你是否认为“众包”是一项近几年才有的商业创新？请再仔细想想！

前溯至1714年，英国政府设立了史上著名的经度奖（Longitude Prize），设立了巨额奖金，用来奖励能够设计出便捷且准确的方式来判断船舶在海洋中精确位置的能人志士。大奖的竞争机制使得研究这一历史性航行问题的专家们和独立发明家的奇思妙想纷纷被发掘出来，这一过程正如今天我们所熟知的“众包”。

尽管历史上从未有人全额领取到经度奖（Longitude Prize）高达2万英镑（约合今天374万美元）的奖金，但仍有小额奖励被陆续给予那些对解决该问题做出有价值贡献的人们。

经度奖（Longitude Prize）和众包皆是“开放式创新”的形式，这一概念阐释了优秀的理念鲜少只集中产生于某个单一组织的内部。在商业环境中，这意味着公司需要将视野投向组织的外部，考虑如何寻求外部的资源来加速他们的创新研发流程。

在此文中，你将习得“开放式创新”的真意，并探索企业如何实施“开放式创新”来高效地获取创新理念。

什么是“开放式创新”

加州大学伯克利分校哈斯商学院的Henry Chesbrough教授曾在他2003年的著作《开放式创新：创造与利用技术的新规则》中，对“开放式创新”给出了明确的定义。他认为，开放式创新应包含两个方面：“外入”（outside in）与“内出”（inside out）。“外入”是指组织将外部的理念和技术纳入自己的业务流程；“内出”是指组织与外部人员分享自己的理念。内外两方面的信息与资源汇聚，共同促进组织的创新过程。

而企业选择什么样的知识和信息来“外入”与“内出”，常取决于企业的商业模式。这种模式可以建立在传统的技术获取方式上，例如许可证、联合研发等，也可以建立在众包之上。

出于以下几个方面的原因，许多组织已经开始采用开放式创新来取代自给自足的模式：

• 首先，开放式创新可以降低研发成本与风险。组织可以在规避研发部门首当其冲承担风险的情况下获得创新回报。
• 其次，知识鲜少仅集中于某个单一组织的内部。近年来，受过高等教育的专业人才数量激增，但他们分散于世界各地。
• 再次，风险投资市场激励着创业精神和初创企业的成长，从而激发了更多新想法与新技术的产生。对于创新市场而言，外部供应者的数量和成熟度都在逐步增长。
• 同时，随着商业的全球化发展，公司可以接触到更广阔的市场，互联网也使全球化的商业协作变得更为容易，这些也是不可忽视的因素。一些国外的合作伙伴可以为组织提供更具性价比的劳动力、资源以及不同形式的技术。

企业实施“开放式创新”的五个步骤

并没有一条绝对正确的道路指引你去进行开放式创新，但下述五个步骤将提升你成功的几率：

1. 培养包容文化

习惯于“自给自足”的组织一旦开启开放式创新的先例，有可能会在组织内部引起“文化地震”，某些成员也许拒绝接受外部理念和技术，另一些成员也许不乐意将自己的信息与外部人员分享。打破壁垒、改变内部创新环境的关键要素是得到高层管理者们的支持。如果他们支持开放式创新理念，并愿意为之摇旗呐喊，那么他们的热情将渗透于公司的各个层级，促进开放式创新举措的进一步推广。

一个说服管理者和团队相信开放式创新是有益之事的方法是，用行业内领先公司的成功案例进行生动阐释。而当你自己的创新团队取得成绩之时，要让组织内外都知晓这件事。当人们逐步认可了开放式创新带来的益处之后，他们将更愿意发展外部的合作关系。

一个需要留意的方面是：由于知识产权是许多商业模式赖以生存的核心资产，当我们在衡量什么信息可以被分享时要格外慎重，需要由组织中更高级别的管理者做出决策。如果在不适宜的情境中分享得过多，则很容易失去自身的竞争优势；而如果分享得太少，则容易失去他人的信任。

2. 建立内部团队

开放式创新不仅只涉及到研发相关人员。如果能邀请到不同部门和层级的同事加入开放式创新团队，就可以更高效地扩大成果，来自不同领域的经验皆可以为我所用。例如，来自法务部门的同事可以指出文书中的风险盲点，来自传播部门的同事可以为你的成功进行有效宣传。

3. 辨识并解决关键问题

要在组织内部推动开放式创新，第一要务是为组织定义何谓“创新”：你的总体目标是什么？你要搜集什么样的新想法或新技术？……一旦目标清晰了，创新项目与合作伙伴的选择也就变得更加容易。

显然，并不是所有项目都适合进行开放式创新。例如，那些已经由内部资源全权掌控并运营得当的项目，引入外部伙伴反而容易事倍功半。又如，那些涉及到巨大竞争优势与核心技术的项目，也不适合与外部资源共享。

4. 决定合作伙伴

对潜在合作伙伴的选择取决于组织的目标与策略。比如，如果你的策略是以保护组织的敏感信息为重，那么可能不得不缩小选择范围，只将高度信任的潜在伙伴纳入考虑范围。

本文后面介绍的P&G的案例就很好地向我们展示了企业如何拓展产品组合，促进源源不断的创意生成，你也可以在自己的官方网站上对组织的开放式创新计划广而告之，并向大众征求好的点子。

