可能地完善电影制作的流程，来减弱自己导演能力不足对项目的影响。

颠覆传统的营销方式

随着时代的快速发展，电影营销的大环境也发生了许多变化，互联网在营销中的地位正变得越来越重要——比起线下铺广告和做落地活动，微博这样的社交网络可以使营销者们以更廉价、更便利的方式触及到更多目标观众和潜在消费者。郭敬明则抓住了这个特点，利用他在过去十年中累积了千万粉丝的微博账号作为传播源头，不断更新电影进度，适时地发布与电影有关的平面、视频物料。

而对于大数据的关注和应用成为了《小时代》系列电影营销大获成功的关键之一。在项目开机前，所有的大的时间节点，包括拍摄周期、营销宣传中各种物料的制作周期和发布时间都已经被确定下来，有的甚至被确定到某个时刻——比如选择微博活跃度最高的时间发布。

作为投资方同样也是营销方的乐视影业，在投资之前已对同名原著在网上的点击量、点击用户身份等关键数据进行了调研，将潜在观众分成了核心圈、第二圈和第三圈；还对同档期上映的影片以及过去一年消费者对于同类影片的反映都做了数据分析，然后用从视频营销到网站推广中获得的数据来说服院线排片。

此外，粉丝与专业影评人之间围绕“炫富”、“奢侈”等价值观层面上的激辩本身就成为了一个有利于传播的热议话题。而郭敬明站在奢侈品的一端，不但赢得了更多顶级品牌的支持，同时也引起了更高的社会关注度。

不论《小时代》的艺术价值被多少专业影评人诟病，它在电影的成本控制和营销方式上所做的创新却是毋庸置疑的。充分借助互联网的平台优势进行传播、靠话题博得网民关注、使用大数据进行精准营销，是商业片宣传手段的大势所趋。

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曾几何时，大量关于实体书店奄奄一息的报道冲击着人们的眼球，随着新媒体的兴起、网络书店的冲击、平板电脑的普及，实体书店仿佛成了互联网时代的牺牲品，有情怀的读者们纷纷为它吟起悲歌，纪念一个时代的翻篇。不过，最新的数据告诉我们，在这场旷日持久的拉锯战中，实体书店的自我救赎取得了阶段性的成功。

北京开卷信息技术公司发布的《2014年中国图书零售市场报告》显示，在2014年，实体书店图书零售市场一改前两年负增长的态势，止跌回稳，增幅达到3.26%。更难得的是，无论在一线、二线还是三线城市，无论是国有大书城、中小书店还是民营书店，都实现了正增长，体现了实体书店一次显著的整体回暖；其中，以“北上广深”为代表的一线城市回暖幅度最大，高达7.87%，相较于2013年-6.46%的负增长，可谓大幅逆转了实体书店的窘境。

众所周知，书店的经营成本和渠道费用高，因此相较于网络书店，实体书店的书本价格更高，利润还很低。针对这一劣势，实体书店们在不断改造消费环境，并尝试创新、多样化的营销方式，使人们愿意为这种网购所无法体验到的氛围而买单。

举办沙龙，一场爱书人的盛宴

“现在很难找到一家像单向街一样的读书场所，在一个自由开放、绿树环抱的环境中读书，能与顶级作家、编辑、导演、音乐人一起交流。”知名媒体人许知远所创办的单向街书店，以其读书沙龙为招牌，成了北京最著名的实体书店之一。

在沙龙活动上，他们总能请来“华人中最出色的人来讲座”，主讲人经常有评论家、乐评人、作家、导演、戏剧工作者，不一而足：陈丹青、梁晓声、赖声川、张亚东、洪晃、严歌苓、王小峰、西川、田原、丁薇、张悦然……沙龙形式从诗歌朗诵到电影研讨、从新书签售到公益画展，非常丰富；在书籍种类上，由于创办者多是媒体、出版的从业者，他们有着超于常人的行业知识和专业敏感度，因此单向街以新闻出版及传媒方面的书籍丰富多样为特色。

