飞利浦的智能牙刷一直卖得不错，最近他们又想出了新花招：为不爱刷牙的熊孩子们设计了一款新的  Sonicare 声波震动牙刷，它的最大特点是附带了一款游戏应用，使孩子们在刷牙的时候可以赚取积分。其附带的 APP 里有一个叫 Sparkly 的可爱角色在屏幕上鼓励孩子们刷牙。刷完后，孩子们会赢得一些积分，孩子们可以使用积分来升级或养活自己的 Sparkly。

飞利浦还有一款能通过视频看到口腔脏物的电动牙刷，就像玩一款游戏一样，当牙刷伸到嘴里时，配套的应用程序就会显示一口脏兮兮的牙齿，视频中的画面会指导孩子认真地刷每一个对应的区域，动画的口腔成了“细菌王国”，将所有“细菌”打败后系统会颁发奖章以及奖励成就值。

这些游戏应用把孩子们厌恶的刷牙活动变成了一件令人期待的事，就像成年人玩游戏打怪升级一样，小朋友每天刷牙两次、坚持数月并且每次都完成刷牙程序就能获得最后的胜利，这样既能改善用户体验，又能为产品提升用户粘性。这种产品系统创新使产品和消费者之间培育起了吸引人的互动，正是由于飞利浦洞察到了孩子们不爱刷牙的心理，才使得这款牙刷如此受欢迎。除了牙刷上的小创意之外，飞利浦在其他领域所做的创新也不胜枚举。

世界第一片CD光盘

1982年，皇家飞利浦电子(Royal Philips Electronics)在德国汉诺威郊外的工厂制造出来世界上第一片 CD(Compact Disc)光盘，CD 的诞生开启了音乐工业的新纪元，它凭借出色的音质和耐用性，推动了数字娱乐技术的发展，为后来的 DVD 以及目前的蓝紫激光 DVD 铺平了道路。

在 CD 诞生的过程中，也并非只有飞利浦一家在单打独斗，自1979 年8月开始，索尼和飞利浦的研发小组、物理学家和音响工程师就分别到对方位于东京和埃因霍芬的实验室进行学习。这“相爱相杀”的两家公司在带有竞争性质的学习中，都取得了不小的进步。到1980年6月，数字音频光盘协会通过了飞利浦和索尼共同提交的红皮书——包括所有 CD 和 CD-Rom 标准所需的技术规范。

在 CD 的创造上，飞利浦的所采用的最显著的一项创新是“创新十型”（“创新十型”源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为 Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters）中产品创新的一种——产品性能创新，这类创新会产生全新产品、更新现有产品以及显著增加附加价值的现有产品线的延伸。如果企业想要在创新上获得成功，必须要将多种类型的创新模式通过精心的研究和设计巧妙地组合在一起，这样才能避免被轻易模仿，使自己保持长期的竞争优势。飞利浦旗下还有一家宝丽金唱片公司，第一批 CD 便是通过这家公司推向了市场，这就属于产品创新中的另一种——产品系统创新——将单独的产品和服务连接或组合起来，从而形成强大且可扩展的系统。

管理流程，实现更快创新

通常，一个产品从形成想法到上市，需要经历研究部门、产品规划部门、产品设计、工厂、战略部门、财务部门、市场部门、销售团队等。大部分公司都是一个步骤做完了再做下一个，而飞利浦则成立了一个专门的团队，由各个部门的相关人员共同参与，在产品开发的早期就紧密协作，全面考虑各个环节，甚至包括在设计上是否符合网上购物渠道的特点。

这样的好处在于，可以避免产品设计完成后投入生产，才发现生产工艺实现成本太高、产能跟不上、不具价格优势等问题，从而耽误产品周期。飞利浦使各个环节并行工作，加快了创新速度。这在“创新十型”里属于运营和业务系统创新中的结构创新，指企业以特有的方式组织企业资产（包括固定资产、人力资本和无形资产等）来创造价值，可以是优秀人才管理系统，也可以是对资本、设备的独创配置方式，还可以通过结构创新来改善一家企业的固定成本和部门职能。

创新远远不止“发明一样新产品”那么简单，在“创新十型”中，还有模式创新、网络创新、流程创新、服务创新、渠道创新和品牌创新等等，这些工具可以帮助企业分析所处的竞争环境，通过更加系统的方式来思考创新，进而提升企业创新的能力和成功概率。

