对新的或不熟悉的事物感到怀疑和抵触，是人们与生俱来的自然反应，这也就意味着，任何新的或不熟悉的事物都将不同程度地引起人们的焦虑。同样的，即使企业内部希望培育创新，但参与创新的个人和组织却不可避免地，会对创新引起的变化和不确定性产生抵触情绪，并藉由各种理由拒绝创新。

因此，如果想要企业实现更多的创新、更善于创新，作为领导者就需要说服个人和组织拥抱新鲜事物，并提升个人和组织的安全感。在面对一些拒绝创新的理由和借口时，领导者除了需要帮助团队理解创新的必要性和可行性之外，还需要尽量理解隐藏在这些借口背后的焦虑、恐慌以及更丰富的潜台词，再通过解释，逐一击破这些看似合理的理由。

下面列举了企业内部6个较为常见的拒绝创新的理由，对其背后的原因进行解读，并就如何应对给出建议。

理由1：“我们太专注于企业内部，并一直以企业视角来观察一切。”

要想打破这种目光短浅的观念，领导者需要促使团队从外部获得灵感，即通过研究竞争对手的创新方式，判断自身企业能否创新。“创新十型”就是一项评估和总结现有及潜在竞争对手创新工作的有效工具。

理由2：“我们比任何人都要更了解自身所属的行业，知道问题出在哪里，以及答案是什么。”

大多数经营良好的企业都有一个关于该理由的盲点，即把主要精力放在最好的、高要求的客户身上，平稳发展现有的，而疏于创新。但在先进科技周期性颠覆世界的高度互联时代，这种观点已不能适应发展，尤其是很多对行业造成了颠覆性影响的企业，自身并不属于该行业。

理由3:“我们的企业文化就是规避风险和反对变革。”

创造每季度利润的压力迫使企业采取循序渐进式的创新。这种过多关注核心产品创新的方式本身并没有错，但重要的是，企业也必须驱动一些更复杂和更具突破性的创新。高效的创新者管理创新就像进行投资组合，既要有表现稳健的产品，也要包含高风险的突破性创新产品。

理由4:“我们只会分析和评估，而不知道如何变得富有创造力。”

此类观点常常出现在成熟企业的高管中，这些公司往往具备一些科学的管理方法。需要避免的误区是：认为创造力是企业创新的稀缺资源。但事实上，大多数企业创新需要的是方法论，而非创意。快速解决该障碍的方法之一是引进不同类型的思考者，如利用设计师改变工作方式。

理由5:“我们发现很难将创意概念发展至推向市场阶段。”

毫无疑问，将创意从概念变为现实是一个艰难痛苦的过程。但仍有很多方法可以帮助企业按部就班地获得成功。例如，用可视化的方式向内部利益相关者和客户展示新商业模型，并将其中最可行的部分推广到实践中去，随后以此为据点扩大至整个业务。

理由6:“创新在小型或初创企业中更容易实现。”

很多人都持有这样的错误观念：创新在小企业或工程技术类企业中更容易实现。但事实上，任何企业都可以实现创新，任何一家企业中的任何一名员工都能够在创新这方面做得更好。创新的关键窍门就是：着手开始创新行动，并准确掌握所运用的方法和工具。

总的来说，在面对那些拒绝创新的貌似合理的理由时，领导者应当在理解个人和团体抵触情绪的基础上，帮助他们建立自己可以创新的自信心、摆脱消极的想法，鼓励他们积极投身创新行动。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

在推进创新行动的过程中不难发现，一些创新者需要具备的素质看起来似乎互相矛盾。怎样才能兼具创造性和规范性？实用性和雄心壮志是否可以兼备？然而，同样是两难境地，对设计师和科学家们而言却似乎不是难题，在他们寻求技术发展的道路上充满了各种两难挑战：“如何让汽车在更舒适的同时，也能更省油？”、“如何让药物的疗效更好，但花费也更小？”那么对于创新者来说，该如何平衡和解决这些创新过程中必然存在的两极矛盾呢？

创造力 VS. 规范性

在创新过程中，创造力从来都不是稀缺资源。相反，规范性是其中的稀缺资源。与音乐家练习音阶一样，创新者也需要进行技能训练，使其发挥最大的效力。创新者需要熟练掌握各种用以识别、排序、解决创新问题的方法和工具。规范性绝不会束缚创造力的发展，只会刺激创造力爆发。因而，可以负责任地说，每个人都可以创新，并能认真地实现这一使命。

实用主义 VS. 雄心壮志

创新过程中的一个必要、同时也通常令人不舒服的部分是承诺解决险峻复杂的挑战，尤其是在人们尚不清楚如何解决这些问题的情况下。此时，创新者一定要确保自然产生的焦虑感不会削减自己的雄心壮志，具体措施如下：放心地使用正确的工具和方法，久而久之，就会相信自己的能力；确保正在处理的难题与公司及客户相关，并努力寻找任何可能降低风险的机会；运用原型和试点工具进行迭代式开发，并思考如何解决挑战中最困难的部分。

自上而下 VS. 自下而上

企业高管虽然不可能完全专注于项目的每个细节，但他们能清晰地指出富有创意和鼓舞人心的创新关注点，支持团队为实现创新成果负责。那些最优秀的创新领导者时刻保持着开放的状态，从而能取得意想不到的结果：随着创新进程深入，预设的客户和使用者会有所变化，解决问题的方法也会有根本性的改变。对领导者来说，鼓励和支持员工获得成功，并加强企业各层员工的归属感是至关重要的。