免费的高级沙龙为单向街书店吸引了大批的忠实粉丝，每周都会有不少爱书青年从四面八方涌来；沙龙的火爆，带动了书店中的书籍销售。至今，单向街书店已开办了十年，举办了七百多场沙龙、有来来往往十多万的观众读者，这些都慢慢汇聚成为出乎意料的庞大力量。

今后，单向街也打算从书店变成提供优质内容、各种生活方式的解决方案，成为线上线下结合的文化机构：线下是通过沙龙活动聚集优质文化人，线上则是建立优质的媒体平台。书店的微信公众号、豆瓣小站和微博上积累了上百万的粉丝，通过发布信息、与出版社合作举行线上活动，覆盖了比以往多出许多倍的受众群。

被南京市民评为十二张文化名片之一的南京先锋书店，隐匿于由防空洞改造成的地下停车场。每年近百场的文化沙龙活动已成为先锋书店的金字招牌，举办的活动场场爆满。创办人钱晓华表示，“先锋利用自身的人文资源，邀请名家到先锋书店做讲座，使读者与名家能够面对面交流，在丰富读者知识结构及业余文化生活的同时，书店自身也得到了提升和收获。”

除了贾樟柯，朱天文这样的名家，每个月平均举办4场沙龙中，还有的是学生团体办的，有的是科学松鼠会的会员办的，有的是喜欢读书的人办的读书分享会。这些公益性的沙龙提高年轻人了对科学、图书的认知度；书店的艺术长廊也不空着，曾经举办过老南京图片展、民国南京图片展、南京大屠杀图片展等，在国画大师尤无曲的百年诞辰画展上，尤无曲的孙子也来到现场助阵。

在书籍特色上，先锋的每一本书，都由创办人钱晓华亲自挑选，只专注于人文、社科、艺术三大领域，摒弃了最赚钱的教辅书，讲究思想深度和文化品位；为给读者营造出自由舒适的阅读氛围，先锋设有读者免费阅读休闲区，可以容纳几百人在此阅读。渐渐地，这里成了南京人的“会客厅”，当地人把它当作日常聚会的地点，大量慕名而来的游客也将这里定为必来的景点。

复合经营，用咖啡支撑情怀

说起复合经营，不得不提大名鼎鼎的台湾诚品书店。仅靠卖书，微薄的利润远远不够支撑一家书店的日常运营，而开业有近三十载的诚品书店可谓是复合经营模式的龙头老大。诚品书店的发展策略打破了传统书店的经营模式，先由品牌奠定成功基础，再带动商场、书店与零售的“复合经营”的方式来补贴书店亏损以及盈利，诚品70%的收入来自文化展演、创意商品销售、餐饮等这些“副业”以及部分商铺租金。

在诚品的所有门店中，根据店的大小，图书销售区面积占到20%—90%不等。在台北市信义、敦南以及火车站这样的大店，图书销售区只占到总经营面积的20%—30%，其它销售区域引进了服装、箱包皮具、文具、家具、化妆品、手工艺品、美食广场、餐饮名店、艺术品、玩具、亲子乐园、艺术培训等多种业态。这些业态的引进，不仅增加了诚品的租金收入，更大大提升了诚品的服务功能，让到店的消费者有更多的选择，提升了诚品书店的集客能力。

但是，这是在供应链管理基础下，将内外人力成本、人员管控、资源设备进行有效整合的结果，而不是简单的将这些产品聚合在一起。比如书店内的咖啡店，咖啡店是独立招商，和书店是两头管控；在管理上，会有一个团队负责管理整个复合商店，也会与各家厂商定期开会，检讨营运绩效。因为复合形态大部分都是在百货设点，所以在仓库的运用上，有些是厂商共用。因此，诚品书店的运营成本被大幅降低，使其在十五年间扭亏为盈。

富有独特创意风格的广告和品牌观念使得诚品书店成为了台湾的时尚风潮，其品牌影响力也得以广泛传播。现在，诚品已经有50多家分店，年客流量超9000万人次（台湾总人口2000万），营业额过100亿新台币（约合人民币24亿多元）