图片来源：网络

近期，谷歌即将返华的消息又一次在各大媒体间流传。根据美国知名科技媒体 The Information 和 Business Insider 的报道，谷歌将通过为中国大陆量身定做的“妥协版”Google Play 商店再次归来。在传闻中，其妥协的内容包括不在商店内销售电影和书籍、使用中国本地的 IT 基础设施资源等。在谷歌“消失”了五年后，它所错过的，以及它即将做的下一步行动，都成为了人们关注的焦点。

2010年，谷歌因审查问题与中国政府交恶，随后借黑客攻击问题指责中国，并宣布停止对谷歌中国搜索服务的“过滤审查”，将搜索服务由中国内地转至香港。从此，中国大陆的网民便与这个全球最大的搜索引擎网站之间隔着一道厚厚的墙。

那一年，傲娇的谷歌对自身实力太过自信了。谷歌不在的五年里，中国大陆的互联网发展达到了高峰期，智能机市场也迅速增长。面对这块诱人的蛋糕，谷歌的返华似乎成为了一件迟早都会到来的事。

那些年机会好多，可惜谷歌没来

首先，谷歌在搜索引擎广告上就损失了一大笔收入。市场调研机构 eMarkerter 曾在今年4月做过预计，2015年全球花在搜索广告上的投入将达815.9亿美元，比2014年的701亿美元增长16.2%；其中中国市场的搜索广告收入将达到149亿美元。如果谷歌能拿下中国市场份额的百分之十，这将是14亿美元。

对谷歌而言，最为遗憾的一点还是它错过了中国互联网发展的重要时期。2010年初中国网民数量3.84亿，2015年6月数量达6.68亿，几乎增加一倍；更重要的是，当时中国手机网民3070万，而如今高达5.94亿，几乎增加20倍。这意味着谷歌错失了中国移动互联网的最佳机会窗口期。

在这五年间，虽然由谷歌主导的安卓系统在中国的手机市场里占据了绝大多数份额，但是几乎所有国内的安卓手机厂商均采用了经过深度修改和定制的安卓系统，其中谷歌的互联网服务和产品被删除干净，植入了大量的自家或者第三方的应用软件，谷歌无从获利。

随着2014年百度系、腾讯系、360系等互联网巨头企业相继涌入移动应用分发平台市场后，整个移动应用分市场格局发生了重大变化。据易观智库发布的报告显示，在2015年第二季度，中国全渠道应用分发市场中排在市场前三名的为百度系、腾讯系和360系。在中国移动的应用分发市场里，这三系稳稳地包揽了八成以上的市场份额，其余中小型应用商店基本退出竞争。在今非昔比的市场里，谷歌想要夺回江山的难度可见一斑。

努力合作，只为返华

为了顺利地返回中国大陆，谷歌需要为自己建立一个可持续发展的生态系统，并打通这个生态系统中的各个环节：开发者、用户、手机厂商、政府、合作伙伴等。为此，谷歌所做的努力可不少：去年的 11 月 20 日，Google宣布中国开发者可以向全球 130 个国家的 Google Play 商店售卖自己的应用，所得收入可汇入中国本地的银行账户；今年 6 月 1 日，Google 为鼓励国内手机厂商预装 Google Play 应用商店开出了每部手机补贴 1 美元的价码；而后，有网友发现 Google 疑似注册了多个与 Google Play China 相关的域名，如「googleplaychina.com」,「googleplaychinaedition.com」等（透过 MarkMonitor）；在今夏举办的 TechCrunch 上海峰会上，Google 更是成为大会的赞助伙伴并在分会场举办了一场针对 Google 移动应用的论坛。

为了获得中国政府的批准，谷歌将在通过政府审核的情况下，打造特别版的应用商店来满足中国市场的需要，并将数据存储在的大陆地区，以此进入中国。目前谷歌已向中国方面作出保证，其在大陆业务将遵守当地法律，并阻止 Google play 发布一些被当地政府认为不合时宜的应用。

此外，这次谷歌的 Nexus 手机首次与中国大陆的智能手机厂商合作，也提供给大众无尽的想象空间。每一代 Nexus 手机都是谷歌设立的标杆，此前 HTC、三星、LG 都曾代工 Nexus 系列手机，而此次 Nexus 由华为这样一家被视为与政府高层联系紧密的中国通信厂商代工，令人不得不联想到谷歌的野心。谷歌能推动华为进军美国市场的步伐，而华为除了能为谷歌提供高质量的产品之外，还能为谷歌提供宝贵的销售渠道，并帮助谷歌获得在华开设 Google Play 的许可。这一切都显得合情合理。