如果你更倾向于以更聚焦的方式引入战略性的合作伙伴，那么你可以拟定一份对于提案和商业竞标的规范与要求。其它评判合作伙伴的标准还包括：是否与你的组织文化相匹配、是否有建立长期合作关系的潜力。但如果你仅需要寻求短期的合作和快速的产出，那么这些标准就不那么重要。

5. 选择正确的商业模式

在为开放式创新选择合适的商业模式时，合作关系的持久性、对市场的熟悉度、对知识产权的利用限制都是你需要考虑的重要因素。正如上文所述，有多种模式可供选择：

• “传统”模式：这是一种分享科技与信息的尝试+测试方法，例如众包、许可证、联合经营、联合研发和收购。
• 产品平台：这种方式使得组织可以与参与者们分享半成品或待改进产品，基于这个基础，由参与者提供更多改进意见以完善产品。
• 创意竞赛：举办竞赛并为优胜者提供奖励。这种形式常被应用于软件开发，比如“黑客马拉松”。它们多为持续一天至一周的短期活动，但组织可以通过这种途经在短期内获得大量想法。
• 顾客沉浸：在这种模式中，你与顾客进行深层次的沟通，寻求客户的建议。当研发接近尾声，优质的客户反馈可以帮助你改进产品的最终设计，提升产品的可用性。
• 创新网络：这种方式与创意竞赛异曲同工，组织可以创建一个供参与者们提供创意的网络，并提供一定的激励机制。与创意竞赛的不同点在于，创新网络旨在为现存问题寻找解决方案，而创意竞赛则更多地是为新产品的开发寻求创意。

案例

 许多全球化公司在延伸品牌上越来越依靠开放式创新。例如P&G这个跨国快消品业巨头，通过“Connect+Develop”计划设立了超过两千个开放式创新项目。

其中最为成功的莫过于Febreze®品牌。P&G通过“Connect+Develop”计划将Febreze衣物空气清新剂发展为公司又一个十亿美元的产品线。P&G授予外部合作伙伴许可证，允许他们在不同的产品品类上使用Febreze的品牌名称。同时，P&G还与其他公司共同研发新产品，例如与一家意大利空气清新剂制造商Zobele™共同研发了FebrezeSet & Refresh产品，二者的资源与专长结合在一起，最终令该项创新产品先于计划两年问世。

本文要点回顾

Henry Chesbrough2003年在他的著作《开放式创新：创造与利用技术的新要求》中提及了“开放式创新”的概念。这一概念指出：公司机构在创新时不应只将内部资源纳入考虑范围，外部的合作伙伴同样也可以提供创新理念与灵感。

当与合适的外部合作伙伴建立牢固的合作关系后，可以为开放式创新带来诸多利好。例如，可以降低研发的风险与成本，加快新产品或服务研发和上市的速度。

要获取开放式创新模式的成功，企业需要做好五项工作：培养团队的包容文化，建立强有力的内部支持团队，筛选合适的问题来寻求与外部的协作解决，选择合适的合作伙伴，并采用一个高效的开放式创新商业模式。

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欧洲工商管理学院技术与运营管理副教授Manuel Sosa研究了以IDEO为代表的全球顶尖设计公司，总结出这些公司成功创新的三步流程，同时也是三项核心的组织创新技能（简称为3I）：以用户为中心的需求洞察（Insighting）、深层而多样的创意激发（Ideating）、快速且低成本的反复验证（Iterating）。

以“设计思维”方法著称的IDEO公司曾经接受美国广播公司（ABC）晚间在线（Nightline）节目的一个挑战，要在短短五天之内重新设计人们日常使用的超市购物车，IDEO公司最终圆满地完成了任务，这个重塑购物车的过程也淋漓尽致地展现了3I创新流程。

以用户为中心的需求洞察（Insighting）

想要以新颖的方式实现创造价值的创新目标，首先必须寻求创新的机会，即发现用户需求。用户可能并不能明确地阐述他们想要什么，但是他们在特定情境下的实际行动却为设计者提供了最宝贵的线索，这要求设计者从复杂的用户体验中检测并提炼出可操作的信息。

“重新设计购物车”任务开始的第一天，由拥有不同背景的成员组成的IDEO创新团队走上街头，观察普通民众、咨询专业人士。他们分成几个小组，有人到超市采访“资深”购物者、观察人们如何购物，看到了安全隐患（成人和孩子挤在一起）和使用的不便（购物车在狭窄的通道交汇），以及超市员工使用手推车的讨巧办法；有人访问购物车制造商、修理工，了解现有购物车的缺点和维护；还有人前往当地一家自行车商店，掌握最新的设计和材料方面的信息。通过这一整天的“体察民情”，创新团队基本确定了新的购物车要达到的三项目标：让采购更加便捷、让儿童更加安全、防止偷窃。

深层而多样的创意激发（Ideating）

在创意激发阶段，设计师基于对用户需求的深入了解，充分释放他们的创造力，尽可能多地提出潜在解决方案。非但不去规避那些古怪的想法和与众不同的声音，反而要刻意去寻找它们，营造自由和趣味性的氛围以促使它们做出贡献。

