我所在的城市，上海，这是一座国际化大都市，在全面推进国际金融中心的建设并在排名上颇有所成之后，现在又将目光投向了全球科技创新中心。最近习大大视察上海时曰：“当今世界，科技创新已经成为提高综合国力的关键支撑，成为社会生产方式和生活方式变革进步的强大引领，谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”

上海全球科技创新中心的三大目标是：1.具有全球影响力；2.聚焦科技创新，突出创新驱动发展；3.充分体现中心城市的集聚辐射功能。

科技、创新、全球，这三个词一放，脑子里立马蹦出另一个词——互联网。互联网让世界变小了，让异国恋不那么难熬。互联网让硅谷闻名世界，也成就了BAT，让中国在这一波浪潮中能迎头赶上，不落后于人。如今的中国，最被热议的是互联网企业，最抢手的是程序猿，最潮的名词是B2B，O2O，P2P……

上海这个全球科技创新中心自然是离不开一个开放的互联网的，但是今天，我却意外得知，在这个“国际化的大都市”，一些上海电信的固网用户发现，海外网站的访问速度越来越慢了。经过多方打探，他们又得知，如果不在网络套餐费用之外多交一份钱的话，他们今后可能将无缘这些网站（是之前可以上的网站，不是被墙的），受到影响的网站包括国外大学官网、企业网、技术交流社区等等。

当时我就震惊了。我自己也核实了一下话题中提到的那些网站，现在是可以打开的，不过很慢；但电信确实是在推它额外付费的新业务。而最可笑的是，中国电信的口号还是“让世界触手可及”……

放眼看去，全球最具创新力的国家和地区，瑞士、英国、瑞典、芬兰、荷兰、美国、新加坡、丹麦、卢森堡、中国香港——这些2014全球创新指数（Global Innovation Index，简称GII）排名前十的国家，它们的政府通过多种立法和管制手段来塑造市场参与者的动机，创建了各自的创新生态系统，围绕商业气候、商业成熟度、年轻一代的创造力和创新启动等方面推出了一系列的鼓励创新政策，从而有力地促进了国家创新力的提升。这些国家无一例外地拥有完善的通讯技术，信息得到开放与共享。2014年《全球创新指数报告》的主题是：创新中人的因素。正是因为开放，所以它们的青少年才能有更广阔的视野，同时，它们能够吸纳和聚集全世界最优秀的人才。

至于上不去外网的上海，只能“恭喜”它又向全球科技创新中心“迈进”了一大步了。

可能有人觉得罪不至此，毕竟这只是电信一家在“闷声作大死”，联通还是好好的，一开始我也是这么想的，想着运营商日子是得有多难过，才会这么变着花样地想赚钱。但是会不会有那么一天——“电信不让上外网的时候，我们没有作声，因为我们可以用联通；后来联通也不能上了，我们没有作声，我们想着还有移动；最后移动也不能上了，已经没有人为我们说话了。”

为什么电信觉得它们有权力这么做呢？这简直是中国网民经历的最奇葩的事：外网不止被行政命令“封锁”，还被中国特色市场经济“歧视”。其实，正是政府的态度塑造了行业参与者的态度，让“外网”成了一种生财之道。它们是觉得既然鸟儿已经被囚禁在鸟笼当中，那么当然可以落井下石，拔它几根羽毛也无所谓，它大概也不会痛，即使疼痛也无法反抗吧？

互联网的要义是什么？是开放、是平等。

然而在这里，从高墙树起的那一天起，人们就被很直白地告知，多给钱你才能看到外面的世界。

所以去年举办的乌镇互联网大会是件多么讽刺的事情。大会主题是“互联互通共享共治”，出席嘉宾共有一千多名，来自全球近一百多个国家和地区，是由中国官方举办的规模最大、层次最高的互联网大会。在大会的那几天里，那个小小的江南古镇，是中国唯一能够通过正常渠道登陆 Facebook，登陆 YouTube 的地方，这是为互联网大会搭建起来的“偌大的局域网中的互联网梦境”，国内国际的互联网巨头在里面指点江山，而古镇外的13亿人依然被困在局域网里无法挣脱。