这几年，中国已超越美国成为了全球第一大的智能机市场，而安卓系统在中国智能机中的占比更是达到了九成，这对谷歌来说无疑是一个巨大且无法忽视的诱惑。在错失了五年的良机之后，面对如今竞争激烈的中国市场，谷歌想要真正重返，还需因地制宜地作很大的努力。

图片来源：网络

近几年，外婆家、绿茶、南京大排档等“快时尚”餐厅逐渐成了人们聚会吃饭的主流地点，它们的共同特点为：装修高大上，让顾客有身处高档餐厅的感觉；性价比高，人均价格亲民且菜品精致，号称“不要卖便宜，而是让顾客感觉占了便宜”。

中国饭店协会发布的《中国餐饮业年度报告》显示，2014年全国餐饮收入达27860亿元，同比增长9.7%，其中大众餐饮贡献了80%的收入，在这里，快时尚餐饮机构以轻模式、高流转、高性价比等优势，成为餐饮市场的黑马。

这些快时尚餐厅一方面通过各种客户体验创新方式让顾客感受到“精致、舒心、有格调，却又不太费钱”，另一方面又要通过一系列运营和业务系统的创新实现盈利，着实不是一件容易的事。这些快时尚餐厅是如何做到在利薄的情况下依旧盈利可观的呢？

定位明确：年轻人的社交场所

以绿茶为例，他们抓取的用户是时尚的年轻群体，18-35岁，生于八零之后，一直过着衣食无忧的生活。他们正处于人生的上升阶段，有着活跃的社交、多个维度的圈子，在一个环境好、有特色的地方吃饭，最符合他们的社交需求。

这个群体的消费者讲究情调，又没有足够的收入消费高端餐饮，因此快时尚餐饮采用高格调的装修，新店的装修成本要占到所有支出的近五成左右；在菜品上追求特色和精致，在人均消费上控制在40-50元左右。

对消费群体的精准定位以及对他们心理的准确把控，让这些餐厅立足于将某个类别做到极致，而不是面面俱到，才能不形成自己的内耗、且覆盖更多的消费者。

成本控制：各个环节的通力协作

外婆家、绿茶这样的快时尚餐饮因为能够吸引较多客流，所以很受商场的欢迎，成本中的租金部分也因此得到控制。它们在一线城市商场的租金占营业额的6%之内，在二线城市不但免租还送装修费。

为了减少车辆、仓库的成本，外婆家采取了将大部分原材料“委托加工”的做法，即使是物流配送，也交给外面的公司。比起其他餐厅建立自己管理的中央厨房，外婆家选择将所有的精力集中在开店上；而绿茶则和跟台湾的台塑、海底捞组成兄弟联盟，一起压低供应商价格。

针对原材料，在外婆家的采购部门中，专门有一支团队负责寻找合适的外包商。供应商想接外婆家的单子，首先得保证价格优惠；其次，还要保证能持续提高生产率，在业内有竞争力。以鸡为例，外婆家平均每天要用三千只鸡，找到流水线处理的工厂后，外婆家从每只鸡上省下的钱足有4块之多。

在人工费用上，外人津津乐道的“外婆喊你吃饭啦”的叫号系统，研发初衷就是为了省下雇佣迎宾人员的费用；别的餐厅有服务员领位，外婆家把这项人工也省了，代之以一张平面图，顾客自己去找座位；一般餐厅的上菜程序是跑菜的端过来，由服务员上菜，而外婆家简化了这个环节，由跑菜的直接上菜。这样一来，从原料到服务，每一项都为快时尚餐厅的人均低价作了贡献。

保证翻台率：盈利的重中之重

翻台率指的是餐桌的重复使用率，餐饮行业通常以翻台率来衡量一家餐厅的运营情况。《环球企业家》曾报道过，海底捞生意最好的时候能够翻台7次，而“快火锅”呷哺呷哺每天的翻台次数则能达到8以上。绿茶餐厅创始人路妍表示，绿茶平均翻台率为6到8次，在大本营杭州甚至可以达到12翻到14翻。这意味着每天中午十一点到晚上十点之间几乎一直满座。

