2016上半年华为消费者业务海外增长强劲： 华为上半年智能手机的发货量达到6056万部，同比增长25%，由于中国国内手机市场的增速放缓，这一业绩主要来源于欧洲和中国外的新兴市场的贡献。这也意味着华为消费者业务集团全球化的拓展取得了实际的成效。长期以来，中国企业高喊走出去的口号，却很少有公司实现了海外业务的高速增长。华为的成功离不开长期的技术研发和渠道建设积累。
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易澄创新早餐：联想与京东达成全面战略合作
联想与京东达成全面战略合作：联想与京东签署全面战略合作协议，联想全线产品未来三年力争在京东实现600亿的目标销售额。电商已经成为像联想这样的消费电子公司重要的销售渠道，同时，与大厂家的合作可以提升京东的销售和品牌。但是对于京东而言，与大品牌的战略合作是否会影响平台上其它品牌的投入意愿，甚至将平台变成少数巨头的舞台，从而影响到整个生态，是特别需要关注的。
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企业实施“开放式创新”的五个步骤
你是否认为“众包”是一项近几年才有的商业创新？请再仔细想想！
前溯至1714年，英国政府设立了史上著名的经度奖（Longitude Prize），设立了巨额奖金，用来奖励能够设计出便捷且准确的方式来判断船舶在海洋中精确位置的能人志士。大奖的竞争机制使得研究这一历史性航行问题的专家们和独立发明家的奇思妙想纷纷被发掘出来，这一过程正如今天我们所熟知的“众包”。
尽管历史上从未有人全额领取到经度奖（Longitude Prize）高达2万英镑（约合今天374万美元）的奖金，但仍有小额奖励被陆续给予那些对解决该问题做出有价值贡献的人们。
经度奖（Longitude Prize）和众包皆是“开放式创新”的形式，这一概念阐释了优秀的理念鲜少只集中产生于某个单一组织的内部。在商业环境中，这意味着公司需要将视野投向组织的外部，考虑如何寻求外部的资源来加速他们的创新研发流程。
在此文中，你将习得“开放式创新”的真意，并探索企业如何实施“开放式创新”来高效地获取创新理念。
什么是“开放式创新”
加州大学伯克利分校哈斯商学院的Henry Chesbrough教授曾在他2003年的著作《开放式创新：创造与利用技术的新规则》中，对“开放式创新”给出了明确的定义。他认为，开放式创新应包含两个方面：“外入”（outside in）与“内出”（inside out）。“外入”是指组织将外部的理念和技术纳入自己的业务流程；“内出”是指组织与外部人员分享自己的理念。内外两方面的信息与资源汇聚，共同促进组织的创新过程。
而企业选择什么样的知识和信息来“外入”与“内出”，常取决于企业的商业模式。这种模式可以建立在传统的技术获取方式上，例如许可证、联合研发等，也可以建立在众包之上。
出于以下几个方面的原因，许多组织已经开始采用开放式创新来取代自给自足的模式：
- 首先，开放式创新可以降低研发成本与风险。组织可以在规避研发部门首当其冲承担风险的情况下获得创新回报。
- 其次，知识鲜少仅集中于某个单一组织的内部。近年来，受过高等教育的专业人才数量激增，但他们分散于世界各地。
- 再次，风险投资市场激励着创业精神和初创企业的成长，从而激发了更多新想法与新技术的产生。对于创新市场而言，外部供应者的数量和成熟度都在逐步增长。
- 同时，随着商业的全球化发展，公司可以接触到更广阔的市场，互联网也使全球化的商业协作变得更为容易，这些也是不可忽视的因素。一些国外的合作伙伴可以为组织提供更具性价比的劳动力、资源以及不同形式的技术。
企业实施“开放式创新”的五个步骤
并没有一条绝对正确的道路指引你去进行开放式创新，但下述五个步骤将提升你成功的几率：