所有的这些通往平等世界的不公平，若非要强加一个温情脉脉的解释，那大概是要激励人们努力提升花式翻墙的姿势水平吧。

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日本作为一个小小的岛国，却创造出很多产业的传奇。前几天看到新闻说截至2015 年 7 月日本的温水洗净式智能马桶盖“卫洗丽”出货量已经累计超过 4000 万台。但90% 以上的卫洗丽产品被认为是在日本国内销售，其在日本普通家庭的普及率已接近 80%。对公司而言，之后的关键是要扩大海外的销量，如果商品独自进化而不进行海外推广，很可能又会“加拉帕戈斯化 Galapagosization ”。

加拉帕戈斯是太平洋上的一个群岛，每个岛上的物种都与世隔绝，有独特的进化轨迹，自成体系，如果到别的岛上便很难生存，如果有适应性更强物种入侵，也很容易面临崩溃。加拉帕戈斯化是日本的商业用语，即日本企业在孤立的日本市场下，独自进行“最适化”，本土发展很成功，但丧失和区域外的互换性，难以面对全球竞争。

日本电子消费品行业是加拉帕戈斯化较为严重的行业，其中通讯产业的发展历程正是一个剪影。原本在自己的特定环境下形成了强大的封闭生态系统，外界难以复制和入侵，但是当另外一个体系健全且具有强大适应性的生态系统参与竞争时，便遭遇溃败。

为什么在日本本土非常成功？

日本的手机市场长期处于日本最大运营商NTT DoCoMo的控制之下，NTT DoCoMo最著名的是1999年启用的i-mode模式，它将互联网和移动电话的优势结合起来，跨越了产业的边界，从而开辟了一片蓝海，可以上网的手机改变了人们的生活方式，i-mode也一跃成为当时世界上移动互联网最先进的样本。

i-mode 定制手机中都有“i-mode”键，轻轻一按就能获得互联网的主要功能，i-mode充当信息管家，连接到预先定制和许可的网站，获取最常用的服务。当全球其他地区的人们还只是把手机当成是打电话发短信的工具时，日本人早已经在手机上发邮件、看新闻、听音乐、打游戏、买商品了。2006年1月，i-mode作为世界最大的无线网络访问方式（登录者数45,687,117人）获得吉尼斯世界纪录认证。

i-mode的成功不仅源于其先进的理念，更因为运营商成功地塑造了整个生态。运营商的力量非常强大，所以能高度控制包括手机硬件在内的整条产业链——从基础网络提供、i-mode平台设计、到平台上的内容生成、搭载i-mode的手机生产，再到手机的销售。NTT DoCoMo作为生态的领导者，提供通讯网络和内容平台。在内容上，给内容提供商设定开发规则；在硬件上，则通过定制的方式向手机企业采购手机；在销售层面，将手机以低于成本价的价格提供给代理商/用户，其中的差额就是用户享受的手机补贴，同时给代理商丰厚佣金激发代理商销售相关产品的积极性。

但它后来又是因何溃败的？

NTT DoCoMo靠着i-mode赚得盆满钵满，这让迟迟无法打开网络服务局面的海外运营商十分羡慕，但无论是海外运营商对i-mode的模仿（比如中国移动的移动梦网）还是NTT DoCoMo自身的出海都屡屡折戟。在i-mode鼎盛时期，NTT DoCoMo曾经与包括美国、英国、德国、法国、意大利、澳大利亚、西班牙等几十个国家和中国台湾地区的运营商合作展开i-mode的服务。但截止到2007年，在日本以外的17个运营商的i-mode用户加起来还不到800万——而在日本一个国家i-mode用户就超过了5000万。这其中很大的原因就是合作运营商在当地的力量不像NTT DoCoMo在日本市场的这么强大，不足以支撑整个生态系统。而在日本这个封闭市场中风生水起的i-mode，也为自身在智能手机时代的溃败埋下了隐患。

日系功能手机的兴盛得益于i-mode，但生态系统领导者过于强势，也使手机产业难有大的突破，致力于延续性技术研发，沉醉于对手机各功能部件的打磨，彩屏、翻盖、音乐……这些都曾是世界领先的技术——索尼的摄像头到现在还是各大手机厂商高端产品的标配。但是这种功能提升的研发成本非常高，而且一味埋头苦干缺乏对消费者需求的真正感知。很多消费者在硬件上其实是被过度满足了，而对软件的需求却未被充分挖掘，被i-mode“一手遮天”。而在海外，产业的变革通常是由手机企业挑大梁的。