分析 VS. 合成

分析是指通过分解和检查问题的每一部分来解决问题，合成是指综合问题的不同部分创造新的解决方案，这是两种完全不同的解决方法。在成功的创新案例中两类方法都是存在的，但两者结合使用时才是最有效的：分析成功的创新案例和企业模式、从模块中构建合成新的创新。虽然长久以来这两种方法总是被无谓地分离，但值得庆幸的是，两者间的鸿沟已逐渐消失，强大的团队都在不断大量运用这些技能。

由此可见，任何伟大的创新体系都需要尊重并解决这些看似对立的矛盾，而其中的关键正是在于将这些矛盾看成是需要管理的挑战，而不是必须达成的妥协。

本文内容源自《Ten Types of Innovation》一书，原书作者为Larry Keeley、Ryan Pikkel、Brian Quinn和Helen Walters。

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企业创新文化评估工具

前文介绍了两位教授设计的创新文化模型包含六个模块：价值体系、行为、氛围、资源、流程和成功评判。每个模块又包含了三个构成要素（一共18个要素），而每个要素又由三项具体的元素组成（一共54项元素）。通过这种将抽象概念分解成具体元素的方式，使创新文化变得更加能够量化和管理。两位教授基于该模型开发的企业创新文化评估工具包含了54个调查问题，对应着该模型的54项元素。

例如：行为模块的一项构成要素是“参与”（Engage），该要素又包含三项具体的元素：1. 辅导（Coach）：我们的领导者愿意投入时间为我们的创新工作提供指导和反馈；2. 主动性（Initiative）：组织中所有层级的员工都积极主动地创新；3. 支持（Support）：不论成功还是失败，领导者都会对项目团队成员给予支持。

在评估企业创新文化时，每个问题的得分来自于所有受访者对该问题评分的平均值。最后针对六个模块分别计算出平均得分，就是企业的创新文化得分，被称为“创新商值”（Innovation Quotient）。调查的样本范围越大，调查就越具有价值，特别是当受访者来自企业内部的不同层级和事业部时。同时，“创新商值”可以用于比较不同领域的公司、部门和团队之间在创新文化方面的表现。但使用过该评估表的高管们一致认为，该评估最重要的价值，在于能够帮助他们对支持创新的元素进行排序，这样就能通过简单易懂的记分卡，使高管们聚焦于企业创新文化的优势和劣势。

如何运用创新文化评估工具

我们先来看看拉美一家大型农业企业应用该评估工具的例子。该企业要在海外成立一个新的分支机构，尽管企业过去在出口领域十分成功，主要由家族成员构成的高管团队在企业决策和实施方面也得心应手，但他们意识到，在经理层级中并没有合适的人选能够管理新的分支机构。因而，他们决定使用该创新文化评估工具来寻求如何发展他们需要提升的创新领导力。

评估结果显示，在构成6个创新模块的所有18项构成要素中，“参与”（engage）这一项的排名最靠后，具体表现在：员工在创新活动中缺乏主动性（“主动性”元素在54项元素中排第53）；领导者很少对员工进行指导和反馈（“辅导”元素在54项元素中排第50）；此外，在面对存在失败风险的机会时，许多员工感到没有获得来自领导层的足够支持（“支持”元素在54项元素中排第46）。

在对评估结果进行了有效的讨论之后，高管们开始着手发展下一层级的管理者，通过开展管理培训项目，并辅之以授权、指导、支持和反馈系统，更为重要的是，高管们开始改变自身的行为。

两位教授指出，创新文化评估工具的运用能够在以下方面为企业带来价值。

1. 了解所有人的观点

调查发现，相较于中低层管理层和普通员工而言，最高层的管理者通常对组织文化抱有更乐观的看法。原因在于，高管们总自然地认为自己的工作做得不错，并且也不是总能全面掌握企业的真实情况。此外，大多数高管认为企业在无形的、人员导向的模块（价值体系、行为、氛围）中更具优势；与之相反的是，企业中较低层级的员工往往认为企业在有形的、工具导向的（资源、流程、成功评判）方面做得更好。

2. 识别变革的真正阻碍

组织越大，企业面临的变革阻力往往也越大。该特征在跨国公司表现得尤为明显，经理们经常将员工对新战略的低接受度、企业级项目的草率实施、不同地域和部门之间标准流程的缺乏等归咎于企业内部存在的亚文化。而使用诸如“创新商值”这样的结构化评估工具，可以帮助企业检验这些抱怨是否属实。例如，一家全球性的医疗设备公司想要实施一项以推进运营协调性为目标的新的全球运营战略，却在变革项目实施两年后面临了巨大挑战。公司高管及资深经理们都认为原因在于英、美两国事业部及职能部门之间存在的文化差异。但令人吃惊的是，评估结果却显示两个不同地区事业部在各创新文化模块上没有统计差异。这就意味着，变革项目遇到挑战是由其它方面的因素造成的。

3. 揭示想法和行动之间的不协调

运用该评估工具的另一项价值是，能够将人们的想法与实际情况相互不协调的地方暴露出来。例如，调查发现大多数高管对于自己“探索新机遇的渴望”给予了很高评分，但却不能为员工提供时间、空间和资金来追求创新机会。相似的，一些高管对自己“为员工提供追求机会的自由氛围”这一项评分很高，但他们的下属却反馈说，团队的工作氛围是刻板的、官僚主义的。