为了保证盈利可观，“薄利”必须要有“多销”，翻台率成为了最显著的指标。为了提高翻台率，首先要最大化地利用餐厅面积，将布座密度提高、座位数量增加，翻台基数就变大了。因此，人们很难在这样的餐厅里找到包厢，与邻座之间只有两人宽的距离。统计显示，大餐饮每10平方米只能容下2-3个人，而快时尚餐厅的空间利用率达到了每10平方米容纳5人的程度。

其次，提高上菜速度也是翻台率的重要保障。15-20分钟将一个单的菜全部上齐，是许多快时尚餐厅的基本要求，而众多大型餐饮的出菜率要在半个小时以上；为了增加出菜速度，热炒、蒸烤、凉卤在菜单中的比例搭配得到了较好的控制；而厨房在设计时也引进了“一站式”配置，即厨师在炒菜的区域内，伸手就能将所需的配菜、调料、盘碟等都拿到。

另外，要保证足够多的翻台率，客流的吸引和保留是关键。经济学家薛兆丰指出，人们倾向于去排队者比较多的餐厅吃饭，可以说是从众心理，也可以用信号机制来解释，排队就像给人们发出信号——这里的东西比较好吃。为了将人流保留住，各个餐厅也自有办法：顾客等到一定的时间就送特定小食、在等位区提供电脑游戏和美甲服务、微信叫号……让消费者的等位情绪得到良好地宣泄，最大限度地留住消费者。

快时尚餐厅的经营模式逐渐呈现出了一个良性循环，经久不息的火爆人气显示消费者和店家之间已经达成默契——顾客付出排队时间，店家提供质优价廉的菜品和时尚自由的就餐环境，在餐厅利润最大化的同时，顾客也得到了自己想要的。

图片来源：网络

鲜芋仙、米芝莲、满记甜品、食之秘……不知何时起，以甜品店为代表的“轻餐饮”逐渐从商场的配角转变成了商场的必备，精致的装修、美味且美丽的小餐点无不给压力山大的都市人带来了一段惬意的时光。在营造小资氛围的同时，又要保持大众可以接受的高性价比，甜品店主们的商业头脑远没有大家想象的这么简单。

鲜芋仙：打碎牙往下咽的“广告店”

相对于一般餐厅而言，甜品店这类轻餐饮的毛利率更高（行业平均毛利率在60%-80%，相对而言，一般餐厅只有30%-50%）、承租力更强，在商场培育期内抵抗经营风险的能力更胜一筹。在如今百货零售综合毛利率下降、餐饮行业人气渐旺之时，轻餐饮类的经营面积占餐饮的比重达到8%-10%，在上海的一些大型商业中心里，这一比例已升至30%，其品牌数量占据整个商场餐饮品牌约50%。

然而，想要在众多甜品店中脱颖而出，选址非常重要。人流多、消费者方便到达的店铺不仅店面租金不菲，资源也很稀缺。面对这个难题，鲜芋仙的解决方案是：把在一个地区开的第一家店作为“广告店”，不在乎昂贵的租金成本，只为起到宣传效果、吸引客流。尽管这家“广告店”很难盈利，但是它在利润上的牺牲却换来了鲜芋仙的知名度，也使其跻身了一线商圈，提升了品牌价值，使消费者心甘情愿为二三十元一碗的芋圆买单。

鲜芋仙的经营者注重长远性，这种盈利困难的“广告店”或许会使急于赚钱的投资者望而却步，但是它在打响名气的同时，能够带动后期开张的店的客流。只要后期的店注意成本控制，最终都能够在一个预定的时间段达到盈利目标，有利于之后的规模性扩张。

很高兴遇见你So Sweet：定位精确，赚得是文青的钱

“很高兴遇见你”这一品牌，众所周知是“国民岳父”韩寒所开的“明星店”，之前的餐饮店就吸引了不少韩寒的粉丝，哪怕有不少“不好吃”、“性价比低”等负面评价，人气依然居高不下，其秘诀就在于消费者定位上的精准。