在苹果推出iPhone、Google Android开始增长的2007年，日系手机还未察觉到趋势的变化，彼时索尼移动处于于索爱营收破纪录、利润强劲的喜悦中，也就促成了坚守功能手机Walkman音乐手机系列、CyberShot拍照手机系列的战略。然而当iPhone在2008年被NTT DoCoMo的竞争对手软银引入日本之后，就势如破竹占领了市场，2013年底iPhone的市场份额已达70%，要知道诺基亚可是在日本踢了铁板的。

同样是手机霸主，为什么孤岛日本曾经成功抵御住了诺基亚，却抵御不住iPhone呢？

日本在移动互联网上走在了世界的前列，形成了生态闭环，诺基亚想要单凭手机一项想切入市场自然不可行，这根本不是一个层面上的竞争，除非自愿加入这个生态，接受运营商的掌控。但是iPhone则不一样，iPhone是自带生态加入竞争的，NTT DoCoMo也想要引入iPhone，最终却因苹果的种种“蛮横”要求而拒绝，这其实是双方对于生态系统领导者角色的博弈。而引入了iPhone的软银是以让位领导者角色的代价来打击NTT DoCoMo，虽然运营商最终沦为了管道，但是却让软银跃居日本运营商头把交椅。

iPhone和i-mode其实是非常相似的模式，都是打破个人电脑与移动电话的边界（iPhone甚至要感谢i-mode为自己培养起用户习惯），iPhone对于i-mode算不上是破坏性技术，但是iPhone的体验要好得多，给生态系统的各方的自主性也更大，于是从开发者到消费者大家纷纷倒戈。此外，以硬件作为主导使标准很容易统一，运营商主导则十分复杂，这个特点也使得iPhone不需要太多投入就能走遍世界。

在打击过后NTT DoCoMo终于决定与iPhone合作，日系手机最终也放弃了自有操作系统的研发而采用安卓系统，但是日本通讯的辉煌时代，却再也回不来了。在这个故事当中，i-mode模式开辟的蓝海和iPhone的生态系统领导力都是行业值得借鉴的宝贵财富。

封面图为加拉帕戈斯群岛特有的一种陆龟，达尔文在它们身上发现了生物进化的秘密

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飞利浦的智能牙刷一直卖得不错，最近他们又想出了新花招：为不爱刷牙的熊孩子们设计了一款新的  Sonicare 声波震动牙刷，它的最大特点是附带了一款游戏应用，使孩子们在刷牙的时候可以赚取积分。其附带的 APP 里有一个叫 Sparkly 的可爱角色在屏幕上鼓励孩子们刷牙。刷完后，孩子们会赢得一些积分，孩子们可以使用积分来升级或养活自己的 Sparkly。

飞利浦还有一款能通过视频看到口腔脏物的电动牙刷，就像玩一款游戏一样，当牙刷伸到嘴里时，配套的应用程序就会显示一口脏兮兮的牙齿，视频中的画面会指导孩子认真地刷每一个对应的区域，动画的口腔成了“细菌王国”，将所有“细菌”打败后系统会颁发奖章以及奖励成就值。

这些游戏应用把孩子们厌恶的刷牙活动变成了一件令人期待的事，就像成年人玩游戏打怪升级一样，小朋友每天刷牙两次、坚持数月并且每次都完成刷牙程序就能获得最后的胜利，这样既能改善用户体验，又能为产品提升用户粘性。这种产品系统创新使产品和消费者之间培育起了吸引人的互动，正是由于飞利浦洞察到了孩子们不爱刷牙的心理，才使得这款牙刷如此受欢迎。除了牙刷上的小创意之外，飞利浦在其他领域所做的创新也不胜枚举。

世界第一片CD光盘

1982年，皇家飞利浦电子(Royal Philips Electronics)在德国汉诺威郊外的工厂制造出来世界上第一片 CD(Compact Disc)光盘，CD 的诞生开启了音乐工业的新纪元，它凭借出色的音质和耐用性，推动了数字娱乐技术的发展，为后来的 DVD 以及目前的蓝紫激光 DVD 铺平了道路。