4. 推动可能的变革

“创新商值”评估工具的一项优点是能够运用于任何层级。即便是在一家文化刻板的企业中，团队领导者也可以使用该工具在团队内部建立创新思维、推动创新行动。通过让团队成员回答54个调查问题，任何子公司、部门和团队的领导者都能够确定其职责区域内的创新商值，并在此基础上推动积极的变革活动。

5. 正确运用评估结果

该评估工具的使用并不意味着要在六大模块之间及其所包含的各项要素之间寻求平衡。一些在某几项要素上得分较低、但在其它要素上得分较高的公司仍有可能能取得成功。当然，也不能期待在公司内的各个部门之间找到平衡，例如：企业合规部门的创造力通常就不如营销部门。

从创新评估到变革行动

在获得了关于企业创新文化的清晰描绘之后，接下来管理者将聚焦于急需提升和最有可能获益的具体领域。为了更有效地将评估结果转化为企业行动，高管们需要注意以下两项原则：

关注于强项

大多数高管都想要立即解决创新商值评估中所呈现的负面问题，但经调查发现，企业基于评估结果采取的最佳措施是：关注强项，打造组织优势。例如，为了帮助公司变得更具企业家精神和创新性，一家大型的欧洲保险公司特别设立了一个风险事业部，但却发现新事业部并没有完成它应该完成的任务。在经过评估之后，高管们发现：新事业部没有鼓励不同层级的员工共同参与创新举措，这就导致该事业部形成了缺乏共同协作的工作氛围。与此同时，评估结果也显示员工们渴望创新和创造性，并且他们认为企业内部有拥护创新、且具备成功经验的创新人才，能够支持创新举措获得成功。在了解了这些情况之后，高管们得出结论，他们需要做的只是促进组织内部人员相互协作，从而让创新发生。

在小范围推动变革，再逐步推广

当经理们想要变革组织文化时，他们通常会一次性做很多尝试。一个比较好的策略是聚焦在几件事情上，并随着时间的推移，充分利用在这几个方面的成功，推动更广泛的变革。文化变革是非常缓慢的，当被要求参与变革时，人们经常会表现出对抗心理，抵触和怠慢非常普遍。在这种情况下，效果最佳的是“展示，而非推销”式的说服方式。此外，对变革的“早期采纳者”给予大量的鼓励也十分重要。

除非外部震动或内部危机，一般情况下，想要快速改变组织根深蒂固的观念和行为、重新定义成功标准是非常困难的。为了达到最佳效果，领导者至少应该在一开始制定阶段性的胜利目标。一个有效的方法时：在变革的初始阶段，先要求一至两个事业部将变革聚焦于创新文化模型54项元素中的最多三项。他们在小范围取得的阶段性成功，将能推动在更大范围的提升，因为可衡量的结果比争论、宣传活动和命令更具效力。当人们看到自己的同事变得更有效率、更愿意参与、也更为成功时，他们也会更有意愿做出改变。

运用“创新商值”工具进行评估，只是企业提升组织创新文化的第一步。企业在制定具体的方案时，应聚焦于组织的优势方面，并从小范围入手推动变革，然后再逐步推广。最后，企业应当对过去的成功保持警惕。随着时间的推移，组织当前拥有的强大文化，却有可能在日后成为企业创新的绊脚石，让企业忽视了新技术、新的商业模式、新的竞争对手的出现。曾经极具创新精神的市场领先者，在之后的发展中却变成缺乏想象力的官僚机构，这样的例子在商业史上比比皆是。

企业高管们都希望企业更具创新性，他们阅读大量创新书籍和文章，参加相关会议和课程，以期发现创新成功的灵丹妙药。一些新兴公司的创新能力让人印象深刻，例如谷歌、Facebook成功地创造和销售具有突破性的产品和服务；而一些成熟企业的创新能力也令人惊叹，例如苹果、IBM、宝洁、3M、通用电器等等。这些企业一次又一次地实现了自我突破和重塑。他们究竟是如何做到的？

一项针对759家公司的创新研究结果显示，与劳动力、资本、政府政策及民族文化相比，企业文化是带来革命性创新的更为重要的驱动力。该结论又抛出了两个关键问题：究竟什么是富有创新性的企业文化？若企业不具备创新文化，是否有方法创建创新文化？

为此，以创业学闻名的美国巴布森学院的技术创新教授Jay Rao和管理学教授Joseph Weintraub合作开展了企业创新文化研究。两位教授具有30年以上大型企业高管定制培训和发展经验，且围绕创新、领导力和企业家精神等主题进行教学和咨询工作。在此次研究中，教授通过大量相关领域文献调查和访谈，在学术界、咨询公司和企业研究成果的基础上，建立了包含六大模块的创新文化模型，并开发了与之匹配的评估工具，帮助企业精确定位组织的创新优势和劣势，明确应从哪些具体的方面入手，构建有利于激发创新的企业文化。

构成企业创新文化的六个模块

这个创新文化模型包含以下六大模块：价值体系、行为、氛围、资源、流程和成功评判。

价值体系：价值体系决定了企业如何进行优先排序、如何决策。它体现在企业如何分配时间和金钱上面，体现在企业的领导者做了什么、投资了什么，而不是他们说了什么、以及公司年报上写了什么。