在大陆，复合经营的模式也被广泛运用。如开在北大清华教师楼下的万圣书园，占去书店三分之一面积的“醒客咖啡厅”已成为大学教授、学术思想家、工商界精英以及外国学者经常聚会的场所，靠着书店的地理位置迅速实现了盈利的咖啡厅也为书店带去补贴和客源；位于广州的方所书店几乎照搬了“诚品模式”，除了小众的书籍之外，读者还可以在这里买到多肉植物、进口钢笔、笔记本，也可以买到价格上千的陶瓷餐具、上万的实木餐桌。

坚守文化圣地，全社会为实体书店让路

当国内的书店变得越来越像咖啡馆或者文具店的时候，在几乎每一条街都有书店的日本，他们依然坚信“实体书店的真正出路，在于为顾客提供与书相遇的‘体验’”。

即便日本的人均阅读率很高（2015年2月日本通信贩卖协会的调查显示，1000名日本人中有715人在过去一年里购买过书籍或杂志），但实体书店也或多或少受到了新媒体时代的冲击，针对这个现象，日本出台的一系列制度则避免了实体书店的持续衰落：

第一、图书一律按标价销售，且线上线下同价，即便日本亚马逊也不打折；二、打造完备的二手书销售市场。读完的旧书，可以卖给二手书店，重新定价打折出售；但刚出版的新书，要等上数月，才会在二手书店上架，这样就与新书书店形成了鲜明的差异化；三、图书馆在选书时会避开新书、热门书。所有的制度都为实体书店的生存创造了条件，值得借鉴。

网络购书与书店购书是两种截然不同的体验，前者需要读者进行类似于查询资料般的“精确搜索”；后者更容易受到书店氛围、纸张质感等因素的影响，遇见一本意料之外的好书、邂逅有共同爱好的陌生读者、甚至与书的作者进行面对面的交流……这些都是网店无法替代的体验。实体书店的回暖，离不开读者的热情和书店主人们对商业模式的不断探索，只要世上还有爱书之人的存在，实体书店就不会死去。

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又到了吃雪糕冰棒的季节，想起去年这个时候，一款名称简单粗暴、包装低调粗糙的东北大板成了夏季的“标配”，点燃了北京、上海、苏杭等各大城市的冷饮市场。在杭州，东北大板日销2万支，而和路雪、五丰等传统品牌，每天单品的销售量也不过两三千支；在合肥，东北大板的日销量更是达到了8万支；在上海，网友专门为东北大板建立了大众点评页面，互相交流哪里有卖。然而成功绝不是偶然，看似“单纯”的东北大板背后，其实蕴含着很“有心机”的产品经营策略。

方法一：超高性价比的怀旧产品

生产东北大板的红宝石公司是一家位于黑龙江省大庆市的冰淇淋企业（对，不是上海那个生产奶油小方的“红宝石”），其产品也有着豪爽、实在的“东北性格”。简单上口的名字、富有怀旧感的包装、无人工合成色素……这种朴实还带点土气的气质反而使东北大板在这个食品安全问题频发的市场上脱颖而出。

3元一支的冷饮，性价比从何谈起？其实，东北大板不是一般的雪糕，而是冰淇淋。国家食品标准 SB-T 10007-2008对冰激凌有乳脂含量的要求，而雪糕没有，所以雪糕不允许自称是冰激凌。如果你在冰柜前面注意一下，会发现冷柜大部分都是“雪糕”，“冰淇淋”很少。如果你真想吃棍状冰淇淋，你吃的应该是“臻品巧乐兹”、“梦龙”、明治等价位大多在5元以上的产品。

只有像上海光明这样少数拥有奶源优势的老牌巨头企业，才有能力独守低价冰淇淋，比如光明砖、光明三色等，也卖3元而且也很乳脂含量很丰富，但是因为光明的冰淇淋业务本来就不是主业，所以渠道一直都没有办法大范围覆盖；而市面上3元以下的冰激凌，就只有一个和香肠差不多粗细的牛奶棒了。因此，板砖一样厚实的东北大板，就成为了当之无愧的性价比之王。

方法二：独特的渠道战

在东北大板爆红网络之前，它只是一个默默无闻的三线品牌，由于产品在原料上的成本较高、毛利率低，所以在营销上几乎没有投入。砍掉了代理商、中间商、批发商等环节，直营成了东北大板最好的选择。