在 CD 诞生的过程中，也并非只有飞利浦一家在单打独斗，自1979 年8月开始，索尼和飞利浦的研发小组、物理学家和音响工程师就分别到对方位于东京和埃因霍芬的实验室进行学习。这“相爱相杀”的两家公司在带有竞争性质的学习中，都取得了不小的进步。到1980年6月，数字音频光盘协会通过了飞利浦和索尼共同提交的红皮书——包括所有 CD 和 CD-Rom 标准所需的技术规范。

在 CD 的创造上，飞利浦的所采用的最显著的一项创新是“创新十型”（“创新十型”源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为 Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters）中产品创新的一种——产品性能创新，这类创新会产生全新产品、更新现有产品以及显著增加附加价值的现有产品线的延伸。如果企业想要在创新上获得成功，必须要将多种类型的创新模式通过精心的研究和设计巧妙地组合在一起，这样才能避免被轻易模仿，使自己保持长期的竞争优势。飞利浦旗下还有一家宝丽金唱片公司，第一批 CD 便是通过这家公司推向了市场，这就属于产品创新中的另一种——产品系统创新——将单独的产品和服务连接或组合起来，从而形成强大且可扩展的系统。

管理流程，实现更快创新

通常，一个产品从形成想法到上市，需要经历研究部门、产品规划部门、产品设计、工厂、战略部门、财务部门、市场部门、销售团队等。大部分公司都是一个步骤做完了再做下一个，而飞利浦则成立了一个专门的团队，由各个部门的相关人员共同参与，在产品开发的早期就紧密协作，全面考虑各个环节，甚至包括在设计上是否符合网上购物渠道的特点。

这样的好处在于，可以避免产品设计完成后投入生产，才发现生产工艺实现成本太高、产能跟不上、不具价格优势等问题，从而耽误产品周期。飞利浦使各个环节并行工作，加快了创新速度。这在“创新十型”里属于运营和业务系统创新中的结构创新，指企业以特有的方式组织企业资产（包括固定资产、人力资本和无形资产等）来创造价值，可以是优秀人才管理系统，也可以是对资本、设备的独创配置方式，还可以通过结构创新来改善一家企业的固定成本和部门职能。

创新远远不止“发明一样新产品”那么简单，在“创新十型”中，还有模式创新、网络创新、流程创新、服务创新、渠道创新和品牌创新等等，这些工具可以帮助企业分析所处的竞争环境，通过更加系统的方式来思考创新，进而提升企业创新的能力和成功概率。

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近期，谷歌即将返华的消息又一次在各大媒体间流传。根据美国知名科技媒体 The Information 和 Business Insider 的报道，谷歌将通过为中国大陆量身定做的“妥协版”Google Play 商店再次归来。在传闻中，其妥协的内容包括不在商店内销售电影和书籍、使用中国本地的 IT 基础设施资源等。在谷歌“消失”了五年后，它所错过的，以及它即将做的下一步行动，都成为了人们关注的焦点。

2010年，谷歌因审查问题与中国政府交恶，随后借黑客攻击问题指责中国，并宣布停止对谷歌中国搜索服务的“过滤审查”，将搜索服务由中国内地转至香港。从此，中国大陆的网民便与这个全球最大的搜索引擎网站之间隔着一道厚厚的墙。

那一年，傲娇的谷歌对自身实力太过自信了。谷歌不在的五年里，中国大陆的互联网发展达到了高峰期，智能机市场也迅速增长。面对这块诱人的蛋糕，谷歌的返华似乎成为了一件迟早都会到来的事。

那些年机会好多，可惜谷歌没来

首先，谷歌在搜索引擎广告上就损失了一大笔收入。市场调研机构 eMarkerter 曾在今年4月做过预计，2015年全球花在搜索广告上的投入将达815.9亿美元，比2014年的701亿美元增长16.2%；其中中国市场的搜索广告收入将达到149亿美元。如果谷歌能拿下中国市场份额的百分之十，这将是14亿美元。

对谷歌而言，最为遗憾的一点还是它错过了中国互联网发展的重要时期。2010年初中国网民数量3.84亿，2015年6月数量达6.68亿，几乎增加一倍；更重要的是，当时中国手机网民3070万，而如今高达5.94亿，几乎增加20倍。这意味着谷歌错失了中国移动互联网的最佳机会窗口期。