行为：行为是指人们在创新事业中的行动表现。作为领导者，这些行为包括：有意愿用新产品来替代现有产品；用生动描绘的愿景来激励员工；去除繁文缛节来促进工作获得成效。对员工而言，这些行为包括：顽强克服技术障碍；在预算紧缺时想方设法获取资源；倾听客户心声。

氛围：创新的工作氛围可以让人们充分融入，并能激发热情，促使人们在一个相对安全的环境中承担风险，并鼓励人们学习和独立思考。

资源：资源包含人员、系统、项目这三个核心要素。当然，人员（尤其是“创新拥护者”）是其中最为关键的，因为他们对组织的价值体系和氛围具有很大的影响力。

流程：流程是指开发创新的路径，可以是用于获取和筛选创意的“创新漏斗”（innovation funnel），也可以是评估和优选创新项目的“门径管理系统”(stage-gate system)。

成功评判：对创新成功与否的评判可以从企业外部、企业自身以及个人三个层面获得。其中，外部的评判标准包括：客户及竞争对手认为公司在创新方面的表现如何；创新是否获得了财务上的回报。成功评判通常强化了企业的价值体系、行为和流程，进而推动许多后续的行为和决策，如：谁应该得到奖励；哪些人应该被雇佣；哪些项目可以获准通过。

这些模块之间相互动态连接，例如，企业的价值体系将对员工行为、工作氛围、以及对成功的定义和评判产生影响。企业在培育创新文化时，通常会对易于评估、工具导向的模块（资源、流程、成功评判等）给予大量关注，但较少关注那些较难评估、人员导向的方面（价值体系、行为和氛围）。的确，涉及人员价值观、行为和工作氛围的内容往往更加无形且难于管理，然而对于塑造企业创新文化、建立可持续竞争优势却发挥着巨大的推动力。

创新文化模块在企业中的体现

顶尖设计公司IDEO：价值体系、行为

IDEO高度重视能转化为生产力的创造力，并将其与有趣的行为进行关联。IDEO员工的日常工作中充满了孩童似的趣味性：通过探索来产生许多构想；通过动手实践进行学习；通过角色扮演与用户建立共情。IDEO的办公场所也张贴着各类标语，宣扬公司“深入探索问题”的原则。当然，以上的工作惯例只是IDEO创新流程的第一阶段。之后，IDEO的员工们就需要对产品的设计和实施进行决策。这种横跨了趣味性和商业性的行为风格，已经帮助IDEO成功推出了从电脑鼠标到医疗设备的数百种外观和功能俱佳的产品。

科技创新型企业W.L. Gore：氛围

安全感是创新氛围的一项重要因素，无所畏惧的工作氛围将鼓励人们勇于承担创新风险。以Gore-Tex面料等高性能产品闻名的美国特拉华化工产品公司W.L. Gore在打造创新氛围方面堪称典范：在追求新颖解决方案过程中产生的错误，在公司被欣然接受为创新流程中的一部分；当项目被“枪毙”时，员工们用啤酒和香槟庆祝它成为过去；当项目失败时，员工们进行事后反省，分析失败是由于概念缺陷、执行薄弱、还是其它原因。事后反省的目的不是为了责罚，而是为了学习和提升。

新型信息技术公司Rite-Solution：流程、成功评判

Rite-Solution的创始人意识到企业无法垄断最好的脑力资源和创意，于是这家位于罗得岛州的系统和软件公司开发了一项程序，以充分激发员工的集体创造力。在Rite-Solution，有几十个项目构想在公司内部“上市”，并附有详细的方案说明。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟金用于投资虚拟“股市”，并根据自己的判断将这笔金额分配在有价值的“股票”上。员工们也可以根据偏好自愿为这些项目工作。管理层利用员工的集体智慧决定启动哪个项目。而一旦项目成功转化为商业产品，虚拟金就能兑换成现金。

大型家用电器制造商Whirlpool：资源

公司能够拥有的一项最重要的创新资源，是一个熟知创新、并能够指导和实施创新的专家团体。几十年来，作为全球最大的家电制造商，惠而浦以工程制造为导向，专注于产品质量和成本。1999年，这家总部位于密西根的公司确立了新的目标：要成为业界公认的创新领袖。起初，公司从全体员工中挑选了75名员工参与创新产品的头脑风暴，这个团队提出了一项拳头产品，但大多数想法被认为不切实际或无关紧要。为此，惠而浦决定尝试一种不同的策略。

首先，每个受薪雇员被要求参加一项商业创新课程。其次，公司对特定的员工进行培训，这些被称为I-mentors（创新导师）的员工，在确保完成常规工作的同时，需要经过特殊训练，包括如何引导创新项目、如何帮助人们完善构想等。此外，公司的内部网站开设了论坛，帮助员工学习创新原则、了解最新研究动向、追踪创新构想转变成商业成果的进展。惠而浦的创新团队包含了公司各个层级的人员，他们共同筛选和审查新的想法。

在该项目实施两年之后，惠而浦拥有了100多个商业构想、40个实验中的概念以及25个处在原型阶段的产品和商业构想。到2008年，惠而浦190亿美元的收入中，有40亿美元来自创新领域的新产品。惠而浦全球6万多名员工中，有将近1000名创新导师。高管们在一定程度上将成功归因于企业在创新流程和培训上的投资对公司文化带来的改变。