- 培养包容文化
习惯于“自给自足”的组织一旦开启开放式创新的先例，有可能会在组织内部引起“文化地震”，某些成员也许拒绝接受外部理念和技术，另一些成员也许不乐意将自己的信息与外部人员分享。打破壁垒、改变内部创新环境的关键要素是得到高层管理者们的支持。如果他们支持开放式创新理念，并愿意为之摇旗呐喊，那么他们的热情将渗透于公司的各个层级，促进开放式创新举措的进一步推广。
一个说服管理者和团队相信开放式创新是有益之事的方法是，用行业内领先公司的成功案例进行生动阐释。而当你自己的创新团队取得成绩之时，要让组织内外都知晓这件事。当人们逐步认可了开放式创新带来的益处之后，他们将更愿意发展外部的合作关系。
一个需要留意的方面是：由于知识产权是许多商业模式赖以生存的核心资产，当我们在衡量什么信息可以被分享时要格外慎重，需要由组织中更高级别的管理者做出决策。如果在不适宜的情境中分享得过多，则很容易失去自身的竞争优势；而如果分享得太少，则容易失去他人的信任。
- 建立内部团队
开放式创新不仅只涉及到研发相关人员。如果能邀请到不同部门和层级的同事加入开放式创新团队，就可以更高效地扩大成果，来自不同领域的经验皆可以为我所用。例如，来自法务部门的同事可以指出文书中的风险盲点，来自传播部门的同事可以为你的成功进行有效宣传。
- 辨识并解决关键问题
要在组织内部推动开放式创新，第一要务是为组织定义何谓“创新”：你的总体目标是什么？你要搜集什么样的新想法或新技术？……一旦目标清晰了，创新项目与合作伙伴的选择也就变得更加容易。
显然，并不是所有项目都适合进行开放式创新。例如，那些已经由内部资源全权掌控并运营得当的项目，引入外部伙伴反而容易事倍功半。又如，那些涉及到巨大竞争优势与核心技术的项目，也不适合与外部资源共享。
- 决定合作伙伴
对潜在合作伙伴的选择取决于组织的目标与策略。比如，如果你的策略是以保护组织的敏感信息为重，那么可能不得不缩小选择范围，只将高度信任的潜在伙伴纳入考虑范围。
本文后面介绍的P&G的案例就很好地向我们展示了企业如何拓展产品组合，促进源源不断的创意生成，你也可以在自己的官方网站上对组织的开放式创新计划广而告之，并向大众征求好的点子。
如果你更倾向于以更聚焦的方式引入战略性的合作伙伴，那么你可以拟定一份对于提案和商业竞标的规范与要求。其它评判合作伙伴的标准还包括：是否与你的组织文化相匹配、是否有建立长期合作关系的潜力。但如果你仅需要寻求短期的合作和快速的产出，那么这些标准就不那么重要。
- 选择正确的商业模式
在为开放式创新选择合适的商业模式时，合作关系的持久性、对市场的熟悉度、对知识产权的利用限制都是你需要考虑的重要因素。正如上文所述，有多种模式可供选择：
- “传统”模式：这是一种分享科技与信息的尝试+测试方法，例如众包、许可证、联合经营、联合研发和收购。
- 产品平台：这种方式使得组织可以与参与者们分享半成品或待改进产品，基于这个基础，由参与者提供更多改进意见以完善产品。
- 创意竞赛：举办竞赛并为优胜者提供奖励。这种形式常被应用于软件开发，比如“黑客马拉松”。它们多为持续一天至一周的短期活动，但组织可以通过这种途经在短期内获得大量想法。
- 顾客沉浸：在这种模式中，你与顾客进行深层次的沟通，寻求客户的建议。当研发接近尾声，优质的客户反馈可以帮助你改进产品的最终设计，提升产品的可用性。
- 创新网络：这种方式与创意竞赛异曲同工，组织可以创建一个供参与者们提供创意的网络，并提供一定的激励机制。与创意竞赛的不同点在于，创新网络旨在为现存问题寻找解决方案，而创意竞赛则更多地是为新产品的开发寻求创意。
案例
许多全球化公司在延伸品牌上越来越依靠开放式创新。例如P&G这个跨国快消品业巨头，通过“Connect+Develop”计划设立了超过两千个开放式创新项目。