在这五年间，虽然由谷歌主导的安卓系统在中国的手机市场里占据了绝大多数份额，但是几乎所有国内的安卓手机厂商均采用了经过深度修改和定制的安卓系统，其中谷歌的互联网服务和产品被删除干净，植入了大量的自家或者第三方的应用软件，谷歌无从获利。

随着2014年百度系、腾讯系、360系等互联网巨头企业相继涌入移动应用分发平台市场后，整个移动应用分市场格局发生了重大变化。据易观智库发布的报告显示，在2015年第二季度，中国全渠道应用分发市场中排在市场前三名的为百度系、腾讯系和360系。在中国移动的应用分发市场里，这三系稳稳地包揽了八成以上的市场份额，其余中小型应用商店基本退出竞争。在今非昔比的市场里，谷歌想要夺回江山的难度可见一斑。

努力合作，只为返华

为了顺利地返回中国大陆，谷歌需要为自己建立一个可持续发展的生态系统，并打通这个生态系统中的各个环节：开发者、用户、手机厂商、政府、合作伙伴等。为此，谷歌所做的努力可不少：去年的 11 月 20 日，Google宣布中国开发者可以向全球 130 个国家的 Google Play 商店售卖自己的应用，所得收入可汇入中国本地的银行账户；今年 6 月 1 日，Google 为鼓励国内手机厂商预装 Google Play 应用商店开出了每部手机补贴 1 美元的价码；而后，有网友发现 Google 疑似注册了多个与 Google Play China 相关的域名，如「googleplaychina.com」,「googleplaychinaedition.com」等（透过 MarkMonitor）；在今夏举办的 TechCrunch 上海峰会上，Google 更是成为大会的赞助伙伴并在分会场举办了一场针对 Google 移动应用的论坛。

为了获得中国政府的批准，谷歌将在通过政府审核的情况下，打造特别版的应用商店来满足中国市场的需要，并将数据存储在的大陆地区，以此进入中国。目前谷歌已向中国方面作出保证，其在大陆业务将遵守当地法律，并阻止 Google play 发布一些被当地政府认为不合时宜的应用。

此外，这次谷歌的 Nexus 手机首次与中国大陆的智能手机厂商合作，也提供给大众无尽的想象空间。每一代 Nexus 手机都是谷歌设立的标杆，此前 HTC、三星、LG 都曾代工 Nexus 系列手机，而此次 Nexus 由华为这样一家被视为与政府高层联系紧密的中国通信厂商代工，令人不得不联想到谷歌的野心。谷歌能推动华为进军美国市场的步伐，而华为除了能为谷歌提供高质量的产品之外，还能为谷歌提供宝贵的销售渠道，并帮助谷歌获得在华开设 Google Play 的许可。这一切都显得合情合理。

这几年，中国已超越美国成为了全球第一大的智能机市场，而安卓系统在中国智能机中的占比更是达到了九成，这对谷歌来说无疑是一个巨大且无法忽视的诱惑。在错失了五年的良机之后，面对如今竞争激烈的中国市场，谷歌想要真正重返，还需因地制宜地作很大的努力。

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近几年，外婆家、绿茶、南京大排档等“快时尚”餐厅逐渐成了人们聚会吃饭的主流地点，它们的共同特点为：装修高大上，让顾客有身处高档餐厅的感觉；性价比高，人均价格亲民且菜品精致，号称“不要卖便宜，而是让顾客感觉占了便宜”。

中国饭店协会发布的《中国餐饮业年度报告》显示，2014年全国餐饮收入达27860亿元，同比增长9.7%，其中大众餐饮贡献了80%的收入，在这里，快时尚餐饮机构以轻模式、高流转、高性价比等优势，成为餐饮市场的黑马。

这些快时尚餐厅一方面通过各种客户体验创新方式让顾客感受到“精致、舒心、有格调，却又不太费钱”，另一方面又要通过一系列运营和业务系统的创新实现盈利，着实不是一件容易的事。这些快时尚餐厅是如何做到在利薄的情况下依旧盈利可观的呢？

定位明确：年轻人的社交场所

以绿茶为例，他们抓取的用户是时尚的年轻群体，18-35岁，生于八零之后，一直过着衣食无忧的生活。他们正处于人生的上升阶段，有着活跃的社交、多个维度的圈子，在一个环境好、有特色的地方吃饭，最符合他们的社交需求。