惠而浦的案例表明，系统、全面的创新举措的关键起点在于建立一个创新专家团体，大多数创新来自于这个团体内部。这个团体必须拥有通用的语言，这就需要对创新的语言、概念和工具有深入的理解。

欧洲工商管理学院战略学教授W·钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在2005年出版的《蓝海战略》一书中论述了企业如何打造基于“差异化”和“低成本”的价值创新战略，开辟非竞争性的蓝海。在过去的十年间，蓝海战略在世界范围内产生了巨大反响，被译成43种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的最高纪录。十年之后，《蓝海战略》推出了新的扩展版本，两位教授在新版中重点补充的内容是：企业在开辟蓝海之后，如何取得持续的成功。

面对已经开创的蓝海，企业应如何确保其战略产生高绩效，并具有可持续性？两位教授指出，关键在于企业的三项战略主张（价值主张、利润主张和人员主张）必须协调一致。具体来说，蓝海战略要获得成功并具有可持续性，企业要能够提供具有吸引力的产品或服务，要能够基于所提供的产品和服务来建立一套能为公司盈利的商业模式；同时还要能够激励员工为公司效力，共同执行战略。换句话说，企业要向购买者提供强有力的价值主张，并以行之有效的利润主张作为支持，而可持续战略的执行则主要依靠具有激励性的人员主张。

从另一个角度来说，这三项战略主张为企业提供了一个组织框架，确保组织以系统的方式来制定和执行战略。如果企业的战略没有充分开发这三项战略主张并确保它们协调一致，则通常只能取得短暂的成功甚至完全失败。这也是许多公司容易落入的陷阱。

让企业的战略主张协调一致

一个成功的可持续的蓝海战略需要三项战略主张相互协调一致，以同时支持“差异化”和“低成本”这两项关键的战略要素。两位教授以英国慈善机构Comic Relief (喜剧救助组织)为例，阐述组织如何通过实现战略主张之间的相互匹配来创建高绩效和可持续的蓝海。

在Comic Relief建立初始，英国的慈善募捐领域早已是一片深红色的海洋，市场高度饱和，充满竞争。任何慈善机构若想要脱颖而出，则必须更努力地组织募捐和策划营销活动。与此同时，公众也对大量要求募捐的团体感到困惑，产生了捐助疲劳。面对激烈的竞争，Comic Relief却能跳出红海，其自1985年发起的“红鼻子主题日”、“红鼻子慈善夜”活动迄今已为基金会募资超过10亿美元。其持续成功的关键，正是围绕“差异化”和“低成本”实现了三项战略主张（价值主张、利润主张、人员主张）的相互协调和高度匹配。

价值主张

传统的慈善募捐通常都是通过激发人们的怜悯心（想想照片上那些忍饥挨饿的孩子们吧）来筹集资金，依靠贯穿整年的活动从高收入捐赠人群那里获得大量捐助。与此不同的是，Comic Relief一年只举办两次慈善活动，且主题都是围绕如何通过有趣的事情来改变世界。

Comic Relief活动的参与方式既便宜又简单：只需花费一美元，购买一个小的塑料红鼻子即可。截至目前，已有超过7000万人参与购买。人们也可以通过向朋友、家人或同事展示滑稽的动作来完成捐助，在捐出善款的同时，也获取了欢乐。不同于传统的慈善组织，Comic Relief对每一次哪怕是微小的捐赠也给予认可，认为即使对于最清贫和最年轻的捐赠者，他们的善举也有助于“改变世界”。

当传统慈善机构想方设法从捐赠者那里获取捐助金时，Comic Relief却着力打造其独特的一年两次的活动体验，以消除捐助疲劳。此外，Comic Relief还秉持将捐赠款100%花费在慈善项目上的“金磅原则”，承诺绝不将善款用于支付机构的日常管理和运营。

以上这些方面共同构成了Comic Relief的价值主张，不仅有趣、明确，也让捐赠者通过一次小小的捐助感受到了极大的不同。换句话说，该项价值主张同时满足了差异化和低成本，无论年龄长幼、收入高低，所有的人都能参与其中。

利润主张

那么，Comic Relief是如何在履行“金榜承诺”的同时，又能支撑机构业务的运营和扩张呢？答案就是，Comic Relief同时还拥有卓越的利润主张，作为对其独特的价值主张的有力补充。

传统募捐活动的形式不外乎举办嘉年华活动、通过邮件或电话向个人征集、运作慈善商店这几种，且每种形式都需要很大的开销。而据估计，Comic Relief砍掉了超过75%的传统募捐活动。具体来说，Comic Relief依靠现有的零售商店出售红鼻子，而不是自己运营慈善商店；通过支持其它慈善机构来开展慈善项目，而不是自己运作项目。因此，其管理成本可以忽略不计。同时，它面向公众的轻松逗趣的募捐方式，也使募捐成本降到最低。众星云集的“红鼻子慈善夜”这一喜剧盛会，花费也几乎为零：网络电视商提供直播时段；名人们自愿捐出自己的服务，并产生令人兴奋的话题传播点来驱动口碑传播；而企业合作伙伴则通过现金或实物捐助来承担主要的运营费用。