第二天上午，创新团队围绕第一天明确的三项目标展开了头脑风暴，经典的集体讨论原则被印在墙上，其中就包括“鼓励奇思妙想”和“不妄下结论”。成员们拿出带有各种颜色的便利贴和小玩意儿，以便刺激情绪，让各种新奇的想法充实大家的头脑。经过几个小时的讨论，当几百种奇异的点子和草案挤满了墙壁之后，大家开始投票选举最棒的设计，同时要注意它们不能太过理想化，因为必须在几天之内就能生产出来。

快速且低成本的反复测试（Iterating）

到了这个阶段，设计师可能已经获得了大量创意，但此时这些创意仅仅只是想法而已。设计师们需要将这些抽象的想法用模型具象化，利用快速且低成本的模型来测试创造性的概念，即便是失败的模型，也可以帮助设计师们了解这些概念的优势和弱点，并找到新的方向来搭建下一代模型，以加速项目进程。

在第二天上午投票选取出代表性的创意之后，创新团队重新分组，与IDEO的机械师、模型制作师一起，限时3小时，开始动手制作第一轮模型。第一轮的几组模型各有千秋，创新团队结合这些模型的优点，就马不停蹄地开始了下一轮的模型制作。经过第三天、第四天的不断修改、迭代，创新团队终于在第五天的早晨交付了令人满意的成果。

当这辆全新设计的购物车出现在Whole Foods超市的购物通道上时，赢来了无数惊奇的目光：它不再是四四方方，而是拥有优雅流畅的线条；敞开式的框架使得五个手提篮可以灵活地放置于购物车的上下两层，这样购物者可以把购物车当做存储基地，只需要带着手提篮进入可能会有些拥挤的货架区拿取商品；儿童座位则借鉴了游乐园的安全护栏；车上还有一个用来结账的条码扫描头、两个咖啡杯座和可以巧妙调节方向的后轮；取下手提篮后的购物车只剩下几根铁架子，几乎派不上什么用场，从而可以有效规避被偷盗的风险，要知道以往有许多购物车都被偷走当储物篮或烧烤架了。

“重新设计购物车”项目成为了IDEO的经典案例，晚间在线的深度报道《深潜（Deep Dive）：一个公司创新的秘密武器》也成为其当年最受欢迎的节目之一，它让许多观众第一次理解了创新究竟意味着什么，以及如何在真实的商业环境中运作起来。IDEO的创新流程和方法也逐渐被更多的企业所关注和运用，帮助它们实现成功的商业创新。

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哈佛商学院企业创造力与创新教授Dorothy Leonard指出，要提升团队的创造性，需要为团队创造一系列的关键条件，包括：挑选合适的团队领导和团队成员；改善工作场所的环境；为团队提供能促进创意产生的方法和工具；建立系统性的创新管理流程。

如果您是企业中某个具体职能部门或项目团队的负责人，下面这个检核清单不仅能够用于评估您团队目前的创造性，更能够帮助您识别可以从哪些方面来采取具体行动，为团队创造性的提升创造更有利的条件。

内容来源：哈佛商学院出版社。

对实验的开放态度是任何创造性组织的生命力，而模型制作正是重要的实验性活动。并不只有工业设计师才应培养起模型制作的习惯，金融服务业高管、零售商、医院管理人员、城市规划人员和运输工程师都应参与到设计思维这个至关重要的部分，因为模型不仅能够应用于实体设计，还可以用于把服务等抽象的东西具体化，甚至可以用于解决更抽象的难题，如商业战略等。

快速迭代，适可而止

模型不仅能够加快项目的进度，也允许同步探索多个想法。早期的模型应当是快速、粗糙且便宜的。制作模型的目的，不是打造一个完美的东西，而是把想法具象化，以了解这个想法的长处和弱点，获得有用的反馈以推动想法前进。对一个想法投入过多，会让人难以舍弃，无法从平庸的想法中跳脱出来，只有当模型要进入现实世界，寻求目标客户的反馈时，才需要关注模型的外观、材质等。

那些随处可见的物品都可以成为制作实体模型的材料——硬纸板、泡沫、塑料片。IDEO的第一个、也是最棒的模型，就是把走珠体香剂中的滚珠拆下来粘在了一个塑料黄油盘底，不久后，苹果公司就开始出售该公司的首款鼠标了。

借助模型将抽象的东西具象化

我们通常会想到的模型大多数都是实实在在的物品，其实在设计一项服务和体验时，模型同样能够成为传达想法的媒介。电影制作中用于制造非实际体验的模型就是场景说明，这是一种讲故事的方式，用文字和图片描绘未来可能出现的情况。场景说明促使我们将人放到思想的中心，提示我们：我们所应对的不是物，而是人与物之间的相互影响。

在开发新服务时，一种有用且简单的场景说明方式就是“顾客体验历程图”。这一方式用图表的形式呈现一个虚拟顾客从服务开始到结束所经历的各个阶段，清楚地阐明了顾客与服务在什么情况下会发生互动。每一个这样的“接触点”，都指向可能为公司目标顾客提供价值的机会，抑或是永远失去这些顾客的原因。

多年前，美国国家铁路客运公司邀请IDEO一起设计被称为Acela的高速铁路计划，美铁公司当时正把注意力集中在改善火车座椅。设计团队花费了无数天与乘客一起搭乘火车之后，制作出了一个可以描述整个旅程的“乘客体验历程图”。对多数人来说，这一历程包括了10个步骤，从到达火车站、找到停车位、买票、找到月台…直到第8个步骤时,乘客才坐到火车座位上，换言之，乘火车的大部分经历根本就与火车无关。设计团队由此得出推论：乘客坐上火车前的每个步骤都是一次创造正向互动的机会。如果只关注火车上发生的事情，这些机会就会被忽视。

