蜜芽:母婴电商第一独角兽是如何炼成的

12月7日,36kr发布了《2016年氪估值排行榜TOP200》,榜单涵盖了2013年10月到2016年10月间,获得融资、主营业务在中国大陆,且具备TMT(Technology,Media,Telecom)行业属性的未上市企业200家,并按估值排序。
在这个排行榜中,蜜芽估值100亿,排在41位,为母婴类的榜首。到2015年9月完成D轮融资为止,蜜芽在不到两年的时间内完成了四轮融资,D轮融资更是高达1.5亿美元,这一轮融资也使得蜜芽的估值一跃成为母婴电商中的佼佼者。
1.5亿
独特的价值主张
如今,中国是仅次于美国的第二大孕婴童产品消费国。中国儿童产业研究中心预测,2016年中国母婴行业市场规模达2.2万亿元,2018年母婴行业规模将超3万亿元。这块巨大的蛋糕也吸引无数创业者进入,据母婴行业观察根据公开信息统计,2015年母婴行业相关投融资项目共130起,其中母婴电商23起。蜜芽之所以能在竞争激烈的母婴电商中杀出重围,是因为其明确的价值主张:通过简单、有趣的购物体验,帮助中国妈妈寻找更多放心、安全、高品质的婴儿用品。
蜜芽通过标品和非标品的双管齐下,践行其价值主张。蜜芽选择的标品是奶粉和纸尿裤。之所以选择这两种产品,一是因为中国的妈妈还停留在买放心奶和安心的纸尿裤的阶段,市场上的确存在广泛的需求;二是奶粉和纸尿裤是高频消费,可以长期为蜜芽引流。蜜芽利用进口母婴一批次一批次到港的供应链特征,做限时特卖,将高频化与稀缺性结合起来,加强流量。
2014年8月底,蜜芽开始尝试降价,原价138元、成本价90元的纸尿裤降至118元,结果,宁波港5个集装箱的货10分钟抢光。10月份蜜芽又把纸尿裤的降价到98元,当天交易60万单。2015年初,创始人刘楠听说京东准备在母婴品类发力,于是决定先发制人。1月就开始囤货,在宁波港准备了300个集装箱的纸尿裤。2015年3月,蜜芽用68元的价格,打了一次完美的战役, 3天销售额3亿元,超过之前全月的数字。
这些产品作为顾客长期接触平台的媒介,虽然不挣钱,但是吸引了大量的流量。不过蜜芽一直试图将标品销售额的占比压在40%以下,让更多的销售额由利润更高的非标品产生,包括高品质、差异化的童装、玩具、早教产品等。
 
蜜芽的竞争优势
“如果京东\天猫也做这个,那你怎么办?”,这是每个电商人都会思考的问题,蜜芽的回答是,扬长避短、打造独特的竞争优势。中国新生代妈妈普遍在育儿观上更加精细化,而大平台的超市货却不能支持这种育儿观,因为它们对母婴人群的画像非常粗泛,而这正是蜜芽的机会所在。
虽然天猫、京东等平台型电商占据了行业70-80%的市场份额,但这类平台型电商基于搜索的货架模式决定了其主战场在标品,比如京东母婴80%的产品都是标品。平台型电商通过强大的供应链,把它认为能卖出去的东西全采购来,基于搜索为各个品类分配流量、吸引用户。
而蜜芽则是走精细运营的路线,不是从品类出发,而是从人群出发,蜜芽人群画像细到能分辨用户爱好欧系产品或者美系产品,喜欢有机米粉、还是纯小麦的地步。通过对人群的充分了解,蜜芽能够够对产品进行精细筛选和推荐,极大优化了母婴消费体验。蜜芽用不输大平台的优惠标品进行引流,但并没有将重点放在标品上,与供应链强大的电商平台在价格战中拼个死去活来,而是利用精细的人群画像,努力放大自身非标品的优势。
sleep sheep
而竞争优势是通过价值链产生。蜜芽在标品与非标品上的不同策略需要两套不同的价值链来支撑。
在标品上,为了打消消费者对跨境电商的最大顾虑——买到假货,蜜芽承担跨境采购、国际物流、保税仓发货等关键环节,并且已经陆续和包括达能、惠氏、美赞臣在内的世界级奶粉巨头,包括尤妮佳、大王、好奇、帮宝适等在内的世界级纸尿裤品牌建立了跨境战略合作协议。当下蜜芽平台上的重点品类,均是由品牌方直接供货。砍掉了代理、经销等价值链环节,把进口母婴产品的路径缩到最短,不仅使得蜜芽的产品能够保真,也使得蜜芽能够以较低的成品获取产品。
非标品的最关键的价值链环节为“买手”环节,即挑选有潜力的非标品。创始人刘楠延续了自己淘宝店经营的理念,她曾经是一个四皇冠淘宝母婴店的店主,淘宝上的母婴用品店很多,但店主大多安于在当地的批发市场寻找货源,而刘楠却以淘宝店主的身份,去全世界参加母婴展,不断拿到独家或者新品代理,形成货源优势。
刘楠曾经代理过一个玉米淀粉粉笔,这款产品在欧洲非常畅销,但是完全没有想到要打进中国市场,刘楠在欧洲的展会上见到供应商,拿到代理,这款产品马上爆红。想要持续发现好商品,一定要能不断发现新货源,于是蜜芽要求买手们必须参加每个国家的母婴展、家居展、行业展,并总结出了一套挑选非标品的规范:至少在一个国家畅销、在国内是空白的、商品具有差异性。
通过独特的价值主张,及价值链的匹配,在标品冲流量,非标赚利润的模式之下,当其他电商还在打价格战圈地时,蜜芽已经实现了“正向现金流”,成为了国内首家宣布盈利的母婴电商。
 