简言之，Comic Relief差异化且低成本的利润主张有效地支持了其价值主张。

人员主张

依靠受其价值主张鼓舞的小型员工团体，Comic Relief的人员主张聚焦于激励募捐志愿者、企业赞助者和社会名流，从而确保其价值主张和利润主张的可持续性。

为了吸引大量的募捐志愿者，Comic Relief致力于让人们能够轻松地从募捐活动中获得乐趣和尊重。人们只要两年一次担任志愿者即可，Comic Relief的官网也建议大家通过有趣、逗乐的方式来完成捐赠。当朋友和同事们看到他们在做的贡献时，志愿者们也会感到自豪。

对企业赞助者和社会名流而言，参与该活动也同样方便，何况还能为自身赢得免费宣传的良机。毫无疑问的是，Comic Relief的“金磅承诺”也对他们的积极参与起到了推动作用。

Comic Relief的故事表明，蓝海战略的持续成功是建立在相互匹配的价值主张、利润主张和人员主张之上的。这三项战略主张不仅相互支持，更能够相互强化。

许多企业往往重点关注了其中的一项或两项战略主张，而忽略了其它的部分。任何企业如果只拥有和谐的价值主张和利润主张，缺乏与之匹配的人员主张，则会面临执行失败。同样的，如果只拥有积极的人员主张，但在价值主张和利润主张等战略内容层面比较薄弱，则会在业绩方面表现欠佳。此外，一项或两项战略主张往往较易被竞争对手模仿。但如果具备了全部三项战略主张，要模仿起来则困难的多。

对于所有想要创建具有可持续性的蓝海市场的企业来说，都需要自问以下两个问题：

• 如何使企业的三项战略主张相互支持和强化，以形成一个稳固的、积极的、加强的循环？
• 如何利用强有力的价值主张来强化利润主张，或者如何基于强有力的人员主张来创建稳固的价值主张？

综合以上，创建具有可持续性的蓝海的关键，就是使基于差异化和低成本的三大主张之间互相协调和高度匹配。这样不仅令竞争对手难以模仿，更延长了企业所开辟的蓝海的生命力。这也就是为什么Comic Relief自创立30多年以来，一直能够在蓝海中遨游。而一度成功开辟了蓝海的许多其它企业，却在不久之后便难以为继。

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“创新是如何产生的？”“创新如何支持业务增长？”“我能否成为一名创新企业家？”麻省理工管理学院领导力中心执行主任Hal Gregersen、美国杨百翰大学经济学教授Jeff Dyer与创新大师Clayton M. Christensen在《创新者的基因》一书中介绍了他们研究提炼出的创新者所具备的五项关键技能：关联、观察、实验、发问、交际，并阐释了每个人都能通过这五项技能的提升来激活隐含在体内的创新基因。

在介绍“创新者的基因”之前，请先思考这样一个问题：你如何定义企业家？一个典型且正确的回答是：企业家就是那些创立并运营企业的人。这当然也就包括了开连锁干洗店和果汁店的企业主。

然而，这些企业并不是真正拉动经济增长的引擎类企业。事实上，根据Amar Bhide教授的研究，全世界有85%的企业家所创办的企业都是基于他人的想法，而只有约15%的企业家启动的业务是基于自己的原创构想。亚马逊创始人JeffBezos在传统实体书店的世界中建立了在线图书销售业务，并且通过电子书阅读器Kindle和数字书店使人们进入了电子阅读时代。正如苹果公司广告“Think Different”（非同凡响）所表达的精神一样，以Bezos为例，世界上那些最具创新精神公司的创始人确实是“疯狂的”一类人，他们通过创造前人从未想到过的新业务来改变世界。

麻省理工管理学院领导力中心执行主任Hal Gregersen、美国杨百翰大学经济学教授Jeff Dyer与创新大师Clayton M. Christensen在《创新者的基因》一书中，介绍了他们研究提炼出的创新者所具备的五项关键技能：关联、观察、实验、发问、交际。

任何人想要了解自己是否有可能成为一名具有创新性的企业家，都可以通过下面的测试来进行快速诊断：

• 关联：我是否经常利用不同的想法和知识，创造性地解决具有挑战性的问题？
• 发问：我是否经常以提问的方式来验证他人的基本假设？
• 观察：我是否通过直接观察人们与产品或服务的互动方式来获得创新想法？
• 交际：我是否经常和具有不同背景、持有不同观点的人（例如来自不同事业部、行业及地区的人们）沟通交流，从中发现和提炼新的经营理念？
• 实验：我是否经常尝试创造新的做事方式？

针对全球6000多名高管和企业家的调研数据显示：

对上述5个问题均回答“同意”或“非常同意”的测试者，都是那些基于与众不同的想法来创建具有创新性和卓越财务表现业务的企业家；

如果针对上述问题中的至少3项回答“同意”，则表明测试者的状况一直都有利于实施创新，或有可能成为一名创新企业家（正如《创新者的基因》一书共同作者克莱顿•克里斯坦森所说的，具备“破坏性创新”的潜力）；

但如果测试者并不赞同这些陈述，换句话说，就是并不经常做这些事情，那么则不太可能成为一名创新者，除非做出一些改变。

好消息是，如果测试者愿意改变自身行为，那么就可以增加成为创新企业家的可能性。但对于大多数企业家而言，这也是必然的选择。这需要付出极大的努力，要对个人的生活习惯和行为作出真正的改变。