其中最为成功的莫过于Febreze®品牌。P&G通过“Connect+Develop”计划将Febreze衣物空气清新剂发展为公司又一个十亿美元的产品线。P&G授予外部合作伙伴许可证，允许他们在不同的产品品类上使用Febreze的品牌名称。同时，P&G还与其他公司共同研发新产品，例如与一家意大利空气清新剂制造商Zobele™共同研发了FebrezeSet & Refresh产品，二者的资源与专长结合在一起，最终令该项创新产品先于计划两年问世。
本文要点回顾
Henry Chesbrough2003年在他的著作《开放式创新：创造与利用技术的新要求》中提及了“开放式创新”的概念。这一概念指出：公司机构在创新时不应只将内部资源纳入考虑范围，外部的合作伙伴同样也可以提供创新理念与灵感。
当与合适的外部合作伙伴建立牢固的合作关系后，可以为开放式创新带来诸多利好。例如，可以降低研发的风险与成本，加快新产品或服务研发和上市的速度。
要获取开放式创新模式的成功，企业需要做好五项工作：培养团队的包容文化，建立强有力的内部支持团队，筛选合适的问题来寻求与外部的协作解决，选择合适的合作伙伴，并采用一个高效的开放式创新商业模式。
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易澄创新早餐：Verizon收购雅虎核心互联网资产
Verizon收购雅虎核心互联网资产： Verizon宣布48.3亿美金收购雅虎核心的互联网资产，这标志着雅虎作为一家自营公司的历史即将结束。雅虎曾经引领了搜索和门户的风潮，但是随着互联网商业形态的不断改变，患上了大公司病的雅虎未能及时作出改变，顺应市场推出更有竞争力的产品，最终无奈被出售。而那些曾经被雅虎收购的明星公司也都在整合之后再无声息。雅虎会成为一个时代的标志，也会成为一个经典的商业案例。
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易澄创新早餐：Airbnb力邀卸任市长成立顾问委员会
Airbnb力邀卸任市长成立顾问委员会： Airbnb宣布组建一个由四位卸任市长组成的顾问委员会，以更好地帮助其处理与政府的关系，缓解来自政府的压力。这四位市长分别来自休斯顿、费城、罗马和阿德莱德。Airbnb也希望更多来自亚洲、拉美的卸任市长加入这一顾问委员会。在分享经济的生态系统中，政府扮演着重要的角色，如何获得政府的政策建议和支持，是摆在Airbnb面前的一大难题，显然卸任市长在此类问题上有更多经验。
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易澄创新早餐：360将拆分为消费者和企业两家独立公司
360将拆分为消费者和企业两家独立公司：完成私有化的360将拆分企业和消费者业务，独立为两家公司。尽管都是聚焦安全领域，但消费者业务与企业级业务的生态系统有较大的差异。在消费者领域，360具有一定的品牌优势和技术积累；但是在企业领域，360面临着剧烈的竞争。完成私有化有助于其进入政府、金融、科研等领域的用户视野，但如何从技术实力出发，培育企业安全生态，360还需要更多布局。
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易澄创新早餐：联合利华收购Dollar Shave Club
联合利华收购Dollar Shave Club： 联合利华收购了美国男士个人护理产品生产商Dollar Shave Club，以拓展自己的业务，进入男士美容服务领域。Dollar Shave Club以其按月订购剃须刀的服务著称，之后也进入了男士护肤水、保养品等其他男士护理领域。按月订购的商业模式为其带来了320万名忠诚度较高的会员。联合利华通过10亿美元的收购，不仅直接获得了优质的消费者资源和数据，也为自己其它产品的销售创造了机会。