未来之路
蜜芽的野心不止于此,母婴行业在消费周期里是高频消费,但从人生角度看是低频消费,蜜芽试图将2-3年的母婴电商的生命周期不断延长,也正是基于这一考量,公司将品牌名由原本的“蜜芽宝贝”变更为“蜜芽”,在创始人刘楠的规划中,蜜芽以后不是一家跨境电商平台,也不是一家母婴垂直网站,而是一家为中国中产家庭消费服务的社交电商平台,凡是中产阶级女性需要的都可以卖。
于是,蜜芽一方面在线上开始做品类拓展,从最初完全的母婴品类,拓展到目前接近20%的品类是家庭消费的产品,另一方面将触角延伸到线下的教育、医疗、服务等各个领域,比如与红黄蓝合作成立了合资公司来切入早教市场,与悠游堂合作切入线下游乐场来做服务,力图打造亲子生态。
蜜芽乐园
但是,这样的扩张真的是合理的吗?打开如今的蜜芽网站主页,除了奶粉和纸尿裤,混杂在童装和玩具当中的还有YSL唇膏、欧莱雅护肤品,妈妈们的确会在买纸尿裤的间隙看看最新的玩具,但真的会为自己捎上一支唇膏吗?蜜芽在唇膏上的供应链上有优势吗?能保真吗?这支唇膏的存在,会不会让人们对蜜芽产生困惑呢?
战略的一个重要的关键词是“取舍”。麦当劳选择了快速,那么在很大程度上就要放弃多样化的选择和新鲜健康。大多数管理者都很难做出取舍的抉择,或者是难以坚持固有的取舍抉择,他们总是宁愿选择服务更多的客户,提供更多的产品,他们坚信这会带来更高的增长率和更多的利润,这往往是战略瓦解的开端。蜜芽有理由说他们的扩张是基于妈妈这个人群的需求,妈妈不仅是妈妈,妈妈同时是一个女性,但如果如果蜜芽真的成为了一家“凡是中产阶级女性需要的都可以卖”的电商,它还是那个蜜芽吗?还是聚美优品?还是网易考拉?
“你们知道吗?被风吹到风口是很痛苦的。在没有风的时候,你可能做出完全符合商业逻辑的决策;但是有风,竞争很激烈的时候,你的决策全部要依据市场变化做调整。所以,最后的呈现可能是完全大相径庭的两个决策。”这是刘楠在接受某网站采访时说的一段话,希望被吹到风口上的蜜芽,不要迷失在了风口。
 
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易澄创新早餐:乐视生态的商业模式再遭质疑

乐视


乐视生态的商业模式再遭质疑:围绕乐视的商业模式争论随着乐视被爆出拖欠供应商欠款、贾跃亭公开反思烧钱模式被再度掀起高潮。除了传统的电视内容之外,乐视在主推的其它生态系统中并不扮演绝对的领导者,这也导致了其生态系统的封闭性几乎不存在。要通过这一模式获取业务收入显然很困难,在推高股价烧完现金之后,真金白银的业务营收成为了乐视最大的命门。
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易澄创新早餐:日立建立物联网研发中心转型产品加服务模式

Electronics Companies Display Latest Products At Ceatec Japan 


日立建立物联网研发中心转型产品加服务模式:日立宣布将在美国设立物联网相关技术研发中心,将在3年内投入累积1000亿日元的开发费用,推进大数据分析等技术的研发。此举是日立转型的一部分。作为传统的制造企业,日立正致力于向产品加服务的商业模式转变,通过向企业销售设备与配套的服务,甚至是咨询业务,来保持竞争力并创造更多盈利空间。
 
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成熟企业如何创建突破性业务

成熟企业如何创建突破性业务
面对“互联网+”浪潮、社交网络兴盛、新技术层出不穷以及新兴商业模式带来的冲击,许多成熟企业试图通过“战略性试验”(Strategic Experiment)来寻求创新突破,即将那些具备高增长潜力的业务从公司原有商业模式中脱离出来,将目标锁定在尚不存在清晰盈利模式的新兴行业。这样的举措听上去符合逻辑,企业最初也是信心满满,但在实际操作中却往往十分艰难。那些有可能为成熟企业带来突破性增长的新业务,在启动相当一段时间后总会遇到强大阻力。面对如此的创新窘境,成熟企业如何才能成功实现“二次创业”?
美国达特茅斯大学塔克商学院的戈文达拉扬教授(Vijay Govindarajan)和特林布尔(Chris Trimble)教授在考察了多家公司进行“战略性试验”的管理实践后总结得出:战略性试验是成熟企业保持长期增长的关键,但只有恰当的组织和实施才能让有潜力的创新构想得以启动、成长,并最终发展成为可以持续的新业务。这些新业务通常伴随着高风险、高回报,因此需要采用独特的管理方法。成熟企业创建突破性业务的关键就在于:从构想转向实施、从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。
两位教授的研究结果显示,具备高成长潜力的新业务(新企)很少能够同公司中与之最密切相关的原有业务单位(核企)和谐共处。两者相互磨合的关系为新企带来了三项挑战:忘记(forgetting)、借用(borrowing)和学习(learning)。新企必须忘记某些使核企成功的因素,因为新企与核企之间存在着本质的区别;新企必须借用核企的某些资产,因为这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势;新企还必须准备好重头开始学习。两位教授详尽阐述了这三项挑战的症状以及应对策略。
 
攻坚战之一:忘记
新企若想取得成功,首先要忘掉核企的商业模式,即新企必须摆脱过去的观念,重新认识自己的目标客户、自己能够提供的价值以及如何提供这个价值;新企还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。其次,面对强大的机构记忆(institutional memory),包括那些从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准等,新企必须从行为上做出改变,重新设计符合自身商业模式的组织架构。
挑战:如果企业面临以下几种情况,那么要“忘记”将会十分困难。

  • 原公司只有一种商业模式;
  • 公司的所有事业部均处在企业生命周期(创业期、迅速成长期、稳定扩张期、成熟期、衰落期)的同一阶段;
  • 核企有一个健全成熟的经营业绩标准,但由于新企的成本结构与核企不同,所以该标准在新企中不适用;
  • 公司具有鲜明的企业文化,并在招聘和收购流程中注入了行之有效的社会化机制;
  • 长期以来,公司主要都是从内部提拔人员;
  • 公司具备一个要求员工对计划负责的强大文化体系。