简单来说，具备创新精神的企业家有着不同的行为表现和差异化的思维方式，并最终创造出与众不同的成就。创新企业家携带的创新者基因主要表现在：定期提出有针对性的问题；像人类学家一样观察世界；与不同的人交际沟通，从中获得新的想法；勇于尝试探索新的解决方案，并善于将看似不相关的独立见解关联起来，创造突破性的业务构想。这就是那些全球著名企业家所做的，也是那些虽然名气不大、却同样具有创新性的企业家所做的。

例如，来自南非的GlenJakins就反复运用这些技能，创建了一些令人称奇的新业务。Glen最近的一项业务与他在北美红杉林露营时的遭遇有关。某一天傍晚，附近的一位露营者启动了柴油发电机，并运行了大半个晚上，完全打破了森林的宁静。这次让人恼火的经历让Glen决定创造一台真正的静音发电机。为此，Glen遍寻完美的电池技术（兼顾轻便性与长时间充电性），为那些没有插入式充电功能的电池增加太阳能电池板，并利用当地大学的工程专业人才开展项目工作，最终交付了一台真正的静音发电机。在电源故障的情况下，该静音发电机可保证一台标准尺寸的冰箱运行一整天。Glen的细心观察是创建一些从未被创造过的事物的催化剂。

Glen的工作方式也正是全球众多创新企业家开展创新性业务的方式，他们日复一日地发问、观察、交际和实验，以产生新的想法。通过这些活动，创新企业家为人们面临的问题找到了新的解决方案，为人们的生活、也为全球经济创造了新的价值。这就是为什么我们的世界需要更多“想法不同”、“行事方式不同”的企业家，正是他们为人类带来了许多突破性的改变。

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Zara作为世界上最成功的持续增长企业之一，其背后的运营模式近年来受到广泛关注，更成为同行业竞相模仿的标杆。事实上，Zara的独特商业模式早在1975年企业成立之初便已形成，却只是在近10年间才从商学院教授的教案中逐渐走入大众视野。Zara模式为什么没有更早地被洞悉和复制？又为何能够为企业带来持续的增长？作为Zara模式的忠实粉丝，欧洲工商管理学院教授Karan Girotra 和Serguei Netessine认为，答案就在于商业模式创新本身的实质。

Zara的独特商业模式，就是为了实现对时尚趋势的最快速响应，确保店铺的货架上总是摆放着最时髦的衣服。大多数人对Zara模式的关注聚焦于该模式是如何运作的，而两位教授的研究则聚焦于该模式如何能为企业带来持续性的收益。

Zara成立于1975年，其母公司Inditex集团2001年上市，是世界四大时装连锁机构之一。在成立的最初5年间，Zara创始人Amancio Ortega琢磨出响应性和速度（而非成本）才是占领服装零售业的关键。因此，Zara做出了与低成本战略完全不同的部署：在昂贵的区域进行生产加工，采用昂贵的物流运输模式…一切都是为了能够以最快的速度对潮流趋势做出响应。在长达40年的时间里，这样的商业模式为Zara创造出独特的竞争优势，带来了持续的增长和收益，其创始人Amancio Ortega也于2015年登上了彭博全球财富榜第二名的位置。

不出意料的是，近年来Zara模式吸引了相当数量的模仿者和追随者，优衣库、芒果（Mango）和H&M就是其中的代表。但让人们感到费解的是，为何在经过这么长时间之后，外界才开始注意到Zara模式，并进行模仿？

为了更好地阐述商业模式创新区别于技术创新和产品创新的实质，两位教授列举了两个著名的创新案例。辉瑞公司重磅推出的药物万艾可在1996年取得专利，并于1998年推向市场。5年之内，市场上便出现了万艾可的两个强大竞争对手：西力士和艾力达。尽管万艾可具备所有的先发优势，但竞争者的出现还是让万艾可的市场份额在短期内从90%降到了50%。万艾可作为获得专利的爆炸性产品，至多也只能为公司赢得5年的市场主导地位，之后便难以避免被其它竞争对手赶上。而医药行业已经是受专利保护最多的行业。

再看另一位创新者的命运。2007年，随着iPhone智能手机的推出，苹果公司革命性地改变了智能手机市场。但仅在数月之后，三星也推出了一款配有惊人相似的触摸屏界面的手机。而自iPhone手机问市至今，其革命性的界面交互以及之后的应用平台都已成为竞争对手推出智能手机的标配。

通过比较苹果、辉瑞和Zara的例子可以发现，当辉瑞的技术创新优势和苹果的产品创新优势在5年之内被竞争对手竞相模仿时，Zara的商业模式创新却保持了“低调”，并为企业带来了持续的盈利。是Zara在保护创新方面做得更好吗？

两位教授认为答案在于这些创新的实质。尤其是，Zara在商业模式方面的创新，不同于苹果iPhone、辉瑞万艾可的产品和技术创新。正是商业模式创新本身所具备的独特性，使企业能够从中获得可持续的利益。

-> 首先，商业模式创新往往根植于公司的内部流程中，不容易被竞争对手觉察；而新产品、新技术的推出则往往大张旗鼓。商业模式创新属于比较隐蔽的创新方式。

-> 其次，复制竞争对手的创新商业模式要比模仿竞争对手的产品设计困难得多。商业模式创新往往融入在企业的基因中，形成了一套核心的运作逻辑，竞争者如要改变自己来适应这样的商业模式，绝非易事。