拥有水蓝色外墙和硕大黑色质感玻璃窗的“很高兴遇见你So Sweet”位于静安区同乐坊，店内蓝色与白色两种主色调形成清新自然的格调，明快的色彩给顾客带来一种放松舒适感。小店主打多款口味的纸杯蛋糕、马卡龙和私人定制的翻糖蛋糕，优雅红丝绒、傲娇蓝莓、浓情巧克力、香草椰子和咖啡风情最深得人心，深得“视觉系”的文艺青年们的喜爱。

在甜品店的经营中，品牌的定位决定了消费者的体验，装修、服务、口味等能直接感受的体验带给消费者连贯的“有形体验”，这些有形体验与品牌形象结合起来深入消费者心智，形成了“无形体验”。“很高兴遇见你So Sweet” 最初的定位就是吸引文艺青年，所以从装修到甜品的设置都是围绕着文艺青年进行定位，再加上老板韩寒原本就是文艺青年们追捧的对象，所以给消费者形成了一连串完整的体验，餐厅也成了各路文艺青年的聚集地。

满记甜品：回归食物本质，严格控制原料和流程

满记甜品的第一家门店于1995年在香港西贡区开业。由早期一家家庭式糖水店发展到现今分布在香港、中国内地、新加坡和印尼的连锁式甜品店，用了18年的时间。对于这样的老品牌而言，踏踏实实回归食物本质，做出让人最放心的美食，才是最大的“秘诀”。

光是在甜度的控制上，满记就下了不少功夫。无论南方还是北方的消费者都有“满记甜品不太甜”的印象，但店家的目的就是让顾客吃完一整碗甜品，才有“甜度刚刚好”的满足感。创始人方张雪芳认为，“内地的糖供应商货品质量参差不齐，即使是同一个供应商，不同批次的产品甜度也会不一样。”为了保持甜品甜度的稳定一致，她从选择从韩国进口优质食糖。

为了保证质量，满记还将“编码制”运用在从原材料的保存到店内的服务等一系列流程上：半成品从工厂出货前到铺面销售前都设有试味，如果变味可以通过编号查出原材料来自哪个供应商；分店在服务上也采用编码制，每碗甜品都有编号，下错单、服务员送错食品都可以追查。公司管理采取扣分制，出现上述错误或产品出现头发等都要扣分，并以扣除奖金作为惩罚，避免员工互相推诿。

为了防止食材在运输途中因耽搁等原因变质，满记自备中央厨房、生果处理仓及物流运输车队，不用假人之手以保证质量。目前满记在大中华区设有香港、北京、上海、深圳、成都5个中央厨房，支持约190个分店；同时满记也会根据季节主推不同的甜品，比如夏天主打西瓜芒果等新鲜水果，冬季水果供应相对青黄不接时则以养生中式甜品为主。

甜品店想要实现盈利，需要在选址上下足功夫，并且对目标消费者有精准的定位，为之打造出一系列的舒适体验。若是想要长久经营、获得美誉，对食物本身和管理流程的苛求永远是最重要的发展之道。

图片来源：网络

近年来，人们对健康的日益重视使得可口可乐和百事可乐两大巨头在碳酸饮料市场遭受重创，面对如何进行创新来满足消费者对健康的需求，两大巨头采取了截然不同的措施。

由于美国消费者对代糖阿斯巴甜（Aspartame）的不信任，百事可乐宣布，自今年8月起旗下轻怡可乐（Diet Pepsi）在美国市场停用阿斯巴甜，替换为混合调配的三氯蔗糖和乙酰磺胺酸钾。尽管美国食品及药物管理局批准可以使用阿斯巴甜，但不少民间舆论均传阿斯巴甜会致癌或导致胎儿早产，引发公众关注，导致百事轻怡系列汽水销量下跌。因此，百事可乐希望借停用阿斯巴甜来提振销售。

为此，他们还改换了新罐包装，上面写着“没有阿斯巴甜（Now aspartame free）”。“我们应消费者的需求而创新，并为此感到骄傲。”负责该项目的高级副总裁考夫曼说。

《饮料文摘》（Beverage Digest）的数据显示，百事轻怡可乐在2014年的销量下滑了5.2%。而同样使用阿斯巴甜的可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的健怡可乐（Diet Coke）的销量下滑了6.6%。在百事可乐为消费者需求而作出改变的同时，可口可乐公司却没有放弃阿斯巴甜的计划：“健怡可乐是销量第一的零卡路里汽水饮料，美国人已经爱上了它，他们钟爱它的味道。”