借助模型解决复杂的商业问题

在解决更抽象的难题，例如制定新的商业战略、甚至设计新的组织结构时，模型制作也依然有其用武之地。

总部位于美国纽约的有线电视公司HBO 通过制作与播出精彩的内容，确立了它在有线电视界的统治地位，但是HBO看到，互联网、移动电话、视频平台注定会对传统电视产业带来巨大影响。经过长时间的研究和对顾客的观察，HBO形成了一个多平台新战略，此战略以制作可在各类新兴技术平台上播放的内容为基础。而要实现这项新的战略，HBO必须抛开自己作为有线电视内容提供商的身份。项目团队绘制了一张长达一整面墙的未来路线图并展示了项目继续推进时所要面对的技术、商务和文化因素。这个模型让HBO管理层可以很直观地看到使用不同设备的用户将如何与内容互动，让HBO管理层看到了即将面料的机遇与挑战。当HBO真正要把电视节目上传到移动平台上时，这个模型帮助他们很快达成了共识。

模型在创造性活动的每一个阶段都能发挥巨大的作用：在灵感阶段，模型能够激发新的想法；在构思阶段，模型能够推进想法，并有助于融入必要的元素；在实施阶段，模型能够清晰地传达想法让组织接受。在创造新想法并将其最终转化成为创新成果的过程中，“用手来思考”可比由规范来领导、由计划来推动的抽象思考要有效得多。
本文编写自《IDEO，设计改变一切》第四章，本书作者为IDEO公司总裁蒂姆•布朗。

所有优秀设计的共同之处是它们永远都是将人放在首位，所谓设计思维，不是设计更好的东西来满足显而易见的需求，而是发现用户自身都不曾意识到的潜在需求，然后满足这些需求。洞察力、观察和换位思考正是设计思维的三个重要来源，也是相互联系和增益的三个要素。

洞察力：从他人的生活中学习

洞察力是设计思维的关键来源之一，是指从人们最平凡的日常生活中探查出那些未被满足的需求的能力。作为产品的消费者、服务的使用者，人们每天都在做大量不假思索的行为，机敏地应对各种不便利的情况：上班族把便签贴在电脑屏幕边、商店店主用锤子做门挡、司机把安全带坐在屁股底下……他们可能并不能明确地向我们阐述他们想要什么，但是他们的实际行动却为我们提供了最宝贵的线索。设计思维就要求设计思考者们从这些蛛丝马迹当中获取灵感，形成创意，帮助消费者说出他们的心声。这需要非常敏锐的洞察力，而敏锐的洞察力有赖于观察和换位思考。
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的

设计师要花很多时间待在模型工厂里、在办公室里、在电脑面前，但是他们要花更多的时间去跟那些最终将从项目中获益的人待在一起，虽然对于设计师来说，食品店的顾客、办公室的工作人员和学生不是在项目结束时给他们开支票的甲方，但他们却是产品或服务的终极客户。了解他们的唯一办法就是观察他们的生活，他们做了什么，没做什么？说了什么，又没说什么？

企业关注和熟悉主流顾客的购买习惯这并不奇怪，可是，如果仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行确认，而不会带来令人惊喜的新发现。有时候，为了打破常规，需要关注边缘地带的“极端用户”。

瑞士厨具公司塞利斯（Zyliss）曾聘请IDEO开发一系列新型家庭厨房用品，设计团队没有寻求主妇们的意见，而是选择观察孩子和专业厨师，并且从这两类人那里获得了很有价值的洞察——7岁的小女孩没法轻松地使用罐头起子，饭店厨师对厨具清洁的要求相当严苛。这些非主流人群看似夸张的需求，引导设计团队创造出一系列持续热卖的新产品。

换位思考：真切体会别人的感受

有时候，观察到这些人的生活仅仅是第一步。花费几天、几个星期或是几个月的时间，得到的只不过是一堆实地笔记、录像带和照片，而只有和观察对象站在同样的立足点上，也就是换位思考，才能让这些冰冷的资料焕发出勃勃的生命力。换位思考是建立起洞察力的桥梁，是试图理解他人的一种努力。它能促使我们不再将人看作是“对象”，就如同实验用的小白鼠，不再将各种特殊情况当做是统计上的标准偏差。30岁的男子和60岁的妇人，陆家嘴的金融才俊和青藏高原上的质朴少女，他们可能拥有完全不同的人生经历。当我们看到令人费解的行为，我们要意识到这些令人费解的行为正是不同的人在应对这个复杂的世界时所采取的不同策略。设计师如果仅仅根据自己的标准和要求来设计，将会错失很多机会，而“别人眼里的生活”，也许能成为灵感的源泉。

SSM DePaul是位于美国密苏里州圣路易斯的一家医疗服务中心，为了改进其服务，IDEO团队的一位核心成员伪装成一个普通的急诊室患者，亲身体会到登记的过程是多么令人迷惑和焦虑。病患被告知需要等待，但却不被告知在等待什么或者为什么要等待，他们被不知道是谁的医护人员用轮椅推着穿过不知道通往何处的走廊……IDEO的团队成员意识到，亟需改进的不是医护人员的效率或设施的质量，而是这些点点滴滴的细节。