案例:为了阐述新企如何才能“忘记”,两位教授回顾了材料工程领域的创新先锋康宁公司在20世纪90年代进入基因行业的经历。在整个20世纪90年代,随着生物技术不断进步,以及研究人员为解开DNA之谜不断进行新实验的不懈努力,催生了基因研究人员对DNA微阵列(DNA microarray)这种至关重要的实验器具的需求。依靠在特种玻璃及精微制造方面的世界一流专业技术,1998年,康宁公司成立了康宁微阵列科技公司(Corning Microarray Technologies,以下简称CMT),为基因研究人员提供可靠、便宜的微阵列产品。与原有商业模式不同的是:CMT的销售对象是实验室的高级管理人员,而不是工业制造商;CMT必须强调的是成本和便利性,而不是最高品质;CMT面对的是一个陌生的新兴科学领域,在这个领域中原本的知识产权保护优势将不复存在。同时,CMT还需要在玻璃制造的专业经验与分子生物的专业知识之间做出平衡,它也面对更多的不确定性。
起初,康宁公司想当然的认为,那些曾经令原有业务单位获得成功的因素也同样适用于新公司。因此,CMT虽然拥有自己的生产、销售和市场部门,却与康宁公司共用一个集中管理的研发部门,并沿用同样的研发模式。同时,CMT需要向康宁公司现有的生命科学业务部门汇报。尽管CMT从外部聘请了分子生物学专家,但研发小组的管理者仍是康宁公司内部人员。在最初几个月,CMT还是取得了成功。但很快雄心勃勃的CMT便遇到了始料未及的困难,技术瓶颈、进度落后、人员矛盾、决策争议等问题接二连三,而出现这些问题的根源,正是由于CMT没有做到“忘记”。
两年后,面对资深员工纷纷跳槽的情况,康宁公司的领导者决定重新设计CMT的组织结构,包括任命善于面对不确定环境的新总经理;将CMT的研发部门与康宁现有的研发部门分离;采用更为主观的标准来评估CMT总经理的业绩;CMT的总经理直接向康宁科技总裁汇报。同时,新上任的总经理也采取了一些新措施,外聘分子生物专家负责产品开发和供应商管理、调回外地的CMT员工帮助发展CMT自己的企业文化。
经过历时数月的变革之后,CMT重建了研究、开发、市场和销售之间的关系,并推行一种更具迭代性的创新流程:分子生物学家的地位提升加速了技术进步、有根据的业绩评估实现了对新公司的业绩预测。后来,CMT于2000年9月推出了第一款微阵列产品,客户对该产品的评价是“非常出色”。
策略:通过对康宁公司和其它一些公司进行比较分析和研究,两位教授总结出了6个最佳的“忘记”方法。

  • 避免思维狭隘:新企业应聘请外部人员来担任管理要职,尤其是业务单位主管这样的职位。外部人士对“机构记忆”本能的挑战,有助于企业培养新的能力;
  • 不以业务规模决定地位:新企的汇报对象至少应该比核企高一个层级,这样才能减轻短期业绩对新企的压力,也才能防止核企把资源囤积起来,不与新企共享;
  • 重建不同职能间的互动关系:新企应重新考虑诸如市场与产品开发等主要职能部门之间的互动模式。核企中原有的互动方式一般都不适合新的商业模式;
  • 制订新的业绩评估标准:公司不应该用衡量核企的标准来评估新企的业绩。这样做会强化核企的成功模式,而不是新企的成功模式;
  • 敢于从更多纬度进行综合判断:公司不应一味地根据计划来评判新企领导者的业绩;
  • 倡导谋求成功的新思路:对于何种行为会带来成功,新企的领导者应该形成一套独有的信念,并反复强化这些信念。核企的信念可能不适合新企的环境。

 
攻坚战之二:借用
独立于核企之外的新企最容易做到“忘记”。但完全脱离核企也是不明智的,因为核企拥有大量新企可借用的有价值的资源。这些资源包括:品牌、销售关系网络、生产能力等独特资产,以及招聘政策、会计制度、采购流程等常规事项。如果新企能靠“借用”获得关键竞争优势,也就是公司会向外部投资者重点推介的优势,那就应该这么去做,但不要在有严重冲突的地方建立联系。需要注意的是,新企在借用时应“取之有度”,一旦借用过多,便很难做到忘记。
挑战:如果企业存在以下几种情况,那么要“借用”将十分困难。

  • 核企认为新企会吞噬核企的收入;
  • 核企认为新企会淘汰核企的某种能力;
  • 核企认为新企会损害核企的至关重要的资产,如品牌或客户关系;
  • 在领导者的率领下,新企的收入虽在不断增加,但亏损额也在不断上升;
  • 资源稀缺,或者当核企处于低迷时期时资源变得稀缺;
  • 核企的管理者不熟悉处于企业生命周期不同阶段的业务单位的不同需求;
  • 事实证明,要在核企和新企这两种完全不同的组织间建立信任感是很困难的;
  • 核企的管理者会嫉妒新企,当新企开始获得分析家、媒体、外部咨询师或公司CEO的公开认可时,往往会出现这种情况;
  • 双方对新、老公司的能力各执一词,靠双方这种态度很难建立起健康的竞争机制,而且很容易破坏相互之间的合作;
  • 核企对流程的效率有严格要求,不愿意为了新企的利益而改变流程。