阿斯巴甜：被嫌弃的糖业小精灵

1965年，一个叫施莱特的化学家在合成药物的时候无意中舔了一下手指，大名鼎鼎的甜味剂“阿斯巴甜”问世。甜味剂的诞生对于食品工业和消费者来说都是个天大的好消息，因为它们的甜度数百倍于蔗糖，能大大降低成本；它们提供的热量远低于蔗糖，甚至可以忽略不计，所以既可以满足你对甜食的渴望，又可以避免因能量摄入过多导致的肥胖、糖尿病等慢性疾病。

阿斯巴甜是蔗糖甜度的200倍，所以2.4克差不多可以提供1斤白糖的甜度。355mL 罐装饮料约含有阿斯巴甜180毫克，如果换成含糖饮料，相当于每天要喝13罐。可以说，阿斯巴甜的出现拯救了许多吃货们的身材。

但是，民众们对于化学合成的物质都有一种与生俱来的恐惧。自从1976年美国 FDA 批准阿斯巴甜，针对阿斯巴甜的研究和争议就未曾停歇过。作为阿斯巴甜的主要生产者和推动者，美国拥有很多与之相关的专利，所以始终有人怀疑这里面有利益绑架的嫌疑，哪怕后来美国 FDA 把阿斯巴甜描述为“研究最彻底的食品添加剂之一”，其安全性“毋庸置疑”，也未能打消民众的顾虑。

对于网络上传说阿斯巴甜的各种“健康危害”，欧盟食品安全局（EFSA）的评估结果都予以了否认。他们综合大量研究结果认为，阿斯巴甜不会损伤大脑和神经组织，也不会影响人的行为和认知功能，包括儿童；对于孕妇来说，在当前的安全摄入量下，阿斯巴甜不会影响胎儿的发育（有苯丙酮酸尿症的孕妇除外）。基于动物和人体的充分研究证据，EFSA 也排除了阿斯巴甜的致癌可能，这与国际癌症研究中心的资料是吻合的。

人们对健康的渴望促使围绕“人造”、“化学合成”物质的安全性争论持续发酵，对于百事可乐来说，消费者的疑虑心理成了他们关注的第一要点，哪怕 EFSA 的无数次实验和理论梳理都强调了阿斯巴甜的安全性，只要消费者不买账，百事可乐就无法坐视不管，他们自豪地表示已有75% 的顾客接受了无阿斯巴甜的新口味，尽管推特（Twitter）上有大量消费者表示了他们对新口味的厌恶；与此同时，坚持口味不变的可口可乐在用另一种方式表达自己对消费者健康的关注。

讨好消费者，我们的办法永远不一样

Sheth-Newman-Gross 消费价值模型是希斯（Sheth）、纽曼（Newman）和格罗斯（Gross）在1991年提出的以价值为基础，评价消费相关的价值的消费行为模式，认为产品为顾客提供了五种价值：功能价值、社会价值、情感价值、认知价值和调节价值，产品所侧重的某样价值决定了消费者的购买与否。

在百事可乐与可口可乐旷日持久的对决中，百事可乐向来侧重功能价值——即一个产品或品牌具有某些功能上的属性，且能满足消费者使用该产品功能上的目的。为了满足消费者对健康的需求，百事可乐不惜改变原料和口味，使消费者在购买产品时获得健康上的安全感；而可口可乐则更侧重情感价值——即消费者的选择可能取决于消费者渴望情感的抒发，消费者所获得的价值系来自于所选择的产品引起的感觉或喜爱感受。从顾客专属定制瓶身到永远不改变的口味，选择可口可乐就像选择了一种生活方式和处事态度。面对消费者向往健康的大趋势，可口可乐的创新在于不断拓展新的品类。

去年，可口可乐推出的一款绿色包装的“可口生活”引起了不小的轰动，它比普通可乐少了近三分之一的糖分和卡路里，没有任何人工增甜剂，其甜味来自于糖和甜叶菊叶子的提取物，绿色的包装也使人联想到“健康”、“环保”等积极的关键词。

2015 年则被可口可乐称为“转型年”，在 7 月份发布的第二季度财报里，可口可乐的饮料销量中增长最快的是茶、水与奶制品，利润中近半来自于旗下的 Monster 运动饮料公司。而相比之下，碳酸饮料的销量几乎原地踏步。