对于所有在商业模式创新道路上摸索前进的企业来说，Zara通过商业模式创新取得的成功无疑是一个积极的讯息：尽管产品和技术创新易被模仿，但商业模式创新却能为企业带来持续的增长和收益。

引言：

由大数据带来的需求分析技术（Demand Analytics）能够帮助企业深入发掘和洞察客户需求，为企业制定创新战略提供重要依据。欧洲工商管理学院市场营销学教授JoergNiessing与思略特（Strategy&）公司合伙人James Walker的一项研究调研了500多家不同规模的企业，证实了用好大数据的关键并不在于工具和技术本身，而在于企业是否建立了相匹配的机制和流程，并组建了合适的团队。如此，才能有效地将纷繁的数据转化为有价值的商业情报，支持正确的战略决策。

《纸牌屋》、大数据与需求分析技术

《纸牌屋》这部描述华盛顿特区政治全景的网络自制剧在评论界和美剧迷中都收获了不俗的口碑，同时也为制作方兼播放平台Netflix新增了百万用户。当初Netflix在决定投资制作《纸牌屋》时，可谓胸有成足。他们深入挖掘了2500多万订阅用户的观影偏好（例如：追踪用户重复播放的片段、统计男主角凯文·史派西的收视数据等），成功预测了政治类戏剧能吸引观众的注意力，并基于对大量数据的分析结果创作了剧集。不出所料，《纸牌屋》一经推出后便大受欢迎。

两位研究者认为，《纸牌屋》的成功正是源于近年来改变商业世界的以下三大趋势：

大数据：可用数据在未来几年继续呈指数级增长，且数据存储成本在不断降低（2005年1.3亿字节的存储成本，预计2015年可存储80亿字节）。

数字化转型：零售、金融服务、娱乐等行业向数字化商业模式转型，带来了用户数据的爆炸，这些数据来源于社交媒体、网店、流数据、地理位置信息等十分广泛的渠道。

“以用户为中心”：通过围绕用户需求来重新设定企业的整套运营模式，企业能够以最低的成本为其最忠实的客户提供最大的价值。同时，“以用户为中心”的趋势也与“大数据”和“数字化转型”的趋势相互促进。

随着数据总量以及数据类型的不断增加，企业越来越青睐于使用大数据技术来实时地分析数据、支持决策制定。这大大提升了需求分析技术和应用（Demand Analytics, 简称DA）在企业决策制定方面的潜在作用。尤其是在面向需求方的领域中（如品牌、市场、预算、定价等），以数据为中心的需求分析能够帮助企业制定出更优的决策。

需求分析能力对企业经营绩效的影响

Joerg和James在研究中获得了具体的数据，证明了企业在需求分析上的卓越表现与经营绩效提升（例如：销售、利润、股东回报）之间的相关性。他们发现，那些在需求分析领域表现最为卓越的公司都拥有较高的绩效水平；且这些公司中约有70%在提升需求分析技术和应用方面都进行了较大规模且持续稳定的投入。相反地，在需求分析方面表现滞后的公司中，超过50%的公司其绩效表现最好也只是达到平均水准。对那些需求分析领先企业的高管们的访谈结果也支持该项研究发现：80%的高管认为，需求分析是企业绩效非常重要的驱动力。此外，该项研究还发现：需求分析和企业经营绩效之间的相关性不仅存在于B2C领域，也存在于如化学及工业品这样的B2B领域。

领先者是如何做的？

对于任何公司而言，需求分析能力的提升都离不开在流程、数据可用性、人员以及技术这几方面进行投入，并且对前面三项的投入往往要高于对技术的投入。同时，这些公司需求分析能力的发展与企业战略之间必须要有明确的关联。那些在需求分析上做了重大投入的公司获得了可衡量的业务结果：26%的受访企业表示，需求分析有助于业务扭亏为盈，并提升利润率。这种相关性在消费性包装品、零售、金融服务这几个行业中尤为显著，且所有地域都明显呈现出该相关性。

而要在需求分析领域取得突破，企业必须专注于以下四项关键成功因素：

1.流程：拥有清晰的需求分析流程，且与企业的关键业务流程（如战略定义、年度计划、预算流程）协调一致。

2.数据可用性：提供易获取、高质量的数据，以及基础的自动分析功能。

3.人员专业性：所有参与需求分析的人员必须是各自领域的专家，或企业至少要配备需求分析领域的顶尖人才，外加一些专家。

4.团队资源：企业必须组建一支跨学科、包含多位专家的需求分析团队，或至少有一支专职于分析的小团队。

可能让人颇感意外的是，Joerg和James的研究表明：具备完善、合理的需求分析流程比拥有技术更为重要。创建一个既定的流程就意味着企业必须使数字化分析成为决策制定中必不可少的一部分；企业任何大的举动，从新产品落地到推动企业运营变革，都需要数据驱动作为决策依据。在需求分析领先企业中，90%的受访者表示他们的企业正是这样做的。需求分析能力从企业的一项竞争优势发展成为一项必备技能，可能只是时间问题。但我们相信，那些尽早在该领域居于领先位置的企业，将能够更好地支持企业创新战略的制定和执行，帮助企业提升经营绩效。