案例:纽约时报进入互联网世界的经历证明了“借用”之难。1995年,纽约时报成立了互联网业务部“数字纽约时报”(New York Times Digital, NYTD)。最初,互联网业务运作与报纸运作是交织在一起的,NYTD的运作模式就是“把报纸搬到网络上”,尽管NYTD早期也推出了许多花样,但还是很快就被竞争对手追上。
接下来不久,公司决定进行一次彻底的组织大变革,它选择了与康宁公司类似的方法:NYTD的主管开始直接向公司总裁汇报、NYTD开始组建自己的领导团队、外聘大量具有互联网经验的人员、改变原先的计划模式和绩效评估指标等,并重新定义自己的企业文化和价值观。随之而来的是NYTD创造力的大爆发,NYTD的员工认识到自己服务的读者和广告客户与《纽约时报》不同,要满足的需求也不同,因此在收入来源和内容提供上做出了不同于《纽约时报》的研发。
糟糕的是,组织变革在促使NYTD“忘记”的同时,也阻碍了它的“借用”。对NYTD来说,《纽约时报》的品牌烙印和对现有广告客户群的“借用”是至关重要的。但就在内容生成和销售流程这两个关键业务合作中双方引起了冲突,并引发破坏作用。为了避免矛盾、建立有效的协作关系,纽约时报高层管理团队承认矛盾,并主动介入管理:公司总裁密切关注两者的关系,必要时加以干预;在对管理者进行个人业绩评估时,强调跨业务部门协作的重要性;大多数情况下放权于NYTD,社论部分除外。2001年,NYTD开始赢利,到2004年,其年收入约为1亿美元,利润超过3000万美元。
策略:总之,如果新企能充分利用核企的资产,那么它获得成功的机会就更大。然而,其中的重要原则是只借用核企的最大优势,并保证高层管理团队能够监督和推动这个过程。通过比较纽约时报公司与其它研究对象的做法,两位教授发现了6个最佳的“借用”方法:

  • 调和“忘记”与“借用”阴阳平衡:只将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系,也不要在IT或人力资源部门建立联系;
  • 寻求共同点:找到新企与核企共同的价值观并不断强化。高层管理团队可以培养一种由比较普遍的价值观构成的“折中文化”(meta-culture),从而推动二者的合作;
  • 慎重制订激励措施:改进对个人的激励措施以促进协作。在对核企的管理者进行评估和奖励时,应该增加一项指标:是否愿意与新企合作。如果激励措施力度较大,则要避免与核企的短期业绩联系太紧;
  • 拉拢核企:为了消除核企总经理的抵触情绪,新企在向其借用资源时应尽量不让对方难受,让他把精力都集中在核企上。如果新企借用得太多,则要对核企的资源进行补充;
  • 提防冲突:指派一名高级主管来留心新企与核企之间的冲突,并在这种冲突开始起破坏作用时进行干预;
  • 抬高新企的地位:除非新企会损害核企的某项资产(特别是品牌),否则就该放权给新企,让它与核企互动。

 
攻坚战之三:学习
由于战略性实验的不确定性,新企总是会遇到一些未知因素,然而真正决定新业务成败的,就是这些新商业模式本身所固有的诸多不确定因素。因此,新企领导者的首要任务是:学会预测新企的经营业绩。这恰恰也是三项挑战中最为困难的一项。对于新企而言,一个重要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。这种分析必须是公开、公正的,同时也必须是迅速、周密和规范的。
挑战:如果企业存在以下几种情况,那么“学习”将非常艰难。

  • 新企的领导认为新企急需抢占市场,因此没有时间做计划;
  • 公司制订的计划一向要求详尽和精确;
  • 公司一贯要求各业务单位采取统一的计划方法;
  • 新企的业绩数据(财务数据除外)很难收集,或含糊不清;
  • 新企的业务性质要求新企一旦做出重大承诺就不可更改,因此新企几乎没有可能改变发展发向;
  • 公司会严厉处罚那些没有达到计划目标的管理者;
  • 整个公司都认为:有那么一个或几个业绩衡量指标是非常重要的。公司的高级管理人员用同样的指标来评估新企,尽管这些指标对新企来说可能是无关紧要的。

案例:两位教授在研究了多家企业后,发现没有哪家公司实施了一套扎实的学习流程来帮助企业快速掌握关键的未知因素,他们更多的是获得了对失败经验的提炼。这里,以孩之宝交互公司(Hasbro Interactive)的故事来揭示学习过程中可能存在的若干陷阱。1995年,由于个人电脑的普及以及多媒体功能的迅速扩展,孩之宝公司的传统游戏业务,如“拼字游戏”、“大富翁”等标志性品牌面临着威胁。而孩之宝公司以此为机遇,创建了孩之宝交互公司。由于孩之宝交互公司采取与孩之宝公司截然不同的组织结构,并且只在最需要的地方与核企建立有限的联系,所以它顺利地闯过了“忘记”和“借用”这两大难关。但很快它就在学习方面遇到了麻烦。
孩之宝交互公司在打开局面、获得赢利之后,便开始雄心勃勃地计划在1998年实现16000万美元的收入。为了达到这个目标,在1998年初孩之宝交互公司采取了一系列措施,包括购买电视节目游戏制作许可权、购买老电子游戏所有权、收购其它电子游戏生产商、开发孩之宝交互公司自己的品牌等。1998年孩之宝交互公司再创佳绩,但在这种情况下,孩之宝交互公司追求成长的方式却给自己的业务带来了大量额外的未知数:是否具备独立研发产品的能力?将其它公司的产品转变为电子游戏是否像转变自己的游戏那样顺利?电子游戏玩家们会在多长的时间内转向互联网?孩之宝交互公司本应该借助一个有效的学习流程来尽快弄清这些问题以及其它一些未知因素。但是,它没有这么做,却提出了一个更大胆的目标:三年内收入达到10亿美元。
随着“达到10亿美元”的目标成为孩之宝交互公司所有人的共识,孩之宝公司进入了衰亡期。1999年底,孩之宝交互公司出现了数千万美元的亏损,由于无法迅速恢复赢利能力,终于在2000年末,管理团队无法忍受额外亏损,将公司以低价出售。如果孩之宝交互公司能够从一开始就将学习流程纳入日常管理,那么就会意识到那些不见效的举措,并将资源运用在可以促使成功的做法上。导致孩之宝交互公司忽视预测的原因包括:没有理解预测的重要性,认为预测都是不准确的;以一年作为公司的整体计划周期,导致学习速度极为缓慢;孩之宝原有公司强加的短期利润压力;孩之宝交互公司的计划责任人不给自己的预测留下一点调整余地;以及CEO在不经意间使预测变得僵化。
策略:在新企面对的三项挑战中,“学习”这一项是最难的。它要求企业抛弃那些已得到验证的、规范的、严格的计划方式和行动方式,转向一种全新的,但同样规范和严格的方式。若想促进有效的学习,需要注意以下6点:

  • “不要想让油和水溶在一起”:在评估新企和核企的经营业绩时,要分头举行会议。而且开会方式必须有所区别;
  • 重视预测:确保参与新企计划工作的高级管理人员懂得提高预测能力的重要性,并且懂得一旦预测被忽视、被人为操纵或变得僵化刻板,那么这一整套学习流程可能会出现偏差;
  • 打消防御心理:不要根据业绩结果来评估新企的领导者,而要根据他的学习能力和做出正确决策的能力进行评估;
  • 少一些,快一些:计划要做得精简,做得频繁。每个计划周期都能创造一个学习机会,因此需要增加做计划的频率,简化计划的形式和内容,注重关键未知因素;
  • 从新的角度进行分析:对预测的趋势和实际的趋势进行对比。由于战略性试验是动态的,所以,与当前的结果相比,其变化幅度常常是更有价值的信息;
  • 衡量不知道的东西:辨别哪些指标对认清关键的未知因素最有帮助。这通常是一些非财务指标,并且很少是核企中最受关注的那些指标。

从起步到赢利,新企在磕磕绊绊中成长,在此过程中上述三项挑战会始终存在,且三者并存。要想将突破性的创新构想转变成突破性的增长,就必须能忘记、会借用、善学习,同时也要清晰了解这三者之间的关系,掌握它们之间的平衡,使之相互制衡、相互补充。对目前急于实现创新转型的成熟企业而言,更需要明白的是:对创新带来更多约束的是组织的灵活度,而非技术或创造力。
 
本文根据哈佛商业评论经典文章《Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations》一文编译,原文发表于《哈佛商业评论》20055月号。

易澄创新早餐:双十一再破各项记录

双11


双十一再破各项记录:双十一再度刷新各种记录。虽然消费主义受到不少诟病,但是背靠巨大市场的中国电商,通过商业模式和技术创新,改善了国人的消费体验与生活质量,也提升了配套的物流、数据处理、客户服务等领域的服务水准,对于社会的推动作用不可忽视。今年7成移动端交易量更预示着新生活方式的到来。

 

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这部豆瓣评分只有4.6的电影是如何做到250%的投资回报率的

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在热闹非凡的暑期档,有被赞扬声包围的票房黑马,也有被吐槽声淹没的烂片,而《小时代》却总是处于舆论漩涡的中心,大量的抨击者和支持者一起,把它推上了“最赚钱电影”的宝座。
在上映的一周时间里,《小时代4》获得了4.57亿元的票房,《小时代》系列四部电影加在一起的票房超过了17亿元,而总投资只有大约2.2亿元人民币,这意味着它的投资回报率已经超过了250%。
郭敬明作为一名没有任何专业背景的导演,在其中起到了至关重要的作用。比起文人更像商人的他,是如何通过这一系列不被业界看好的电影赚得盆满钵满的?
低于你想象的成本
《小时代》系列最为人诟病的一点就是郭敬明在原著中所彰显的“不太健康的金钱观”,其笔下的年轻人个个身着世界名牌、以奢侈品傍身,颇有“炫富”之嫌,而电影中的奢华效果也丝毫不减:《小时代》前两部征用了超过3000件的大牌服装;而后两部更是调用了超过7000件的大牌服装,涵盖 LV、Burberry、Hermes、Dior、Fendi 等80多个国际品牌。
看起来,光是这些服装的成本就非常高昂,实际却是:它们有些是电影艺术指导黄薇从 VOGUE 台湾借来的杂志样衣;有些是国际大牌主动提出要支持《小时代》电影的拍摄。各种赞助商为电影提供广告、赞助、场地等支持加在一起几乎有七八千万的价值,这些赞助也帮助《小时代》节省了许多的制作成本,光是品牌鸣谢名单就长达七分钟。
其次,在演员阵容上,除了杨幂名气稍微响一些,其余的郭采洁、郭碧婷、陈学冬等主演在开拍时都属于新人,片酬并不高昂;而“套拍”的拍摄手法也使得电影的成本得以控制。在 79 天的时间里,郭敬明完成了所有镜头的拍摄。在后期制作过程中,他将这些镜头剪成了两部不同的电影,也就是我们能够看到的《小时代》的第一部和第二部,其余的第三、第四部也是如法炮制。
此外,这部青春片既不需要像古装片一样搭建布景,也不需要像视效大片一样高昂的特效费用,郭敬明更是通过尽可能地完善电影制作的流程,来减弱自己导演能力不足对项目的影响。
颠覆传统的营销方式
随着时代的快速发展,电影营销的大环境也发生了许多变化,互联网在营销中的地位正变得越来越重要——比起线下铺广告和做落地活动,微博这样的社交网络可以使营销者们以更廉价、更便利的方式触及到更多目标观众和潜在消费者。郭敬明则抓住了这个特点,利用他在过去十年中累积了千万粉丝的微博账号作为传播源头,不断更新电影进度,适时地发布与电影有关的平面、视频物料。
而对于大数据的关注和应用成为了《小时代》系列电影营销大获成功的关键之一。在项目开机前,所有的大的时间节点,包括拍摄周期、营销宣传中各种物料的制作周期和发布时间都已经被确定下来,有的甚至被确定到某个时刻——比如选择微博活跃度最高的时间发布。
作为投资方同样也是营销方的乐视影业,在投资之前已对同名原著在网上的点击量、点击用户身份等关键数据进行了调研,将潜在观众分成了核心圈、第二圈和第三圈;还对同档期上映的影片以及过去一年消费者对于同类影片的反映都做了数据分析,然后用从视频营销到网站推广中获得的数据来说服院线排片。
此外,粉丝与专业影评人之间围绕“炫富”、“奢侈”等价值观层面上的激辩本身就成为了一个有利于传播的热议话题。而郭敬明站在奢侈品的一端,不但赢得了更多顶级品牌的支持,同时也引起了更高的社会关注度。
不论《小时代》的艺术价值被多少专业影评人诟病,它在电影的成本控制和营销方式上所做的创新却是毋庸置疑的。充分借助互联网的平台优势进行传播、靠话题博得网民关注、使用大数据进行精准营销,是商业片宣传手段的大势所趋。
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实体书店起死回生:谢谢每一个有情怀的你