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易澄创新早餐：罗森计划加速中国开店计划
罗森计划加速中国开店计划： 罗森计划到2020年将中国的便利店数量增加到3000家，希望让包括中国、越南在内的亚洲市场成为其新的收入支柱。早在1996年就进军中国的罗森如今却在中国市场的便利店大战中落后了。如何与全家、7-11在战略布局上产生差异并获得消费者的认可，是罗森需要关键解决的问题，而人才体制、加盟机制以及物流配送体系的完善也是其实现战略意图的重要基础。
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民主化创新的关键：找到领先用户
有一个名叫Easton LaChappelle的美国男孩，从小痴迷变形金刚，他14岁就造出第一个机械手臂，并获得国家科技博览会的三等奖，也正是在这个博览会中，他遇到了一位生来没有手臂的小女孩Jenny，Jenny所佩戴的义肢售价高达80000美金，这让平凡的家庭不堪重负。Easton第一次觉得，自己能够做一点什么来改变别人的生活。随后他便一头扎进自家的车库，自学机械设计、电子、编程，花费了五年时间、经历了无数次失败，终于在 2015年设计出了一款用脑波控制的机械手臂，除了齿轮、马达和螺丝之外全部可以3D打印，从而将成本缩减到了500美元。Easton还在网上公开了程序代码，任何人都可以免费下载代码，然后自行打印机械臂。
Easton不是一个专业机械工程师，只是一个机械爱好者，出于对市场所提供的产品的不满，他努力做到了专业公司的专家学者都没能做到的事情。如今，他本人也被NASA邀请参与项目。
在Easton之外，还有很多用户正在不同领域进行着产品改良与开发的大量活动，在某些行业中，用户创新的比例甚至高达40%，这些自己动手进行产品创新的用户被称为“领先用户”，他们的共同特征是：对新产品或新服务的需求领先于市场中的主流用户群体；经常主动地提出能满足自身需求的解决方案，提前开发新产品或新服务，而不是等待市场来供应。领先用户可能并没有动机来引导企业，甚至没有动机与企业接触，但企业可以主动发掘这些用户，并从这些用户身上获取灵感。
3M公司如何应用领先用户创新
以科技创新著称的3M公司正是领先用户法的忠实拥趸，从上世纪九十年代开始，3M公司就广泛运用领先用户法助力产品创新。1996年9月，3M公司医疗事业部的一个外科手术产品团队成为公司内运用领先用户法的先锋，并成功地通过该方法实现了手术薄膜的创新突破。
手术薄膜是在手术过程中防止感染的材料。当时3M的手术薄膜在同类产品中位居第一，年销售额超过1亿美元，但由于现存市场上几乎没有增长空间，同时因成本高昂难以进入非发达国家的市场，其销售额已有10年没有增长。
为了将产品打入发展中国家的市场，项目团队必须找到一种更便宜、更有效、没有抗药性副作用的控制感染的方法。于是项目团队寻找到了“更便宜、更有效的感染控制”这一领域的前沿创新者，这些最有价值的领先用户往往出现在让人意想不到的领域：领先的宠物医院的兽医在条件简陋、成本有限的情况下，直接把抗生素混在凡士林的膏状物里，抹在动物的皮肤上，从而保持了较低的感染率；好莱坞的化妆师擅长使用不刺激皮肤而又容易卸除的化妆材料，这对于研发出直接涂抹于皮肤上的感染控制材料来说非常重要。
最终项目团队形成了六个新的创意，其中的一项新产品方案是 “SKIN DOCTOR”。这是一种可单手操作的小型装置，轻轻挤压，即可将含有抗感染成分的药膏均匀涂抹在患者皮肤表面（这是从兽医专家那里获得的启发）。这个装置还带有吸附功能，可以轻而易举地将药膏和术后污垢清除，且对皮肤没有刺激（这是好莱坞领先用户的贡献）。更为重要的是，SKIN DOCTOR是发展中国家的病人能够支付得起的抗感染手段。