商场、超市的“进场费”很高，所以东北大板只能从小型的杂货店和书报摊下手，难以进入和路雪等大品牌的冰柜里怎么办？自己做一个小冰柜，还承担运费！然而，之后这一个个小冰柜反而成为了东北大板独具特色的“免费广告”。作为一个初出茅庐的产品，为了迅速打开市场，“东北大板”还提出了“零加盟”、“零风险”的加盟模式。

“零加盟”即不向加盟店家收取任何加盟费，加盟商只需在6年之内返还1800元冰柜钱，在确保每年获得30%的利润收益的同时，6年后投入的冰棍款全款返还完毕，相当于零投入；而“零风险”就是在冰柜保存完好的情况下，因本人不可抗力无法继续经营下去，扣除折旧剩余柜款全部返还，投资者不担任何风险。

对于店家而言，这成了一桩何乐而不为的买卖。于是，这支没有背靠任何大集团、长的有点像雕牌肥皂的东北大板，在短暂的一个夏天里征服了全国的消费者，完成了一场不可思议的“逆袭”。

吃腻了花花绿绿的“高富帅”，憨厚敦实的东北大板的出现，无疑吸引住了具有一定冷饮阅历的人。鲜明的差异化显然不是东北大板成功的唯一法则，它所属的红宝石公司，是全国除了伊利之外唯一为冰淇淋申请到“绿色食品”的企业，健康、实在，成了东北大板深入人心的核心竞争力；而独具创新的渠道模式，又为它知名度的提升起到了最为关键的作用。东北大板成功“逆袭”的故事，给那些没有强大品牌背景的“屌丝”产品做出了优秀的榜样。

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上海的第一家彻思叔叔位于久光百货的 B1层，曾几何时，这家蛋糕小铺里三层外三层的排队人群令周围的路人纷纷侧目：“哪能排那么长队，买啥？”。不少人特地换乘几部地铁来到这边，就为了买一个小小的起司蛋糕；而如今，彻思叔叔扩张了规模、取消了限购，却早已少人问津。今年，彻思叔叔在上海将关店20家，每个区只留一家店；全国范围内也已经停止新店的开设，面临现在各店平均销售量锐减60%以上的局面，其负责人表示：“一些市口好的店将被保留进行改造，一些经营比较困难的就只能关掉了。”

光靠饥饿营销，走不远

2013年年初，刚打入中国市场的彻思叔叔尝到了饥饿营销的甜头。在门店里，一个炉子可以放12个起司蛋糕，一般一次只开放3个炉子，一炉需要烤45分钟。购买队伍最长时，需要排上4.5小时才能买到一个起司蛋糕，而排队也成为了它最好的广告。虽然一个起司蛋糕卖39元，但久光门店在2013年鼎盛时月营业额达到了百万元。在短短一年多时间里，彻思叔叔在上海开出了30多家直营门店，在国内其他40多个城市有加盟店，总数超过120家。

和一般蛋糕店不同的是，彻思叔叔采用“前店后场”的售卖模式，现烤现卖，冷却、烙印、打包这一系列的制作过程就在顾客的眼前完成，透明度很高。排队时，顾客闻着起司蛋糕烘焙时的浓郁香气，看着店铺旁放映的高大上的宣传视频，内心的期待值被大幅拔高。加之“严选澳大利亚天然奶酪、奶油、100%鲜奶等高级素材”这样符合大众健康需求的配料，就算多等一会儿，也值。

然而，这样的排队盛况却只是昙花一现。彻思叔叔的排队热潮持续了一年有余，当人们尝够了起司蛋糕的独特味道，转而便对排长队没有什么热情了。队伍的锐减像是一个恶性循环，好奇、凑热闹的人没了，忠实客户也流失得很快。

如今，久光的彻思叔叔门前冷清了不少，营业员坦言，一天最多只能卖出七八炉；外地的加盟店频现亏损情况，即使开在省会城市最热闹的商场里，双休日一天最多也只能卖出90个左右。消费群体流失的主要原因之一，就是彻思叔叔的“单品营销路线”使消费者失去了新鲜感。

