在产品更迭加剧的21世纪，人们热烈地追求个性与新意，企业为了满足多样的客户需求、创造更多的利润，也在寻求更多的创意。然而，仅有好的创意是远远不够的：西奥多•李维教授 早在1963年刊登于《哈佛商业评论》上的文章 – 《光有创意不够》（Creativity is not enough）中就指出，拥有创意并不是企业发展的点金石，企业需要的是以有效的方式将创意付诸实施，即真正意义上的创新；为了能跨越从创意到创新的鸿沟，作为企业管理实践主体的个人应在这一过程中扮演桥梁与催化剂的角色；而从组织角度来看，大型组织因其独有的特性，往往能很好地接纳与孵化创新。该文在当时以前瞻性的思想辨析了企业在创新实施过程中所存在的误区，并提出了相关的解决方案，其内容和观点对于现今企业的创新管理活动，仍具有重要的指导意义。
不管我们谈论的是公司、工会、还是政府，大型组织的目的都是为了建立一定的秩序，产生服从性和使命感，以完成特定的工作。只有通过遵循可预测和可知的规范制度，组织内的人员才能高效地达成最迫切的目标。
这样看来，组织与创新似乎天生就格格不入，而组织和顺应则是水乳交融。为了能让创意尽情发挥、创新有序推进，组织应当营造“宽容的环境”，这其实是在攻击“组织”这个概念。因为组织存在的目的之一就是不能让纷繁的构想和创意毫无约束地不断传播。
以上论点便引出了一个看似可怕的问题，即如果顺应和刻板是组织存在的必要条件，而这两者反过来又会抑制创新 – 例如组织要求创意提出者把创意转变成创新成果的所有过程细节交代清楚，结果会让创意提出者感到窒息 – 那么这一切是否意味着大型组织会因为不适合创新而面临恐龙灭绝般的厄运？
事实上恰恰相反，依托大型组织的组织特性，大企业的创新管理在某些方面更具优势。首先，大型组织的经济基础雄厚，可以分散风险，也可以由参与执行创新的许多人共同承担风险；其次，大型组织还有一种组织机制能够防御所谓的“大型组织保守症”：一些研究表明，相对严格的组织能够把自己的组织架构建立在一定的弹性范围内，这将为有创意但不具责任感的个人提供一个组织庇护。
企业要跨越从创意到创新的鸿沟，就需要创意的实践主体 – 企业中的个人在这一过程中担当起主导的角色。然而，由于个人在企业中所处的层级、扮演的角色不同，导致个人在企业创新管理活动中所面对的挑战和需要克服的阻碍也不尽相同。
以创意提出者为例，他们的创新思维往往非常活跃，常拥有很多大胆的奇思妙想。但他们通常并不了解组织将创意的想法转变成企业预期商业结果的管理过程，因而他们会下意识地认为：提出创意自然而然就能启动实实在在的创新管理活动。其次，正是由于他们中的大部分人都带有这种错误的观念，导致了这些富有创新精神的人才把着手推进创意实施的责任推给了其他人，他们从不跟踪创新工作的落实情况，并认为自身的工作责任在创意提出后就结束了。最后，由于创意提出者很少能够将自己的构想以一种恰当、有说服力和引人入胜的方式展现给他人，因此企业往往一方面抱怨好的创意“供给”不足，另一方面又忽略了许多出色的创意。
从企业运营主管的角度而言，他们通常是排斥那些未经深思熟虑的新构想的，原因主要在于他们日常工作的首要任务是处理那些没完没了、需要立即做出决策但又不知如何解决的问题，因此当下属向他们提出许多精彩的创意来帮助改进工作时，他们通常不予采纳，因为对他们来说每一个创意的提出和执行都会带来更多的问题，而他们的问题本来就已经很多了。当然，如果创意提出者就是运营主管的话，那么该条创意的实施就会相当有效了：这种从上而下的推行方式将快速提升下属的认同感，并促使他们高效地实施创新。
针对以上两类角色所产生的个人阻碍因素，企业可以采用以下应对措施：
其一、企业可以通过创新培训等方式在组织内部树立并推广正确的创新概念，增强创意提出者的责任意识，提升他们的创新管理技能，鼓励他们在提出创意的基础上再向前迈进一步 – 为创新实践提供可操作性的方案；同时公司的管理人员还可以通过恰当的责任机制来挑选出优秀的创新领导者。
其二、针对如何有效展示创意，并使创意被采纳的挑战，作为下属的创意提出者可以根据每个主管因个人经历和个人特质而对创新持有的不同态度，采取顺势而为、适应组织内部环境和负责任的举动，即在提出的创意实施计划中提供该项创新举措所涉及的风险和如何予以实施的具体管理细节。
总体来说，跨越创意与创新的鸿沟涉及到企业的方方面面，而其中最为主要的是创意提出者和主管人员的个人因素。在了解了这些阻碍因素产生的原因之后，企业就可以有针对性的解决创新过程中存在的问题，因地制宜地推进创新实施。
诸多企业在其创新管理的实践活动中，混淆了“拥有创意”和“实施创新”这两个概念：它们被笼统地称为“创新”。如此不清晰的定义导致企业在实施创新时仅停留在创意想法的提出，却没有通过一系列的管理步骤将创意转化为最终的价值创造。这样的“创新”不但没有达到推动企业进步的目的，相反的，操作不当所产生的副作用会阻碍企业的发展。因此，企业创新管理的首要任务是要认识到产生创意与实施创新之间的巨大差异。
“假设你认识两位画家，一位告诉了你他的绝妙构思，却没有动笔去画；而另一位拥有同样的构思，并把它画了出来。你显然会说后者才是富有创造力的伟大画家，但对于前者，你显然不会做出同样的评价，你最多只能说他是个大‘话’家。”西奥多•李维教授是这样以拥有画的绝妙构思和创作绝妙构思的画来阐释创意与创新之间的差别的。
同样的问题对应于企业创新则表现为“发挥创造力”与“成为创新实施者”之间的差异。拥有创新思维并发挥创造力相对比较容易，而成为创新实践者并推动创新实施是比较困难的。一个好的创意在一定程度上能够为企业开阔视野，但面对企业发展的最终目的 – 创造价值，企业需要做的是通过一系列的创新管理活动，来创作企业的“创意之画”，并以此为客户和企业带来价值 – 这也就是我们所说的真正意义上的创新。
在现代企业中，从来都不缺乏丰富创意和精妙构思，企业却没有按预期进行创新实践，其原因是企业缺乏将创意转化为商业成果和可持续的竞争优势的组织能力，缺乏那些有能力将创意付诸实践的人才。
因而，在企业践行创意的过程中，重点在于招揽和培养一批具有专业知识和创新管理经验的人才来实施创新，用实践来验证创意的可行性。企业可以通过创新培训来营造恰当的企业文化和创新氛围，并挖掘那些具有胆识、行动力和韧性的人才来领导创新。只有通过这样的方式，企业才能从拥有创意提升为创新实现，从而跨越遍布于创新之路上的鸿沟。