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曾几何时,大量关于实体书店奄奄一息的报道冲击着人们的眼球,随着新媒体的兴起、网络书店的冲击、平板电脑的普及,实体书店仿佛成了互联网时代的牺牲品,有情怀的读者们纷纷为它吟起悲歌,纪念一个时代的翻篇。不过,最新的数据告诉我们,在这场旷日持久的拉锯战中,实体书店的自我救赎取得了阶段性的成功。
北京开卷信息技术公司发布的《2014年中国图书零售市场报告》显示,在2014年,实体书店图书零售市场一改前两年负增长的态势,止跌回稳,增幅达到3.26%。更难得的是,无论在一线、二线还是三线城市,无论是国有大书城、中小书店还是民营书店,都实现了正增长,体现了实体书店一次显著的整体回暖;其中,以“北上广深”为代表的一线城市回暖幅度最大,高达7.87%,相较于2013年-6.46%的负增长,可谓大幅逆转了实体书店的窘境。
众所周知,书店的经营成本和渠道费用高,因此相较于网络书店,实体书店的书本价格更高,利润还很低。针对这一劣势,实体书店们在不断改造消费环境,并尝试创新、多样化的营销方式,使人们愿意为这种网购所无法体验到的氛围而买单。
举办沙龙,一场爱书人的盛宴
“现在很难找到一家像单向街一样的读书场所,在一个自由开放、绿树环抱的环境中读书,能与顶级作家、编辑、导演、音乐人一起交流。”知名媒体人许知远所创办的单向街书店,以其读书沙龙为招牌,成了北京最著名的实体书店之一。
在沙龙活动上,他们总能请来“华人中最出色的人来讲座”,主讲人经常有评论家、乐评人、作家、导演、戏剧工作者,不一而足:陈丹青、梁晓声、赖声川、张亚东、洪晃、严歌苓、王小峰、西川、田原、丁薇、张悦然……沙龙形式从诗歌朗诵到电影研讨、从新书签售到公益画展,非常丰富;在书籍种类上,由于创办者多是媒体、出版的从业者,他们有着超于常人的行业知识和专业敏感度,因此单向街以新闻出版及传媒方面的书籍丰富多样为特色。
免费的高级沙龙为单向街书店吸引了大批的忠实粉丝,每周都会有不少爱书青年从四面八方涌来;沙龙的火爆,带动了书店中的书籍销售。至今,单向街书店已开办了十年,举办了七百多场沙龙、有来来往往十多万的观众读者,这些都慢慢汇聚成为出乎意料的庞大力量。
今后,单向街也打算从书店变成提供优质内容、各种生活方式的解决方案,成为线上线下结合的文化机构:线下是通过沙龙活动聚集优质文化人,线上则是建立优质的媒体平台。书店的微信公众号、豆瓣小站和微博上积累了上百万的粉丝,通过发布信息、与出版社合作举行线上活动,覆盖了比以往多出许多倍的受众群。
被南京市民评为十二张文化名片之一的南京先锋书店,隐匿于由防空洞改造成的地下停车场。每年近百场的文化沙龙活动已成为先锋书店的金字招牌,举办的活动场场爆满。创办人钱晓华表示,“先锋利用自身的人文资源,邀请名家到先锋书店做讲座,使读者与名家能够面对面交流,在丰富读者知识结构及业余文化生活的同时,书店自身也得到了提升和收获。”
除了贾樟柯,朱天文这样的名家,每个月平均举办4场沙龙中,还有的是学生团体办的,有的是科学松鼠会的会员办的,有的是喜欢读书的人办的读书分享会。这些公益性的沙龙提高年轻人了对科学、图书的认知度;书店的艺术长廊也不空着,曾经举办过老南京图片展、民国南京图片展、南京大屠杀图片展等,在国画大师尤无曲的百年诞辰画展上,尤无曲的孙子也来到现场助阵。
在书籍特色上,先锋的每一本书,都由创办人钱晓华亲自挑选,只专注于人文、社科、艺术三大领域,摒弃了最赚钱的教辅书,讲究思想深度和文化品位;为给读者营造出自由舒适的阅读氛围,先锋设有读者免费阅读休闲区,可以容纳几百人在此阅读。渐渐地,这里成了南京人的“会客厅”,当地人把它当作日常聚会的地点,大量慕名而来的游客也将这里定为必来的景点。
复合经营,用咖啡支撑情怀
说起复合经营,不得不提大名鼎鼎的台湾诚品书店。仅靠卖书,微薄的利润远远不够支撑一家书店的日常运营,而开业有近三十载的诚品书店可谓是复合经营模式的龙头老大。诚品书店的发展策略打破了传统书店的经营模式,先由品牌奠定成功基础,再带动商场、书店与零售的“复合经营”的方式来补贴书店亏损以及盈利,诚品70%的收入来自文化展演、创意商品销售、餐饮等这些“副业”以及部分商铺租金。
在诚品的所有门店中,根据店的大小,图书销售区面积占到20%—90%不等。在台北市信义、敦南以及火车站这样的大店,图书销售区只占到总经营面积的20%—30%,其它销售区域引进了服装、箱包皮具、文具、家具、化妆品、手工艺品、美食广场、餐饮名店、艺术品、玩具、亲子乐园、艺术培训等多种业态。这些业态的引进,不仅增加了诚品的租金收入,更大大提升了诚品的服务功能,让到店的消费者有更多的选择,提升了诚品书店的集客能力。
但是,这是在供应链管理基础下,将内外人力成本、人员管控、资源设备进行有效整合的结果,而不是简单的将这些产品聚合在一起。比如书店内的咖啡店,咖啡店是独立招商,和书店是两头管控;在管理上,会有一个团队负责管理整个复合商店,也会与各家厂商定期开会,检讨营运绩效。因为复合形态大部分都是在百货设点,所以在仓库的运用上,有些是厂商共用。因此,诚品书店的运营成本被大幅降低,使其在十五年间扭亏为盈。
富有独特创意风格的广告和品牌观念使得诚品书店成为了台湾的时尚风潮,其品牌影响力也得以广泛传播。现在,诚品已经有50多家分店,年客流量超9000万人次(台湾总人口2000万),营业额过100亿新台币(约合人民币24亿多元)
在大陆,复合经营的模式也被广泛运用。如开在北大清华教师楼下的万圣书园,占去书店三分之一面积的“醒客咖啡厅”已成为大学教授、学术思想家、工商界精英以及外国学者经常聚会的场所,靠着书店的地理位置迅速实现了盈利的咖啡厅也为书店带去补贴和客源;位于广州的方所书店几乎照搬了“诚品模式”,除了小众的书籍之外,读者还可以在这里买到多肉植物、进口钢笔、笔记本,也可以买到价格上千的陶瓷餐具、上万的实木餐桌。
坚守文化圣地,全社会为实体书店让路
当国内的书店变得越来越像咖啡馆或者文具店的时候,在几乎每一条街都有书店的日本,他们依然坚信“实体书店的真正出路,在于为顾客提供与书相遇的‘体验’”。
即便日本的人均阅读率很高(2015年2月日本通信贩卖协会的调查显示,1000名日本人中有715人在过去一年里购买过书籍或杂志),但实体书店也或多或少受到了新媒体时代的冲击,针对这个现象,日本出台的一系列制度则避免了实体书店的持续衰落:
第一、图书一律按标价销售,且线上线下同价,即便日本亚马逊也不打折;二、打造完备的二手书销售市场。读完的旧书,可以卖给二手书店,重新定价打折出售;但刚出版的新书,要等上数月,才会在二手书店上架,这样就与新书书店形成了鲜明的差异化;三、图书馆在选书时会避开新书、热门书。所有的制度都为实体书店的生存创造了条件,值得借鉴。
网络购书与书店购书是两种截然不同的体验,前者需要读者进行类似于查询资料般的“精确搜索”;后者更容易受到书店氛围、纸张质感等因素的影响,遇见一本意料之外的好书、邂逅有共同爱好的陌生读者、甚至与书的作者进行面对面的交流……这些都是网店无法替代的体验。实体书店的回暖,离不开读者的热情和书店主人们对商业模式的不断探索,只要世上还有爱书之人的存在,实体书店就不会死去。
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面对迪士尼乐园的连年亏损,迪士尼淡定的底气哪里来