长久以来，院方从未意识到这种不透明的就诊过程给患者带来的心理压力，是因为急诊室的设计是根据专业人员的需求，而不是患者的舒适度，从他们的视角出发，看到的是用保险确认、医疗优先、床位分配来描述的“病人经历”，而非病人的真实感受。据此，设计团队得出结论：医院既要考虑从医疗和管理角度提出的合理化要求，又要考虑在此情境中病人的体验。最终IDEO的设计师与德堡的医务人员协同工作，仔细探查了上百个可以改善患者体验的机会。

机会总是眷顾有准备的头脑，在今天，寻求商业机遇的创业者、企业内新产品的研发者可能不必再耐心地坐等非凡的灵感找上门来，观察、换位思考这些努力都是在为发现灵感的头脑做准备。这灵感或许是来自平凡、或许是来自怪诞、又或许是来自身处其中的一次体验。

本文编写自《IDEO，设计改变一切》第二章，本书作者为IDEO公司总裁蒂姆·布朗。

“六顶思考帽”是由英国学者爱德华·德博诺博士开发的一项重要而有效的水平思考技术，能够促使人们摆脱惯性思维，以更全面的视角分析问题情境，使混乱的思考变得更清晰，并形成集思广益的创造。

许多成功人士在解决问题时，通常都以非常理性和积极的角度作为思考的切入点，这也是他们取得成功的原因之一。但另一方面，他们可能无法以感性的、直觉的、具有创造性或消极的观点来看待问题。这可能意味着，他们低估了现实情况对计划的抵抗性，从而未能发挥创造性和实施必要的应急计划。同样的，悲观主义者在思考问题时可能过于保守，而过于感性的人则可能无法冷静理性地进行决策。但如果运用“六顶思考帽”技术思考问题，那么就能运用所有这些思维方法来全面地解决问题，最终的决策及解决方案将兼顾远大目标、执行技能、公众敏感性、创造力和良好的应急计划等各个方面。

如何使用“六顶思考帽”

“六顶思考帽”技术帮助人们将思考的各个方面清晰划分，从而依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。“六顶思考帽”既可用于会议讨论，也可用于个人思考。在实际操作中，“六顶思考帽”技术将思维模式进行分解，然后以每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的思考，有效避免了人们在讨论同一问题时因思维模式的差异而产生的冲突。

六顶思考帽的每一顶帽子都代表着一种不同的思维方式，对每一项的说明如下：

白帽子：白帽子代表专注于现有数据和信息的分析。人们通过辨析哪些是已知的信息，从中提取出论证观点的有效线索，同时明确弥补事实和推论之间的差距所需要的事实信息和数据。白帽子可以帮助人们分析和判断过往趋势，从而根据历史数据做出推断。

红帽子：红帽子代表依靠直觉、本能反应和情感来看待问题。同时也可以帮助人们尝试思考他人的情绪反应，理解那些没有完全了解来龙去脉的人的真实反应。

黑帽子：黑帽子代表以审慎和防御的态度来评估决策风险。人们通过查找可能致使计划无法正常推进的内容，明确计划中突出的薄弱环节，并针对该薄弱环节采取应对措施，例如消除、更改该环节、或准备相应的应急计划。黑帽子有助于使计划变得严谨和更有弹性，帮助人们在正式实施计划前发现其致命缺陷和风险，从而有效避免。黑帽思维是使用六顶思考帽的真正益处之一，因为很多成功人士往往习惯于积极的思维方式，以致无法察觉存在的问题，疏于准备。

黄帽子：黄帽子代表积极地思考问题，以积极正面的观点帮助人们理解决策将带来的收益以及其中蕴含的价值。黄帽思维能够鼓励人们在看似灰暗和艰难的情况中坚持下去。

绿帽子：绿帽子代表创造力，即针对问题开发具有创造性的解决方案。绿帽思维是一种随心所欲的开放思维方式，很少有批评的观点。在此，一系列的创造性工具可以帮助成员激发好的创意。

蓝帽子：蓝帽子代表过程控制，即对思维过程本身进行引导。通常由会议主持人“戴上”该帽子，例如当面对创意枯竭的瓶颈时，会议主持人可以引导大家运用绿帽思维；而在需要制定应急计划时，主持人可求助于黑帽思维，等等。

此外，“六顶思考帽”技术的另一种变式是从不同专业人士（例如医生、建筑师、销售总监等）或不同客户的角度来看待问题。

 “六顶思考帽”应用案例

基于目前经济状况良好、空置办公空间锐减的情况，某房地产公司的董事们正在考虑是否应该建造新的办公大楼。作为决策内容的一部分，董事会决定在项目规划会议中采用“六顶思考帽”技术。

首先，成员们戴上白帽子对已有数据和信息进行分析。闲置办公空间趋势调查分析显示，目前闲置办公空间的数量呈锐减趋势。董事会预计，待新的办公大楼建成之时，仍存在办公空间严重紧缺的情况。当前的政府预测也显示，至少在大楼建设期间，经济仍将稳定增长。