起司蛋糕的工艺十分简单、口味比较单一，吃多了容易腻；加之彻思叔叔的购买人群大多都比较年轻，喜欢追求新奇事物，如果没有趁热打铁对产品创新，很容易出现市场疲劳。如今，彻思叔叔也推出了一些新的品类，但多品类经营需要很长的一个过程，它要通过品牌造血、革新，然后再推出新产品。彻思叔叔作为一个靠单品快速打入市场的“快品牌”，很难再打造出深入人心的多品类产品。

这么多的“爷爷叔叔”，该买谁的？

同质化竞争是彻思叔叔面临的另一个难题。在彻思叔叔靠起司蛋糕火了一把后，“瑞可爷爷”、“卡贝爷爷”、“起司叔叔”、“布朗叔叔”、“撤思叔叔”、“澈思叔叔”等起司专卖店几乎一夜之间都冒了出来，消费者很难搞清楚哪家才是“正宗”的。

由于起司蛋糕的准入门槛低，对工艺和技术的要求也不高，所以激烈的同质化竞争在所难免。彻思叔叔的外地单店加盟费20万元，此外还需要设备和物料等费用总计80万元左右。也就是说，在外地每开一个彻思叔叔加盟店，至少需要100万元左右的“开店费”。开店后，加盟商使用统一的收银系统，总部将每月按一定比例收取加盟店的营业额，作为管理费；而那些山寨品牌，如总部位于湖北武汉的“撤思叔叔”，单店加盟费根据店面大小计算，最低的一档不足5万元，且包含所有物料设备。

在这种情况下，不同品牌之间的价格战成为了压垮彻思叔叔的最后一根稻草。彻思叔叔的产品原材料都是进口的，所以报价较贵；而那些仿冒的店铺，使用的食材成本低，售价也低，而普通消费者基本尝不出其中的细微差别。山寨品牌的19元相比彻思叔叔的39元，在竞争中占据了成本优势，吸引了更多消费者。

其实，彻思叔叔遇到的这些问题，在其他红极一时的美食品牌上也频频体现。如2005年开始火爆的土家烧饼，由于创始人迅速开放加盟，一时间土家烧饼店“遍地开花”，山寨也铺天盖地，最后走向了关门停业的结局；2013年底由食界玩家引进中国大陆的轰炸大鱿鱼，也因为无序的市场竞争而压缩了利润空间，品牌的加盟管理十分混乱，到处都是山寨的店铺。

从火爆到衰落，只有短短的一年时间。排队限购的饥饿营销，确实让彻思叔叔在短时间内火了一把，却未能带来最终的成功。不管是什么样的营销方式，产品都是一个企业的核心，想要在喜新厌旧的消费者心中保持生命力，需要不断推出有特色和竞争力的产品，对于食品行业而言，更是如此。在变化多端的市场中，企业要灵敏地探寻消费者购买需求的变化，进行持续创新，避免长期的同质化竞争，利用更具竞争力的产品和新的营销手段来抵抗市场疲劳。

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近来，上海迪士尼旗舰店门口绵延的长队俨然成为了陆家嘴一景，顾客的平均排队时长达到了90分钟；与火爆的排队场景截然不同的是，世界各地的迪士尼乐园长期处于尴尬境地：除了日本的迪士尼乐园盈利可观之外，其余四座乐园均收益惨淡，分别位于巴黎和香港的迪士尼乐园更是成为了连年亏损的代表：连续亏损17年的巴黎迪士尼乐园的累积负债已经超过19亿欧元，而香港迪士尼乐园则一直“只赚人气不赚钱”。

面对迪士尼乐园的“坏消息”，这家百年动画王国淡定地表示：“不慌”——在美国福布斯杂志对好莱坞六大娱乐公司（华纳、派拉蒙、20世纪福克斯、索尼/哥伦比亚、环球和迪士尼）2014年财报的分析中，迪士尼被列为最赚钱的娱乐公司；在过去五年中，迪士尼的股价累计上涨了500％，这家市值1800亿美元的公司赚钱的方法，远比人们想象的要多。