disney
近来,上海迪士尼旗舰店门口绵延的长队俨然成为了陆家嘴一景,顾客的平均排队时长达到了90分钟;与火爆的排队场景截然不同的是,世界各地的迪士尼乐园长期处于尴尬境地:除了日本的迪士尼乐园盈利可观之外,其余四座乐园均收益惨淡,分别位于巴黎和香港的迪士尼乐园更是成为了连年亏损的代表:连续亏损17年的巴黎迪士尼乐园的累积负债已经超过19亿欧元,而香港迪士尼乐园则一直“只赚人气不赚钱”。
面对迪士尼乐园的“坏消息”,这家百年动画王国淡定地表示:“不慌”——在美国福布斯杂志对好莱坞六大娱乐公司(华纳、派拉蒙、20世纪福克斯、索尼/哥伦比亚、环球和迪士尼)2014年财报的分析中,迪士尼被列为最赚钱的娱乐公司;在过去五年中,迪士尼的股价累计上涨了500%,这家市值1800亿美元的公司赚钱的方法,远比人们想象的要多。
独家秘方:利润乘数模式
如今的迪士尼公司拥有五大业务板块——“广播电视传媒”、“主题公园及度假村”、“电影电视娱乐”、“消费者产品”和“互动媒体”。这五大板块实质上也对应着不同的产业链环节,构建成一套独有的赢利模式——“轮次收入模式”,也称作“利润乘数模式”。在这一模式运转之下,迪士尼以动画为源头产品,将影视娱乐、主题公园、消费产品等不同产业环节演变成一条环环相扣的财富生产链。
第一轮,迪士尼不断推出一部部制作精美的动画大片及其他类型的电影,每一部影片都进行大力宣传,通过电影放映获取丰厚的票房收入;紧接着,通过公映电影的拷贝销售和录像带发行,迪士尼又赚进第二轮利润;每上映一部电影,迪士尼都会在主题乐园中增加新的电影角色,吸引游客前来,使其乐于为这种大银幕与现实世界完美结合的奇妙感受付钞票,这是迪士尼的第三轮财富;最后,迪士尼通过特许授权产品,又赢得第四轮财富。
2014年迪士尼的财报显示,“敛财”最多的业务板块是“广播电视传媒”,211.5亿美元的收入占去了总收入近半成。在迪士尼的动画王国中,每一个动画人物都是一座可被长久消费的“金矿”,在动画故事被设计出来之前,相关衍生品的计划已经被讨论了出来。
尽管主题乐园的收入排在五大业务板块的第二位,但由于运营成本极高,所以盈利有限。例如,巴黎迪士尼乐园有14,244名负责在主题布景内表演的演艺人员,2013年向这部分雇员支付的薪酬总额为7.849亿美元(5.905亿欧元)。公园门票覆盖了大部分开支,但剩下能够作为利润的部分就极少。因此,迪士尼乐园真正的收益来自纪念品及餐饮销售,这些业务固定成本较低,而且由于顾客都深爱迪士尼动画,所以能够以极高的溢价出售。
主题乐园中丰富多彩的游乐设施对相关电影起到了宣传作用,礼品店里出售的 DVD 和纪念品也为迪士尼的电视节目起到了推广作用,而公园产生的利润反过来会用于投资建造新的游乐设施、吸引更多游客、推广更多电影;与此同时,公园以外出售的电影及商品会吸引顾客前往公园,从而又展开了新一轮循环。这个过程非常流畅,而且影响巨大。
对比吉卜力:只有艺术,远远不够
作为迪士尼的“同行”,以宫崎骏作品为代表的日本吉卜力工作室却面临解散的境地。同样创作出了不少伟大的动画形象,为何二者的境遇却大相径庭?
原来,比起迪士尼完整的产业链,吉卜力几乎都将精力集中在“内容的创作”上,对商业几乎没有任何野心。首先,它不拍电影续集,像《千与千寻》这类的经典之作,难以像《哆啦A梦》那样,每年在大银幕上复制价值;其次,吉卜力对周边衍生产品的管理比较“固执”,由于宫崎骏认为中国“不够环保”,所以其动画电影在中国没有任何授权,盗版层出不穷,消费者的追捧很难反馈到工作室的账面上,根本无法形成完整的产业链;最后,吉卜力坚持手绘创作,使得电影成本和制作周期都大幅增加。
以2013年宫崎骏的《起风了》为例,这部动画的画师团队高达100人,制作周期近3年,人工成本就高达20亿日元;而迪士尼旗下的皮克斯,则以在电脑动画上的一系列创新,大幅降低了动画电影的制作成本和周期,每年都有至少1部作品问世;和皮克斯并列的好莱坞动画强手梦工厂从2010年开始就进入了一年制作2~3部作品的模式。
精耕细作的吉卜力就像一个传统的手工作坊,全靠几位匠人的才华和意志力撑起。一旦人才的资源枯竭,工作室也就后继无人;一旦动画的票房不如人意,工作室连成本都难以收回。
在竞争激烈的工业时代,动画公司不仅需要吉卜力的创作才华,更需要迪士尼的商业意识,只有持续且理性地创造价值,才能将动画里的美好世界传播到更远的地方。
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开个咖啡馆的理想背后,全都是泡沫