接下来，大家戴上红帽子，运用直觉来分析问题。一些董事认为：初步拟建的大楼看起来非常丑陋，虽然该方案极具成本效益，但董事们担心人们会不喜欢在里面工作。

当采用黑帽思维时，董事会担心政府的预测可能是错误的。市场经济可能即将进入“周期性衰退”期，在这种情况下，办公大楼可能会在很长一段时间内空置。另外，如果办公建筑缺乏吸引力，那么在同等租金的情况下，企业将会选择更为美观的大楼作为办公场所。

然而，戴上黄帽子后，董事会表示如果经济发展保持平稳、并且政府的预测是正确的话，公司将会取得很好的收益。如果足够幸运，公司能够在衰退期到来之前卖掉房产，或者与租户签定足以度过任何衰退期的长期租约。

接着运用绿帽思维进行思考。董事会讨论是否需要改变建筑的设计，从而让人们有更愉悦的体验。比如，可以考虑建造充满设计感的办公室，无论外部经济状况如何，人们都愿意租用。甚至，董事会还考虑可以在经济衰退时以较低的价格购入房地产，进行短期投资。

最后，在整场会议中，会议主席运用蓝帽思维来引导团队成员们有序地采用各类思维方式进行思考，并防止团队成员随意转换思维风格，或质疑他人的观点。

总体来说，“六顶思考帽”是一项很好地从众多不同观点来考察决策效果的思考技术。它允许使用者在纯理性决策中加入必要的情感和质疑态度，为在决策中激发创造性提供了机会。同时，该技术还可以帮助悲观倾向的人变得更积极和具有创造性。与其它情况相比，运用“六顶思考帽”技术所制定的计划将更为健全、更富弹性。

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新产品或新业务从创新概念到成功投入市场，都有一段崎岖的道路要走。而“原型”和“试点”是帮助企业把创新推向市场的有效工具。企业可以通过有效利用这两项工具，不断提升创新概念的可行性、降低创新概念的风险和不确定性，从而帮助企业实现高效创新。

尽管在创意的初始阶段，人们就通过许多具体工作（如：制作创意的可视化形态，分析客户需求原因，规划创意的盈利方式及实现路径等），对创意形成了清晰的概念，但创新概念的初始版本往往都基于未经检验的假设，即尚未从客户和其他利益相关者那里得到确认，从而不可避免地存在差距和不确定性。而原型和试点这两项创新工具，能够帮助创新项目组基于假设进行持续测试，通过构建一个“测试－了解”的循环，逐步降低其中的风险和不确定性。

同样都是与创新概念发展阶段相关的创新工具，原型和试点的差别在于：原型是指在“实验室”条件下接受测试，例如访问者和用户组喜好测试，通常依赖于产品模拟或业务市场表现；试点则是指在市场内进行测试，专注于向真正的客户展示真实的产品和企业。

创新原型：降低开发风险

使用创新原型主要基于两个原因：其一是为了降低风险和不确定性。为此，创新原型需要关注创新概念中的核心问题，包括可能涉及的客户行为、产品可行性、或可行的商业模式。与传统的显示产品外观的模型相比，创新原型不仅需要考虑产品本身，还需测试整个业务系统，包含如何围绕产品和服务开发系统、如何将其推向市场并交付给客户等核心元素。构建创新原型，有以下一些常用方法：

• 勾勒包括供应商、合作者、渠道合作伙伴、客户以及最终用户在内的价值网络；
• 绘制流程图或设计交互式模拟来测试创新流程；
• 创造产品或服务的视觉效果，适当关注营销和品牌问题，凸显用户价值；
• 实施可行性分析，整体考虑工具技术和其它将创新推向市场的因素；
• 体验模拟，描述消费者和用户与创新产品的交互，以及新产品将如何广泛运用于他们的生活；
• 构建宣传册、销售附属品、宣传网站和广告等，以展示产品的品牌、信息和价值观；

构建创新原型的第二个原因，是可以利用原型反复发展和改进创新。这就意味着创新原型本质上是过渡性和暂时性的，在不确定性逐渐下降和概念得到验证的情况下，从廉价的可视化和简单模型过渡到保真度和成本更高的原型。一个原型的典型旅程通常从建立正确的创意概念开始，直到正确地实现该创意概念，其中包含以下几个阶段：

可视化概念。这是创新项目中使用的第一类原型，也是传递创新本质的最佳方法之一。概念可视化旨在以一个相对低的保真度，全面描绘横跨整个业务系统的概念，帮助利益相关者和潜在客户深刻理解概念的初衷，了解外观和作用机理。概念可视化主要运用叙事的形式展示，如纸张或相当便宜的视频及数字动画，其中叙述的关键是确保描述的是一个更宽泛的系统，并连带一些细节，让受众认为所提供的产品和服务似乎存在于世。可视化概念的重要作用是帮助人们从理性和感性两方面把握创新的战略价值，在内部可以帮助决策者树立采取行动或下一阶段任务的信心，在外部则帮助企业获得供应商、合作伙伴及客户的交互反馈并吸引他们参与合作。

聚焦性原型。当准备把创新概念推向市场时，将产生诸多新的不确定性：开发在线门户会耗费多少成本？需要支持什么类型的交互和交易？如何与制造业及物流系统相连？这些也正是设计和测试聚焦性原型所能解决的问题。在这一阶段，创新项目组可以根据需要降低的不确定性，相应地开发叙事文本、描绘价值网络和流程图、创造一个有限功能的模拟产品或服务、或者实施设计和品牌研究。大部分聚焦性原型仍可以快速而廉价地在纸上或使用数字可视化工具制作而成，其中的关键原则是，集中精力处理创新过程中最重要和最不确定的环节，并且通过构建和测试持续不断地进行优化和精炼。