独家秘方：利润乘数模式

如今的迪士尼公司拥有五大业务板块——“广播电视传媒”、“主题公园及度假村”、“电影电视娱乐”、“消费者产品”和“互动媒体”。这五大板块实质上也对应着不同的产业链环节，构建成一套独有的赢利模式——“轮次收入模式”，也称作“利润乘数模式”。在这一模式运转之下，迪士尼以动画为源头产品，将影视娱乐、主题公园、消费产品等不同产业环节演变成一条环环相扣的财富生产链。

第一轮，迪士尼不断推出一部部制作精美的动画大片及其他类型的电影，每一部影片都进行大力宣传，通过电影放映获取丰厚的票房收入；紧接着，通过公映电影的拷贝销售和录像带发行，迪士尼又赚进第二轮利润；每上映一部电影，迪士尼都会在主题乐园中增加新的电影角色，吸引游客前来，使其乐于为这种大银幕与现实世界完美结合的奇妙感受付钞票，这是迪士尼的第三轮财富；最后，迪士尼通过特许授权产品，又赢得第四轮财富。

2014年迪士尼的财报显示，“敛财”最多的业务板块是“广播电视传媒”，211.5亿美元的收入占去了总收入近半成。在迪士尼的动画王国中，每一个动画人物都是一座可被长久消费的“金矿”，在动画故事被设计出来之前，相关衍生品的计划已经被讨论了出来。

尽管主题乐园的收入排在五大业务板块的第二位，但由于运营成本极高，所以盈利有限。例如，巴黎迪士尼乐园有14,244名负责在主题布景内表演的演艺人员，2013年向这部分雇员支付的薪酬总额为7.849亿美元（5.905亿欧元）。公园门票覆盖了大部分开支，但剩下能够作为利润的部分就极少。因此，迪士尼乐园真正的收益来自纪念品及餐饮销售，这些业务固定成本较低，而且由于顾客都深爱迪士尼动画，所以能够以极高的溢价出售。

主题乐园中丰富多彩的游乐设施对相关电影起到了宣传作用，礼品店里出售的 DVD 和纪念品也为迪士尼的电视节目起到了推广作用，而公园产生的利润反过来会用于投资建造新的游乐设施、吸引更多游客、推广更多电影；与此同时，公园以外出售的电影及商品会吸引顾客前往公园，从而又展开了新一轮循环。这个过程非常流畅，而且影响巨大。

对比吉卜力：只有艺术，远远不够

作为迪士尼的“同行”，以宫崎骏作品为代表的日本吉卜力工作室却面临解散的境地。同样创作出了不少伟大的动画形象，为何二者的境遇却大相径庭？

原来，比起迪士尼完整的产业链，吉卜力几乎都将精力集中在“内容的创作”上，对商业几乎没有任何野心。首先，它不拍电影续集，像《千与千寻》这类的经典之作，难以像《哆啦A梦》那样，每年在大银幕上复制价值；其次，吉卜力对周边衍生产品的管理比较“固执”，由于宫崎骏认为中国“不够环保”，所以其动画电影在中国没有任何授权，盗版层出不穷，消费者的追捧很难反馈到工作室的账面上，根本无法形成完整的产业链；最后，吉卜力坚持手绘创作，使得电影成本和制作周期都大幅增加。

以2013年宫崎骏的《起风了》为例，这部动画的画师团队高达100人，制作周期近3年，人工成本就高达20亿日元；而迪士尼旗下的皮克斯，则以在电脑动画上的一系列创新，大幅降低了动画电影的制作成本和周期，每年都有至少1部作品问世；和皮克斯并列的好莱坞动画强手梦工厂从2010年开始就进入了一年制作2~3部作品的模式。