这个群体的消费者讲究情调，又没有足够的收入消费高端餐饮，因此快时尚餐饮采用高格调的装修，新店的装修成本要占到所有支出的近五成左右；在菜品上追求特色和精致，在人均消费上控制在40-50元左右。

对消费群体的精准定位以及对他们心理的准确把控，让这些餐厅立足于将某个类别做到极致，而不是面面俱到，才能不形成自己的内耗、且覆盖更多的消费者。

成本控制：各个环节的通力协作

外婆家、绿茶这样的快时尚餐饮因为能够吸引较多客流，所以很受商场的欢迎，成本中的租金部分也因此得到控制。它们在一线城市商场的租金占营业额的6%之内，在二线城市不但免租还送装修费。

为了减少车辆、仓库的成本，外婆家采取了将大部分原材料“委托加工”的做法，即使是物流配送，也交给外面的公司。比起其他餐厅建立自己管理的中央厨房，外婆家选择将所有的精力集中在开店上；而绿茶则和跟台湾的台塑、海底捞组成兄弟联盟，一起压低供应商价格。

针对原材料，在外婆家的采购部门中，专门有一支团队负责寻找合适的外包商。供应商想接外婆家的单子，首先得保证价格优惠；其次，还要保证能持续提高生产率，在业内有竞争力。以鸡为例，外婆家平均每天要用三千只鸡，找到流水线处理的工厂后，外婆家从每只鸡上省下的钱足有4块之多。

在人工费用上，外人津津乐道的“外婆喊你吃饭啦”的叫号系统，研发初衷就是为了省下雇佣迎宾人员的费用；别的餐厅有服务员领位，外婆家把这项人工也省了，代之以一张平面图，顾客自己去找座位；一般餐厅的上菜程序是跑菜的端过来，由服务员上菜，而外婆家简化了这个环节，由跑菜的直接上菜。这样一来，从原料到服务，每一项都为快时尚餐厅的人均低价作了贡献。

保证翻台率：盈利的重中之重

翻台率指的是餐桌的重复使用率，餐饮行业通常以翻台率来衡量一家餐厅的运营情况。《环球企业家》曾报道过，海底捞生意最好的时候能够翻台7次，而“快火锅”呷哺呷哺每天的翻台次数则能达到8以上。绿茶餐厅创始人路妍表示，绿茶平均翻台率为6到8次，在大本营杭州甚至可以达到12翻到14翻。这意味着每天中午十一点到晚上十点之间几乎一直满座。

为了保证盈利可观，“薄利”必须要有“多销”，翻台率成为了最显著的指标。为了提高翻台率，首先要最大化地利用餐厅面积，将布座密度提高、座位数量增加，翻台基数就变大了。因此，人们很难在这样的餐厅里找到包厢，与邻座之间只有两人宽的距离。统计显示，大餐饮每10平方米只能容下2-3个人，而快时尚餐厅的空间利用率达到了每10平方米容纳5人的程度。

其次，提高上菜速度也是翻台率的重要保障。15-20分钟将一个单的菜全部上齐，是许多快时尚餐厅的基本要求，而众多大型餐饮的出菜率要在半个小时以上；为了增加出菜速度，热炒、蒸烤、凉卤在菜单中的比例搭配得到了较好的控制；而厨房在设计时也引进了“一站式”配置，即厨师在炒菜的区域内，伸手就能将所需的配菜、调料、盘碟等都拿到。

另外，要保证足够多的翻台率，客流的吸引和保留是关键。经济学家薛兆丰指出，人们倾向于去排队者比较多的餐厅吃饭，可以说是从众心理，也可以用信号机制来解释，排队就像给人们发出信号——这里的东西比较好吃。为了将人流保留住，各个餐厅也自有办法：顾客等到一定的时间就送特定小食、在等位区提供电脑游戏和美甲服务、微信叫号……让消费者的等位情绪得到良好地宣泄，最大限度地留住消费者。

快时尚餐厅的经营模式逐渐呈现出了一个良性循环，经久不息的火爆人气显示消费者和店家之间已经达成默契——顾客付出排队时间，店家提供质优价廉的菜品和时尚自由的就餐环境，在餐厅利润最大化的同时，顾客也得到了自己想要的。

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