功能性原型。在原型阶段的后期，创新的不确定性逐步降低，有效性逐步明晰，但还是存在某些不确定性和疑问，例如市场对创新的实际反应、企业需要什么来提供这种创新等，而这些只能通过构建具有更高仿真度和功能性的产品并逐渐投入市场来解决。功能性原型就是这样一项平衡性的活动，即通过构建高仿真度的业务元素，给予公平的市场机会，同时保持其灵活性和调整性。在确保细节正确的基础上，建立能通过试点测试的工作原型，比如建设一个前端功能完善但后端仍需修补的网站；构建一个由最好的客户服务员工提供的服务体验，并让他们在与客户交互的过程中即兴发挥。在这一阶段，项目组需要正确地权衡取舍。

创新试点：降低发布风险

指导创新原型的反复试验精神应继续应用于创新试点中。需要明辨的是，试点不是市场发布，相反，它是聚焦性市场内测试，旨在降低创新相关的不确定性，化解研发风险。通常试点只针对有限的地理区域或市场细分来实施。事实上，大多数企业在早期试点中经常以聚焦性、排他性的方式让最优质的客户参与，让他们前瞻性地了解下一步计划，并确保他们感知其中的价值。而在构建资产和系统的过程中，企业需要将创新推向市场，并保持对灵活性和敏捷性的奖励。当然，对于发出不要启动业务警告的试点，项目人员仍需保持开放的态度。一个试点的典型旅程通常从测试市场开始，直到嵌入市场，其中包含以下几个阶段：

早期试点。早期试点的一个显著特点是，具有强制捆绑的拼凑感，即使是开发非常合理的产品或服务也很可能与商业系统中的其它元素并不匹配，这种情况是正常的现象。在这一阶段，试点的主要任务就是验证创新的价值主张，包括对客户的吸引程度、可实现的财务收益。因而，早期试点的立足点是从小处做起，构建和测试创新中能实现客户承诺的最小、可分层单位。针对创新设计中的关键步骤，可以从最小的、短期的或范围有限的试点起步，以最快的学习。根据公司情况，可选择一个单一的地理区域或细分市场，哪怕只允许经邀请的客户参加。对更大企业中的创新而言，早期试点还应帮助告知和验证创新中的哪些元素可以利用现有的资产和基础设施，以及哪些元素需要剥离或重新建立。

后期试点。当早期试点成功且概念的未来效用初现时，就可以扩展试点的范围和规模。此时，试点的任务焦点又转向创新的可实现性，对将产品或服务交付给客户所需的行动和资料进行彻底的测试和改善。例如，对规模化和自动化的商业要素做出投资，构建更稳定的服务基础设施、添加额外的销售代表、数据系统升级等。在后期试点阶段，可通过邀请其它地区或细分市场的顾客，扩展试点范围和规模，实行压力测试。如果是在一个更大的企业中实施创新，则应该把创新要素连接和迁移到现有系统和基础设施上。

发布。在某种程度上，晚期试点和发布的界限往往较为模糊。如果是在较大企业内实施的创新，在这一阶段需要确保组织及领导认可创新具有实践基础，能在市场上取得成功，并且值得继续投入资源。如果是作为一个企业家且试点已经成功，那么接下来则应该继续向前。需要牢记的是，并不存在永恒的价值主张，企业必须随着时间的推移持续不断地更新和扩大创新。这时，企业面临的主要任务是考虑如何与客户及合作伙伴一同学习和调整创新。近来，社交媒体在此类活动中影响巨大，也有助于企业持续改善每个细节。

在管理创新的过程中，出色的创新者应当知道如何有效利用原型和试点工具，通过与创新概念的发展阶段相匹配，明确原型和试点工具如何工作，从而有效地把创新推向市场。

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几乎每个企业都有负责简单创新的小型团队，但更为复杂的创新却并不完全适合于常规的组织结构，它通常需要一个包括工程师、市场营销人员、品牌策划人员和财务专家在内的多部门通力协作团队。这就需要企业建立起系统化的创新能力，为不同模式的创新设计适合的体系。全球创新领导者Larry Keeley及其创新伙伴把企业创新能力定义为企业内部可靠、可重复的制度性能力，并精心设计了组织内四项可持续推进创新的能力要素。

方法

方法是指对创新过程中的每项要素进行清晰定义，如阶段、活动、产出和决定权，同时也包括涉及的具体方法和工具。

核心的创新方法通常以技术和执行力为基础，并通过公司标准化的阶段流程来进行管理（例如：第一阶段公司需要X种想法，到了第二阶段则可能精简为Y种想法…），该方法往往趋向于线性，且可以预测。而一些目标远大的创新则需要走另外一条不同的、非线性的道路，即通过强调实验和反复，为团队创建反复探索的机会、创造发现惊喜的空间。但这并不意味着团队拥有随意发挥的特权，相反，高效的企业在这过程中会根据严格的步骤，结合清晰的程序、方法和工具，帮助团队有条不紊地大胆创新。