去年，可口可乐收购了功能饮料制造商 Monster 16.7% 的股权；成为专业咖啡公司 Keurig Green Mountain 的最大股东；年底在美国推出一款高端牛奶产品，首次进军乳制品市场。今年 4 月，可口可乐又在中国以约 4 亿美元全资收购了厦门粗粮王，希望在谷物饮料市场占有一席之地；今年8月末，可口可乐还收购了排毒果汁制造商 Suja Life LLC 的部分股权。

在饮料的包装上，可口可乐也下足了功夫：8盎司（约合236.56毫升）装的易拉罐可乐和可口可乐经典玻璃瓶成为了青少年群体追捧的对象，消费者们看来，小包装一次喝少点更健康，虽然每一个单位可乐中所含的卡路里并不会减少，但是一次喝少点，的确给人“热量少点”的心理安慰。

如今，消费者对健康的日益重视已经成为了不可逆转的趋势，如何在创新过程中“讨好”消费者，同时又不失去自身的品牌特色，是饮料巨头们所面临的巨大挑战。百事可乐和可口可乐的创新竞争都是为了满足消费者对健康日益看重的需求，但因为品牌坚持的消费者需求层次不同，所以采取了不同的创新措施。

图片来源：网络

2015年7月19日，包括网易、人民网、中新网在内的各大媒体纷纷报道了如下的消息：“北京时间20日清晨，一颗小行星将接近地球。科学家估计，它的核心含有一亿吨白金，价值高达3.5万亿英镑。这颗小行星编号为2011 UW-158，届时与地球距离只有240万公里，大约是地球与最近行星距离的30分之一。”

正当众人纷纷感叹“一亿吨白金与我擦肩而过”之时，一家名叫“星球资源”的小行星采矿创投公司随之出现在大众眼前，因为，这家公司宣称已将这颗小行星列为勘探的研究对象。除了这颗小行星，星球资源的投资人还锁定了其他数十颗小行星，研究开采可行性。虽然人类目前尚无开采小行星的技术，但据说“美国太空总署等机构对开采小行星兴趣浓厚，因为小行星上的矿物可用来建造太空建筑、提供太空探索和殖民的火箭燃料。”

然而，果壳网的调查显示，这颗“白金小行星”的原始信息来源于一场“星球资源”联合创始人迪亚芒迪斯的演讲，他为了说明太空开采的商业价值，举出了这颗2011 UW-158小行星的例子。然而，根据之前的科学研究，这类小行星平均每1吨重的陨石样本中，只含有30.9克白金；此外，也根本找不到任何其他证据来证明这颗小行星确实属于那类相对“富含”白金的小行星。于是这条“与一亿吨白金擦肩而过”的新闻，更像是一场为了使太空资源开发得到投资者关注的商业营销。

这并不是“星球资源”公司第一次引起广泛关注。2012年时，行星资源公司宣布他们将开发一颗名为 Arkyd-100的卫星，并为此进行了一场众筹。出钱的支持者能得到什么？行星资源公司设置的“奖品”十分精妙：我们常看到宇航员在太空中自拍，一般人想这么嘚瑟能怎么玩？你只要参与众筹，就有机会把自己的照片上传给 Arkyd-100，将来它发射之后，会用一个机械臂拿着一个小屏幕伸到自己的摄像头前，举着你的照片来一发“太空自拍”。最终，这个创意筹集到了150万美元的资金。

其实，类似的太空营销并不罕见。随着科技的迅速发展和地球资源的日益紧缺，有越来越多的企业将目光投向了浩瀚的宇宙空间。2012年6月，东风日产将一面印有启辰的旗帜放到神舟九号里，一起进入太空，并随着返回舱一起返回地面，进行了一次“大出风头”的品牌营销；2013年4月，联合利华集团下的凌仕品牌举办了“全球太空行”的活动，在60多个国家挑选超过100名平民宇航员候选人，在美国加州太空训练基地进行为期3天的宇航员培训后挑选出22名宇航员，一同乘坐美国太空探险公司运营的“凌仕”号太空飞机上天。

尽管凌仕的选拔活动只是通过打游戏外加“内定”的方式，选出了影响力比较大的韩庚、姬十三等名人，但是作为第一个送普通人上太空的品牌，依然引起了不小的轰动。

如今，营销的方式千奇百怪皆有。太空营销作为一个比较新颖的营销手段，能够对品牌本身起到一定的宣传作用，在短时间内迅速建立起品牌认知度和美誉度。不过，在这个不缺乏土豪的市场上，相信会有越来越多的采用这种营销方式，只是，任何营销形式，雷同的多了就容易招人烦咯。