精耕细作的吉卜力就像一个传统的手工作坊，全靠几位匠人的才华和意志力撑起。一旦人才的资源枯竭，工作室也就后继无人；一旦动画的票房不如人意，工作室连成本都难以收回。

在竞争激烈的工业时代，动画公司不仅需要吉卜力的创作才华，更需要迪士尼的商业意识，只有持续且理性地创造价值，才能将动画里的美好世界传播到更远的地方。

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2015年高考如火如荼地拉开了战幕，虽然正式考试只有短短几天，但围绕高考的经济大战却早已展开。从倾注全家心血的爱心营养餐，到影响市民们日常生活的交通管制，一批学生的高考俨然成了全社会的高考。曾经有人做过一份统计，“从70年代的考生参加一次高考所需的5毛钱，到如今经历一次高考平均要花约4万元，30多年来，中国考生的高考成本增长8万倍。”

“考生医用兴奋剂”、“考生专用小型吸氧袋”、“高考保姆”……这些新把戏，你听说过多少？从备考期间一直到考试结束，有哪些行业的商家们沾上了高考的光呢？

考前准备市场：想要身心兼顾，买个安心

在医药行业，各类号称“提升补脑”的保健品已经屡见不鲜了，只需加上“考生”这个名号，成本连10元都不到的保健品可以卖到200元一盒。从每年3月起，此类保健品就进入了热销期，并在高考前两个月达最高峰，而顾客几乎清一色都是学生家长。

吃了各种补脑保健品，还远远不够，高考前补身体的方式几乎是全方位的。你用过吸氧袋吗？听说吸高压氧可以舒缓压力、提高记忆，不少机灵的商家立马推出了“高考专用小型吸氧袋”，医院的高压氧舱服务也吸引了不少考生。

补完了身体，还有各种考前的心理辅导讲座乘虚而入，机灵的投资者们拉上高考状元吸引人气、顺带推销考题册和补脑药，每场咨询会门票都在50元以上，有的高达几百元，仍然有络绎不绝的参加者；一些家政服务公司还在考前两个月推出了“高考保姆”，除了烹饪营养餐、提供接送服务之外，多了一个“心理疏导”的功能，价格当然也比普通保姆高出不少。

尽管不少考生吸了氧、打了针，成绩也没有什么直接改善，心理压力反而更大了，但很多家长还是抱着“宁可信其有”的态度大把花钱，不少商家正是利用了顾客“不给孩子用，感觉就不踏实”的心理，赚得年内最重的一桶金。

考时主战场：这些“顶级装备”，买个放心

为了让孩子在考试期间减少奔波，有个安静、舒适的环境，各大酒店的“高考房”应运而生。在近年来的高考中，酒店行业成了各个行业中受益最突出的一方，主城区和邻近考点的客房往往在高考前夕就被抢订一空，哪怕坐地起价，涨个一两百，依然有家长心甘情愿地掏腰包。而这股订房热潮，将一直持续到学生们考完后的通宵派对和毕业旅行。

与考生出行相关的，还有出租车行业。往年提供的“高考接送”出租车都会被预订一空，现在“专车”火了，百度文库还和去哪儿网联手推出了“高考状元专车”，用18万元以上的舒适车型接送考生，神州专车、滴滴打车等专车软件也都为高考推出了专项服务，争夺“高考”这块肥肉。

此外，上海高考在英语听力部分特别要求考生自己携带收音机，这样一条规定使原本有些黯淡的收音机市场一下子火爆了起来。尽管这辈子可能也就用这么一次收音机，但是为了保证收听效果，价格对掏钱包的家长们而言已经不在考虑因素之中了。在这种情况下，各类收音机厂商绞尽脑汁地贴上了“高考”的标签。上海今年有5万考生，其中还有不少人一口气买了两三个收音机作备用，这一市场之大可想而知。

与此同时，文具市场也受到了“只求最好”心态的影响，高考前夕，文具商店与高考有关的2B铅笔、黑色水笔销量上涨了20%，如果贴上“高考专用”字样，卖的会更好。

后高考市场：尽情消费，买个舒心

高考一结束，考生们还有大量的压力亟需释放。在这个时间点上，有更多的商家可以参与进这火热的“后高考经济”。在各大数码商场，一张高考准考证或者高考成绩单，成了买数码产品可打折的凭证；旅行社推出了大量“考生游”，在风景区里，考生可凭中、高考准考证享受不同幅度门票减免的优惠；不少 KTV 纷纷打出“凭高考准考证定包厢可享受折扣优惠”的广告标语，眼镜店也可凭准考证享受配镜折扣。