以梅奥诊所突破性的创新方法为例，作为代表世界最高医疗水平的医疗机构之一，其五个阶段的创新流程循序渐进，不断深入概念化、具象化，从而获得更多的发展资金和降低创新突破投资的风险：“扫描和定位”用来识别机遇；“研究和实验”用来加深见解；“综合”用来将见解总结为概念；“原型设计”用来迭代发展这些概念；最后，“实施”则将概念详尽地公之于众。

组织

组织是指容纳创新能力的单元，包括团队、部门、领导者，并通过一些界面与更广阔的企业和世界相连接。

几乎所有的企业都有一些协调核心创新和产品开发的组织机构，以及推动延伸创新和变革创新所需的全新的组织架构和沟通界面。但不是每一家企业都有为开发新市场和新业务专用的组织架构。总的来说，可选择的架构有多种多样，例如，“温室”用来容纳创新知识、开发创新项目；“服务中心”则是运用独特技能支持不同业务部门，甚至是大多数员工承担创新责任的高度分散系统。其中，构建各种组织架构最重要的、不变的宗旨是：创新组织必须不受内部官僚政治约束，有利于职能部门之间的协作，而且必须与业务部门之间有良好的沟通和互动。

以维尔福公司专为创新者设计的扁平组织为例，这家成立于1996年的电子游戏公司以设计让玩家们都热爱的最佳游戏为使命，并为此构造了一个所有员工都能推动最佳游戏研发的完全平行管理架构：不仅每个员工可以自己选择工作项目（“100%”的时间），而且每张桌子都有轮子，方便员工重新调整位置，加入新的工作团队（当然新的团队和新的领导者都是暂时的安排）；没有员工会因为一个小错误而被开除，但过长时间的工作则被视为问题出现的标志；同时，公司会提醒所有员工花时间和精力思考公司的长期目标和更紧迫的短期目标；甚至，维尔福的员工手册也是艺术品，使新员工深切体会到组织内存在的创新和实验精神。这种即使是创始人也不比其他员工拥有更多话语权的非常规架构的确效果斐然。在由综合游戏媒体和玩家进行评分的metascore排名中，共用5款游戏获得了最高分96分，而其中3款就是由维尔福出品的游戏。

资源和能力

资源和能力包括进行创新的人员、使创新人员有能力创新的技能和培训、以及所需的财力和时间支持。

创新需要一群具备不同技能的员工。一些关键的技能包括：分析、综合、用户感知等。Larry Keeley等建议创新团队召集一批设计师、用户研究员和商业策略专家，并补充以市场调研员、技术专家和工程师。此外，在至少确保团队由多领域的高潜力员工组成时，他们也应代表不同企业股东和相关利益。创新团队承担的项目应直接由高层领导者培育和管理，并有独立的资金支持，以此确保他们有足够的时间和空间去理解未来的市场需求，而不是被当前业务中紧急却并不重要的需求破坏。

以凯悦给员工授权的实验酒店为例，凯悦的“实验室酒店”是企业的创新大熔炉：在这里，任何员工都可以快速试验自己的想法，并且这些想法将有可能被广泛推广到其它酒店。据记载，实验酒店可同时期进行7~9个试验项目。酒店鼓励员工用新思路解决老问题，在忽略细节的情况下，辨别哪些方法起了作用、哪些没有。在凯悦，创新试验项目的资金有些来自某一家酒店，有些则来源于企业的创新资金。

指标与激励

指标和激励包括绩效评估指标、进度评估方案和促进支持性行为的激励办法（金钱或其它）。

企业应当开发一个能够培育而非排斥大胆创新项目的均衡量化指标系统。这个指标系统既要涵盖过去、未来，也要涵盖公司内部、外部的价值。同时，它还应当使用输入和输出指标组合，辅以先行和滞后指标。至关重要的是，必须同时衡量特定举措的成功和整体行为组合的影响。通常，指标设计须遵循以下三项通用原则：

• 创建一个包含回顾、展望、内部和外部四个象限的均衡指标系统，每一象限至少需要一个指标；
• 避免指标超载，企业很少需要超过6个指标来有效推进和指导创新；
• 指标必须有意义，选择具有企业代表性的定性或定量指标；

把指标设计正确之后，还需确保指标与员工激励相挂钩。尽管经济回报很重要，但大多数员工的创新都是受到其它因素的驱动，从组织认可到创造全新事物的满足感。因此，企业要确保经济和其它方面的激励，例如公司表彰、个人发展、及与领导交流的机会。

以宝洁的突破性创新驱动为例，在1994年，宝洁的CEO定下新规保证变革：实行“价值定价法”、精简企业结构、加强全球效率。其中，加强全球效率的四条法则是：改变工作方式、花小钱办大事、消除重复工作和降低成本。意识到公司太多创新只是渐进式改进之后，宝洁淘汰了25%的产品拓展。同时，领导者发明了一个新的管理模式，在这个模式里，品牌经理可以向上级提供一个非常有前景的想法，同时该上级有权为每个项目快速注资高达100万美元。

以上四项创新能力要素之间相互支持和巩固，每一个要素在驱动支持组织创新的正确行为中都起着重要的作用。同时，将这四项能力要素整合在一起就是企业的能力蓝图，能力蓝图能够帮助企业在打造创新能力时更加周到和有计划性，从而找到适合的创新模式，提升创新成功的可能性。