在对创新项目团队的实践进行总结提炼之后，3M公司形成了独特的领先用户方法，并在多个部门中进行推广和运用，《民主化创新》一书的作者Von Hippel和他的同伴对3M公司5个部门从1999年2月到2000年3月间投资的所有产品概念进行了比较研究，研究结果显示：通过寻找领先用户（Lead User，简称LU）然后学习而产生的创意，其新颖度高于非LU方法产生的创意；同时也发现LU方法更能解决全新的客户需求，具有更高的市场份额，更大的开发完整产品系列的潜力，和更高的战略重要性。
如何找到领先用户
任何企业想要向3M公司学习，系统地应用领先用户创新，非常重要但又相当困难的一点就是要找到领先用户。领先用户主要有两个来源：先进同类领域中的领先用户和目标市场中的领先用户。
先进同类领域中的领先用户的需求与目标市场中的用户相关，但先进同类领域中领先用户的要求可能更加严格。对于汽车用户来说，汽车与大型商用飞机（先进的同类市场）都有制动需求，但是后者对制动的要求显然更加严格，对环境的要求也更苛刻。更严格的需求和更多的约束条件的结果是，飞机制造商为飞机制动开发了防抱死制动系统（ABS），汽车企业随后发现汽车制动可以从这种创新中学习——如今这种制动系统在汽车中已经很普遍了。
识别目标市场中的领先用户往往比识别先进同类领域的领先用户要简单，公司可以根据领先用户的特征进行筛选识别。以下为领先用户的筛选标准：
1.对目标领域存在需求
用户对目标领域有或明确或潜在的需求，对更好的解决办法应该是怎样的持有自己的想法。
2.有创新的能力
用户具备目标领域创新者的特质，特别是要敢于面对风险，敢为人先，同时掌握专业的技能和知识。
3.有创新的动机
用户要有潜在的创新动机，创新动机主要有两个来源：不满足于现有产品或服务，或追求创新过程带来的效用。大部分制造商为了追求较大的客户群体和高额利润，都倾向于针对主流需求来开发新产品。然而用户对产品的需求存在很大差异，因此许多有特殊需要的用户对于市场现有产品或服务不满意，选择自行开发符合自身需求的产品。领先用户自己开发新产品的另一个重要原因是他们认为创新的过程是有价值的，他们非常享受产品开发的过程本身。
4.有合作的动机
用户应该有意愿并且能够与创新团队合作，应对各种各样的难题。
目标市场前沿的用户通常聚集在特殊场所或活动中，在这些场合中，领先用户互相交流，共享信息。对领先用户感兴趣的企业可以访问这些场所，寻求领先用户的意见。同样的情况也在虚拟场所进行，比如一些论坛、讨论群组。如果特定领域内没有领先用户专门集合的场所，企业也可以主动创建这种场所。
无论是哪种领先用户，在难以接触到的情况下，还可以采用“金字塔模式”进行寻找，金字塔模式认为，如果被访者对一个主题或者领域具有强烈的兴趣，他就可以指引研究者找到比被访者本身更专业的人，从而最终抵达领先用户。经验表明，金字塔模式在许多情况下比大量筛选技术能更有效地识别高质量的信息提供者。
本文部分内容来源于麻省理工学院斯隆商学院的创新管理教授Eric von Hippel的研究。
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易澄创新早餐：软银243亿英镑收购ARM
软银243亿英镑收购ARM：软银将以243亿英镑收购英国芯片设计商ARM，希望能在物联网市场有大的作为。这也是孙正义拿回战略投资权后软银的第一个大动作。ARM低成本、高性能的芯片被广泛地运用于智能手机之上，而在未来万物互联的愿景之下，ARM的芯片显然会有更大的用武之地。然而收购一家公司并实现自己的战略选择会比单纯的战略投资更有难度，之前软银收购Sprint就是例证，收购之后，软银显然有更多的事要做。
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