高考的重要性牵动着考生和家长的心，难得感性消费一回无可厚非，也正是因为这“难得”，助推了高考经济的热潮。对企业而言，如何准确把握消费者心理，做到营销得当而非坑蒙拐骗，是一件考验道德底线的事。

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秉持着“表达生活态度”的情怀，许多年轻人会在理想那一栏填上“开一家咖啡馆”，指望着过上青春小说中岁月静好的日子。然而现实总是骨感的，不管是传统的加盟模式，还是新兴的众筹模式，开咖啡馆要面临的重重挑战依然难倒了许多文艺青年。看完此文后可以问候一下周围开咖啡馆的朋友们，他们的店还好吗？

不少人觉得，咖啡馆里一杯水都卖这么贵，老板肯定能赚很多。但实际上，现在开不下去的咖啡馆要比开不下去的饭店还要多。

曾在一年内开店500家的连锁咖啡馆“咖啡陪你”在连续爆出拖欠工资、欺骗加盟商等负面消息后，由于资金不足，在近期宣布倒闭。类似的例子不胜枚举：3年前，58名来自各行各业的常州人集体出资29万元，开了一家“很多人咖啡”店。然而，去年这家由多人出资的咖啡店却宣布关门歇业；长沙一家吸纳了144个股东的“众筹”咖啡馆，同样在摸索近一年后，因为持续亏损，正面临倒闭；杭州一家有110名股东的“众筹”咖啡馆开业一年半，收支从没实现过平衡……

“我们不以盈利为目的。”印象中，这种格调很高的说辞是不少咖啡店老板的“标配”，但是不以盈利为目的不代表不在乎长期亏本，大部分股东还是希望咖啡店能赚钱并给自己带来稳定的投资回报的。那么，咖啡馆盈利的难点都在哪些地方？

第一，成本高，回报慢。在开店前，首先要考虑店铺的面积，大了租金多，小了客流量有限；其次，在降低装修成本的同时，还要考虑如何营造店内独特的风格和温馨的氛围；第三，要购买咖啡机、聘请咖啡师。几项计算下来，成本没有四五十万元很难开起来。

在回报上，以“很多人咖啡馆”为例，倒闭前咖啡店每个月的营业额大约在5000元到8000元左右，而在常州这样的二线城市，每年的房租要5.2万元，加上服务员的工资，咖啡店经营举步维艰。最终倒闭时，每位股东只能从当初投资的5000元中收回600元。

第二，人员杂，管理难。传统加盟式的咖啡馆很少有全职的员工，管理困难；众筹式咖啡馆的合伙人们就更杂乱了，几十个甚至上百个来自各行各业的股东都有自己的管理主意，却很少有人真正有经营头脑，“每个人都想插手，就变成了一锅粥。”

此外，合伙人之间的利益如何分配也是一道难题。如今在大学校园里进行自主创业的咖啡馆越来越多，有不少年轻人正是因为意见不合、分配不均进而不欢而散。

开咖啡馆成功的案例其实不在少数，比如同样在常州的“开咖啡馆的”，他们的股东不干预店内的日常运营，由股东代表聘请专业的运营团队，对咖啡店进行管理。股东如有想法，可以通过召开会议的方式表达，由大家决议通过。不过，这种“交给别人管”的经营方式，是否还符合文艺青年们的初衷呢？

正所谓隔行如隔山，开咖啡馆决非易事，咖啡馆的选址、装修风格、咖啡豆选料、咖啡烘焙技术以及其他饮料和配餐的选择和制作、店铺定位、员工管理等等都非常有讲究，每个环节都需要周到的考虑。想要让咖啡馆赚钱，首先必须要求合伙人中至少要有一两个有相关创业或管理经验的人，或者请一个专业顾问来进行前期计划；其次，在开业后，必须形成一套有效的管理制度。对于众筹的股东们来说，更要规避法律政策上的风险。

现在，你的梦想还是开一个咖啡馆吗？

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