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秉持着“表达生活态度”的情怀,许多年轻人会在理想那一栏填上“开一家咖啡馆”,指望着过上青春小说中岁月静好的日子。然而现实总是骨感的,不管是传统的加盟模式,还是新兴的众筹模式,开咖啡馆要面临的重重挑战依然难倒了许多文艺青年。看完此文后可以问候一下周围开咖啡馆的朋友们,他们的店还好吗?
不少人觉得,咖啡馆里一杯水都卖这么贵,老板肯定能赚很多。但实际上,现在开不下去的咖啡馆要比开不下去的饭店还要多。
曾在一年内开店500家的连锁咖啡馆“咖啡陪你”在连续爆出拖欠工资、欺骗加盟商等负面消息后,由于资金不足,在近期宣布倒闭。类似的例子不胜枚举:3年前,58名来自各行各业的常州人集体出资29万元,开了一家“很多人咖啡”店。然而,去年这家由多人出资的咖啡店却宣布关门歇业;长沙一家吸纳了144个股东的“众筹”咖啡馆,同样在摸索近一年后,因为持续亏损,正面临倒闭;杭州一家有110名股东的“众筹”咖啡馆开业一年半,收支从没实现过平衡……
“我们不以盈利为目的。”印象中,这种格调很高的说辞是不少咖啡店老板的“标配”,但是不以盈利为目的不代表不在乎长期亏本,大部分股东还是希望咖啡店能赚钱并给自己带来稳定的投资回报的。那么,咖啡馆盈利的难点都在哪些地方?
第一,成本高,回报慢。在开店前,首先要考虑店铺的面积,大了租金多,小了客流量有限;其次,在降低装修成本的同时,还要考虑如何营造店内独特的风格和温馨的氛围;第三,要购买咖啡机、聘请咖啡师。几项计算下来,成本没有四五十万元很难开起来。
在回报上,以“很多人咖啡馆”为例,倒闭前咖啡店每个月的营业额大约在5000元到8000元左右,而在常州这样的二线城市,每年的房租要5.2万元,加上服务员的工资,咖啡店经营举步维艰。最终倒闭时,每位股东只能从当初投资的5000元中收回600元。
第二,人员杂,管理难。传统加盟式的咖啡馆很少有全职的员工,管理困难;众筹式咖啡馆的合伙人们就更杂乱了,几十个甚至上百个来自各行各业的股东都有自己的管理主意,却很少有人真正有经营头脑,“每个人都想插手,就变成了一锅粥。”
此外,合伙人之间的利益如何分配也是一道难题。如今在大学校园里进行自主创业的咖啡馆越来越多,有不少年轻人正是因为意见不合、分配不均进而不欢而散。
开咖啡馆成功的案例其实不在少数,比如同样在常州的“开咖啡馆的”,他们的股东不干预店内的日常运营,由股东代表聘请专业的运营团队,对咖啡店进行管理。股东如有想法,可以通过召开会议的方式表达,由大家决议通过。不过,这种“交给别人管”的经营方式,是否还符合文艺青年们的初衷呢?
正所谓隔行如隔山,开咖啡馆决非易事,咖啡馆的选址、装修风格、咖啡豆选料、咖啡烘焙技术以及其他饮料和配餐的选择和制作、店铺定位、员工管理等等都非常有讲究,每个环节都需要周到的考虑。想要让咖啡馆赚钱,首先必须要求合伙人中至少要有一两个有相关创业或管理经验的人,或者请一个专业顾问来进行前期计划;其次,在开业后,必须形成一套有效的管理制度。对于众筹的股东们来说,更要规避法律政策上的风险。
现在,你的梦想还是开一个咖啡馆吗?
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易澄创新早餐:手机视频测评团队进入二手机市场

zealer


手机视频测评团队进入二手机市场:第三方手机视频测评团队Zealer和Fview相继进入了二手手机市场,Fview开展了二手机鉴定和寄售服务,而Zealer则依托原有的维修业务将手机翻新后销售,两大平台正式开始了商业模式的转型。依靠粉丝的口碑传播和公众信任度,两者将通过透明、垂直的销售模式在二手机交易市场中分一杯羹。