图片来源：网络

在热闹非凡的暑期档，有被赞扬声包围的票房黑马，也有被吐槽声淹没的烂片，而《小时代》却总是处于舆论漩涡的中心，大量的抨击者和支持者一起，把它推上了“最赚钱电影”的宝座。

在上映的一周时间里，《小时代4》获得了4.57亿元的票房，《小时代》系列四部电影加在一起的票房超过了17亿元，而总投资只有大约2.2亿元人民币，这意味着它的投资回报率已经超过了250%。

郭敬明作为一名没有任何专业背景的导演，在其中起到了至关重要的作用。比起文人更像商人的他，是如何通过这一系列不被业界看好的电影赚得盆满钵满的？

低于你想象的成本

《小时代》系列最为人诟病的一点就是郭敬明在原著中所彰显的“不太健康的金钱观”，其笔下的年轻人个个身着世界名牌、以奢侈品傍身，颇有“炫富”之嫌，而电影中的奢华效果也丝毫不减：《小时代》前两部征用了超过3000件的大牌服装；而后两部更是调用了超过7000件的大牌服装，涵盖 LV、Burberry、Hermes、Dior、Fendi 等80多个国际品牌。

看起来，光是这些服装的成本就非常高昂，实际却是：它们有些是电影艺术指导黄薇从 VOGUE 台湾借来的杂志样衣；有些是国际大牌主动提出要支持《小时代》电影的拍摄。各种赞助商为电影提供广告、赞助、场地等支持加在一起几乎有七八千万的价值，这些赞助也帮助《小时代》节省了许多的制作成本，光是品牌鸣谢名单就长达七分钟。

其次，在演员阵容上，除了杨幂名气稍微响一些，其余的郭采洁、郭碧婷、陈学冬等主演在开拍时都属于新人，片酬并不高昂；而“套拍”的拍摄手法也使得电影的成本得以控制。在 79 天的时间里，郭敬明完成了所有镜头的拍摄。在后期制作过程中，他将这些镜头剪成了两部不同的电影，也就是我们能够看到的《小时代》的第一部和第二部，其余的第三、第四部也是如法炮制。

此外，这部青春片既不需要像古装片一样搭建布景，也不需要像视效大片一样高昂的特效费用，郭敬明更是通过尽可能地完善电影制作的流程，来减弱自己导演能力不足对项目的影响。

颠覆传统的营销方式

随着时代的快速发展，电影营销的大环境也发生了许多变化，互联网在营销中的地位正变得越来越重要——比起线下铺广告和做落地活动，微博这样的社交网络可以使营销者们以更廉价、更便利的方式触及到更多目标观众和潜在消费者。郭敬明则抓住了这个特点，利用他在过去十年中累积了千万粉丝的微博账号作为传播源头，不断更新电影进度，适时地发布与电影有关的平面、视频物料。

而对于大数据的关注和应用成为了《小时代》系列电影营销大获成功的关键之一。在项目开机前，所有的大的时间节点，包括拍摄周期、营销宣传中各种物料的制作周期和发布时间都已经被确定下来，有的甚至被确定到某个时刻——比如选择微博活跃度最高的时间发布。

作为投资方同样也是营销方的乐视影业，在投资之前已对同名原著在网上的点击量、点击用户身份等关键数据进行了调研，将潜在观众分成了核心圈、第二圈和第三圈；还对同档期上映的影片以及过去一年消费者对于同类影片的反映都做了数据分析，然后用从视频营销到网站推广中获得的数据来说服院线排片。

此外，粉丝与专业影评人之间围绕“炫富”、“奢侈”等价值观层面上的激辩本身就成为了一个有利于传播的热议话题。而郭敬明站在奢侈品的一端，不但赢得了更多顶级品牌的支持，同时也引起了更高的社会关注度。

不论《小时代》的艺术价值被多少专业影评人诟病，它在电影的成本控制和营销方式上所做的创新却是毋庸置疑的。充分借助互联网的平台优势进行传播、靠话题博得网民关注、使用大数据进行精准营销，是商业片宣传手段的大势所趋。

图片来源：网络